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從運輸型態看南州糖廠轉型經營之研究-以1968至2007年為例

為了解決溪湖 駕 訓班的問題，作者張聖坤 這樣論述：

本文以運輸型態為重點，紀錄南州糖廠自1968至2007年轉型經營之過程及結果；其次，以景觀論的觀點來探討南州糖廠由純粹製糖業轉型為觀光糖廠之緣由與成效。 研究發現：南州糖廠運輸型態的發展由蒸氣動力演進到柴油內燃動力，運輸甘蔗之車輛屬車身沒有附加鐵絲網的柵欄型蔗廂車，為全台糖糖廠獨一無二之特例。再者，南州糖廠為發展觀光事業，曾試圖積極轉型為觀光糖廠；然而，其試辦之活動：小火車駕駛體驗被交通主管單位勒令停辦，觀光小火車亦因乘客日漸稀少而停駛，製糖工場則因缺乏妥善管理維修及保養，減低遊客參觀之願意。歸納南州糖廠轉型為觀光糖廠其經營失敗原因有：缺乏特色、公司經營政策的消極、工作人員分工不良、未

能和周邊遊樂景點結合；因此，無法吸引在地人及外來遊客願意深入探索南州糖廠特有的文化，最終導致糖業生產及糖鐵小火車等歷史文化特殊景觀在屏東縣消失無蹤。研究者亦由南州糖廠之研究結果，對台灣其餘糖廠若欲發展觀光事業提出相關建議。

台灣糖業鐵路經營之研究(1946─1982)

為了解決溪湖 駕 訓班的問題，作者李方宸 這樣論述：

台灣糖業鐵路經營之研究（1946─1982） 現代化工業均不能與運輸脫節，製糖業亦然。日據初期，台灣製糖會社從爪哇引進自築運蔗專用鐵路之觀念（山本悌二郎、鈴木源吉、草鹿砥祐吉等人的考察心得），並在1907年於橋仔頭工場試辦成功後，當時來台投資生產的其它日資製糖會社乃紛起效尤，它們在各地增建製糖工場時，亦修築以工場為中心，且向四面八方呈幅射狀、樹枝狀，或羽毛狀分佈之專用鐵路，簡稱「糖鐵」。隨著製糖業景況漸入佳境，製糖會社遂擴張工場生產規模，並大舉增築糖鐵以應付日漸增多的原料輸送需求。整體來說，台灣糖鐵之基礎路線規模在1920年即已奠定，係集中於西海岸中、南部的糖業發達區域內

。糖鐵原以運蔗為本務，然部分路線通過人口稠密且物產較豐地帶，倘若這些區域之聯外陸路交通長久以來皆處於欠便狀態下，則製糖會社往往主動或應地方要求而開放糖鐵從事對外營運，不僅服務民眾，亦能趁機謀利。至此，糖鐵乃有專用線及營業線的區別。 台灣糖鐵營業線之鼻祖係鹽水港製糖會社於1909年5月20日開辦的「新營─鹽水港」區間，即日後台糖公司新營總廠之布袋線，其它製糖會社也在稍後紛紛跟進，殖民政府且頒佈相關法規或命令予以保障，故1910年代可謂糖鐵營業線的大舉開辦時期。另一方面，糖鐵不僅是當時台灣私鐵事業之奠基者，還長期佔有全台私鐵業界的「龍頭地位」。糖鐵雖然對外提供客貨運服務，但它終

究只是製糖工業之兼營項目，並非經營重點，且產業鐵路性格極為明顯，從其營業線與專用線的里程（後者數倍於前者）、運具配額（多數配置在專用線）與種類、主要營業收入項目（社用貨運>一般貨運>客運）等方面作觀察即可瞭解。邁入1920年代後，糖鐵遭逢之運輸競爭問題日漸嚴重，其競爭對手除了官鐵，尚包括民營公共汽車客運業者，後者更使糖鐵營業線客源大量流失。為謀生存，各製糖會社曾大量引進內燃動力客車從事營運而爭回不少客源，復因台灣總督府於1930年後加強對民營汽車客運業者（70%為台籍人士）的約束，甚至予以打壓，且管制油品用量（台灣在1937年進入戰時體制），他們被迫縮減車班及經營路線範圍，釋出之客

源逐漸回流到糖鐵方面，這才暫時止住糖鐵營運業績的頹勢。 迨至戰後，隨著國民政府（國府）接收台灣四大製糖會社（台灣、明治、大日本、鹽水港）資產而組成公營企業─台灣糖業股份有限公司（台糖公司），本省所有糖鐵營業線也擺脫私營色彩，搖身變為公營性質。台糖公司成立初期，為了配合生產需求，遂全力搶修在太平洋戰爭期間遭受破壞之糖鐵設備，且抽換部分老舊而不堪使用者。一般來說，糖鐵的路軌、場站、通訊等設備多於1946─1948年完成復舊；機務則先在1946─1948年進行整頓，修復既有之機車、車輛、輔助設備，復於1948─1950年補充部分機車。此外，台糖公司且在1951年元旦成立鐵道室以綜

理糖鐵業務，堪稱「由亂入治」的象徵性指標，待一切就緒後，即著手研擬經營方針。另一方面，台糖公司尚承國府指示而儘快串成台灣西部糖鐵路網，使28所糖廠之路軌系統能彼此聯繫，主要工程皆在1950─1953年完竣：貫通南北平行預備線及新築玉左線，前者係配合國防需求，後者則基於經濟因素。戰後的台灣糖鐵擁有兩種特殊體質：「製糖工業附屬經營項目」與「公營企業經營項目」，前項在日據時代即已具備，後項則於戰後才被附加上去，它們對糖鐵之營運產生某些干擾和侷限性。在如此條件下，糖鐵於經營上不僅要配合台糖公司的業務需求，且須服從國府及省鐵當局對其營運之干預或支配，動輒犧牲大量應得收潤以優惠某些特殊服務對象（軍人、學生

、民生必需品、軍品、台糖公司員工及其眷屬），未必遵循運輸經濟原則，亦使經營成本居高不降，復因遭遇公路運輸業的競爭，遂導致1950年代初期的營業線營運業績嚴重虧損。面對這般殘局，台糖公司鐵道室主任袁夢鴻乃指示「先求收支平衡，再謀降低成本」，並將透過「爭取運量」和「節省開支」等辦法予以達成，前者是積極手段，後者為消極作法，糖鐵之經營原則與方法當不外此一範疇，係自1951年起開始執行。經過一番努力，糖鐵營業線營運業績在1950年代中期即已達成收支平衡，並轉虧為盈。但好景頗短，從1957年起，糖鐵營運業績又出現不穩定現象，邁入1960年代更是每況愈下，主要原因仍與糖鐵的特殊體質脫不了關係─只要這兩者尚

存，無論糖鐵經營者再怎麼努力振作，均難以產生持久之效果，且虧損情況更加嚴重。對此，台糖公司鐵道室只得採取「精簡經營政策」，緊縮外部營運業務（主要是客運）以減少損失，因效果明顯而被持續奉行，終究使盛極一時的糖鐵營業線於1982年全數停辦外部定期業務。 本文探討之主題即台糖公司鐵道室研擬的經營方針對糖鐵營運業績的影響，重點則置於營業線，自1951年開始談起，且以其全面停辦外部定期業務的1982年為時間下限。