bmw集團旗下品牌的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列包括價格和評價等資訊懶人包

豐田主管的口頭禪：豐田幹部都這麼說、也都這麼做的工作準則

為了解決bmw集團旗下品牌的問題，作者OJTSolutions股份有限公司 這樣論述：

★《商業周刊》1392期商周書摘推薦      　　◎「製造速度不能比銷售速度快。」 　　◎「工作交接要像田徑接力，不是游泳接力。」 　　◎「有6成把握就去做！」 　　◎「站在這裡看30分鐘！」 　　◎「你知道公司的基準數字是什麼嗎？」 　　日本豐田汽車，蟬聯多年世界銷量第一至今。 　　為什麼能這麼強？理由居然是內部流傳超過 20年的口頭禪。 　　這些話，豐田人天天在做、天天要講。 　　本書作者為OJT Solutions股份有限公司， 　　裡面的顧問大都是在豐田汽車工作長達40年以上資深幹部， 　　由他們歸納出豐田主管的「口頭禪」， 一窺豐田式的管理學。 　　◎想躋身領導，你要有這

些口頭禪 　　．「不要天天忙救火，你有自己的事要做！」 　　主管的工作，不是漫無計畫的瞎忙，而是建立一套不會出錯的制度。 　　如果當主管還天天忙到加班，一定是做事方法出了錯。 　　你得問自己兩個問題，找出讓自己工作變輕鬆的方法。 　　．「你去過現場了嗎？」 　　豐田主管力行三現主義：現場、現物、現實，而且層級越高的人越愛跑現場， 　　因為管理的答案都在現場。至於「現場」要怎麼看？豐田主管告訴你。 　　◎指導部屬時，必記此口頭禪 　　．「你的薪水是誰給的？」 　　說到品質，豐田人會說薪水是顧客給的；提到生產，豐田人會說薪水是顧客給的， 　　所以做出公司喜歡的產品是領不到薪水的，找到顧客要

的才是豐田的標準。 　　．「兩個星期後我再過來看！」 　　在豐田，所有工作都有明確的完成日期。 　　期限未到前，主管不追進度、只給鼓勵，讓部屬學會對自己負責。 　　不過這不代表過程中主管放著不管，他們會備妥替代方案。 　　◎發生問題時，切記這幾句 　　．「光打地鼠是解決不了問題的！」 　　在豐田，修繕和修理是截然不同的兩件事。 　　修繕是彌補和修補，但問題還是會再冒出來。修理則是排除犯錯真正的原因， 　　所以豐田主管會從錯誤最常發生的地方開始著手。 　　．「根據事實和資料工作，別根據直覺和經驗！」 　　豐田主管在做每個決定時一定先自問： 　　「我是依據什麼事實讓部屬這麼做？」、 　　「

這是根據什麼線索思考出來的解決方案？」 　　先查明現狀、分析資料之後，才開始實施。 　　．「不要隱瞞虛驚體驗」 　　虛驚是指在現場所發生令人緊張的體驗，例如螺栓鬆脫或馬達往下移， 　　豐田人認為對於工作上的任何異常都不能隱瞞，要立刻行動， 　　趁麻煩出現前先摘除。所以在豐田，人人都要寫「虛驚報告書」。 　　◎橫展！你會更上層樓、格局大開 　　．「工作要像田徑接力，不是游泳接力。」 　　在豐田，主管不會明說「你的工作是這個」（游泳接力）， 　　而是說「你的工作大概是這樣」（田徑接力）， 　　他們營造出讓員工不斷提建議的氣氛，而非一刀劃清工作界線。 　　豐田式的接棒區管理讓橫向交流越來越頻繁

。 　　你所說的話，就代表你是什麼樣的人， 　　所以請向世界第一的豐田取經，學習他們的管理思考模式。 　　打造屬於你自己的口頭禪。　 推薦者 　　《經理人月刊》總編輯／齊立文 　　師大科技應用與人力資源發展學系助理教授／孫弘岳 　　「社長大人／Mr.President」版主／社長大人  

bmw集團旗下品牌進入發燒排行的影片

動態競爭與產品創新對營運績效之探討－以台灣高級豪華進口車為例

為了解決bmw集團旗下品牌的問題，作者張佑宗 這樣論述：

隨著國內經濟朝向M型化社會發展、貧富差距日益明顯之下，豪華進口車之消費需求日益增加。台灣豪華進口車市場長期以來由德國雙B(M-Benz、BMW)主導市場領先的地位，而後則有Audi及Lexus等知名品牌相互競爭，各品牌為了搶奪豪華汽車市場這塊大餅，增加自身的銷售量，造就競爭廠商之間的競爭互動十分多元。有鑑於此，本研究主要探討台灣高級豪華進口車市場動態競爭與產品創新對營運績效之影響，從中了解近十年來豪華進口車廠商間競爭情形。本研究採個案研究法，蒐集四家高級豪華進口車品牌2001年至2012年近11年間的相關新聞建置資料庫，再以次級資料法作為研究分析分法。研究結果發現，焦點廠商發表的車款與競爭廠

商的車款在競爭市場中同屬一個產品級距以及攻擊到共同競爭市場的情況下，就會引起競爭廠商也發表相同級距的車款做為直接回應；焦點廠商發表的車款與競爭廠商的車款在競爭市場中為不同產品級距以及產品線不足的情況下，競爭廠商則會以車款降價來做為間接回應；焦點廠商發表的攻擊行動中在面臨企業內部改組以及不會影響到競爭廠商的情況下，競爭過程中競爭廠商則會選擇不予回應。本研究透過動態競爭的思維，將有助於企業在動態的競爭環境中勝出。

歐遊六國：奧、德、俄、烏、波、捷

為了解決bmw集團旗下品牌的問題，作者鄧予立 這樣論述：

奧、德、俄、烏、波、捷，中東歐六國風采，令人「食過翻尋味」．．． 　　◎收錄作者旅遊奧地利、德國、俄羅斯、烏克蘭、波蘭、捷克等六個中東歐國家紀錄，增廣讀者見聞，更是旅歐最佳參考書籍。 　　◎超過300張珍貴圖片，印刷精美，如臨現場。 　　◎身為財經專家，作者於行文中，適度加入對當地經濟發展的觀察與省思。 　　歐洲──一個去過還想再去、看過還想再看，令人「食過翻尋味」的地方 千百年輝煌累積成的無限風采，隨著鄧主席的博客行腳躍然紙上．．． 　　漫步在音樂之都維也納，巡航約翰‧史特勞斯的《藍色多瑙河》追尋茜茜公主的影蹤；乘興遊訪公主的出生地──德國慕尼黑，適逢一年一度的啤酒節

，忍不住下場和老外軋酒；隨著歐洲國家盃足球賽事，一覽東歐的烏克蘭和波蘭，在二戰的遺跡中記取歷史的教訓，中東歐的湖光山色、童話城堡、千年教堂，以及世界八大奇觀之一的克里姆林宮，在珍貴影像中一一顯現．．． 　　「走在聖彼得堡的街道上，偉大詩人普希金的篇章自動浮現，在腦海中盤旋迴響，或激昂澎湃，或純真樸實．．．字字珠璣化成了真實的體會。」這，不正是旅遊的魅力！ 　　更多精彩內容請見 　　www.pressstore.com.tw/freereading/9789865780616.pdf 誠摯推薦 　　張曼娟／作家、姜冬梅／教授

汽車工業全球化：福斯集團全球佈局之個案分析

為了解決bmw集團旗下品牌的問題，作者林依璇 這樣論述：

多數的歐洲企業在面對競爭的時候，往往優先調整企業內部的組織，對於向外投資或佈局海外的意願普遍低落，因此錯失了競爭的機會。福斯集團雖然是一個龐大的企業組織，並受到德國工會力量的牽制，但對於產業環境的變遷，有極高的危機意識與果決的判別能力，因此創造其今日德國第一，世界第四的佳績。 福斯集團(Volkswagen AG)在二次世界大戰期間，成功的塑造出德國的國民車(classical beetle)，並有效地運用世界各地的生產資源，達到專業分工與降低成本的目標，並在中南美洲與非洲等地，建立完整的零件供應網路，與優秀的製造團隊。福斯集團佈局全球的策略，不單只是在當地設置生產據點，

以尋求廉價的勞動力，而是採用購併的模式，將其他製造車廠的生產與銷售網路納入到集團的體系裡，建立資源與技術共享的機制，讓其有彈性來反應市場的變動。 本文將研究的範圍切割為四大區塊，分別為西歐、北美洲、中國大陸、與中東歐地區，來觀察福斯集團如何在不同的市場裡，運用國際政經情勢，與集團本身的資源，來維持其在汽車產業的優勢。而福斯集團所採用的策略，將值得其他車廠作為日後發展學習的依據。