fedex查詢的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列包括價格和評價等資訊懶人包

變身成Google：不可不學的20條行銷心法

為了解決fedex查詢的問題，作者Aaron Goldman 這樣論述：

　　什麼企業讓大家又愛又怕？答案就是Google！ 　　為Google效命的人愛Google；用Google的人愛Google；向Google買廣告的人愛Google；買Google股票的人也愛Google（除非他們是在2007年底時買的）。 　　反過來說，替Google效命的人也很擔心，怕自己現在做的這份工作不知道哪一天就變成自動化了；使用Google的人很擔心，怕他們的個人隱私被Google揭露；向Google購買廣告的人很擔心，怕不知道哪一天他們的費用會意外提高；買Google股票的人很擔心，因為不知道什麼時候該賣出。 　　但是，每個人卻還是不停地在Google。 　　沒錯，這家年營收超

過二百億美元的公司絕對有獨特的行銷心法。 　　在本書中，數位行銷專家阿隆．高曼端出了20條震撼人心的行銷心法，全都直接取自Google攻防戰術。高登帶你深入浸淫在Google兵法（這項任務比你想像中簡單），為你提供打造、發展品牌（這件事也比你想像得更簡單）必備的知識和工具。在本書中，他會讓讀者大開眼界，看看從蘋果電腦到網路鞋店薩波斯 （Zappos）眾多成功企業如何運用Google的戰術。關鍵原則包括： 　　．納入群眾的智慧：直接從客戶身上找到你需要的信號。　　．越簡單越好：創造人們瞬間就可掌握、並能一直往下傳遞的訊息。　　．不要介入：加入對話，但要避免去干擾。　　．作法要像內容供應商：提供價

值，不要只是叫賣。　　．什麼都要檢驗：不可把計畫中的任何細節視為理所當然；你一定有進步空間。　　．亮出你的資產：到處傳播你的品牌。   作者簡介 阿隆．高曼 (Aaron Goldman) 　　是個不折不扣的Google狂，1999年開始使用Google後，便與Google結下不解之緣。2002年，曾經有機會擔任Google在芝加哥的第一任廣告業務代表。一年後，在麥斯線上（MaxOnline）任職時，促成了與Google的第一樁廣告交易。 　　協助過的公司包括戴爾電腦（Dell）、美國銀行（Bank of America）、威士（Visa）、赫茲（Hertz）以及州農保險公司（State Fa

rm）；幫這些公司推上Google搜尋結果列表的前端。 　　行銷資歷豐富，曾經任職於Google最大型的客戶之一-----宏盟媒體集團（Omnicom Media Group）。寫書目的就是要揭開Google讓人又愛又怕的神秘面紗。 譯者簡介 吳書榆 　　台大經濟系、英國倫敦大學經濟所畢業，曾任職於公家機關、軟體業擔任研究、企畫與行銷相關工作，目前為自由文字工作者。譯有《征服》、《看穿對手的商業戰術》、《第35個故事》、《行銷不必再喊選我選我》、《50堂領導力必修課！讓團隊成員甘願為你賣命》等十多本書。 第1章  相關性規則當你在Google上搜尋不到適當的資訊，那就是代表沒有。 第2章 善

用群眾的智慧最佳的行銷是要領導群眾，然後給他們一個平臺，讓群眾去做自己要做的事。 第3章  要簡單到不得了Google的極簡法則：很簡單就學得起來。很簡單就會用。很簡單就記得住。出色的行銷幫得上忙。把你的老媽（或其他老媽級的人物）抓來當試驗品。 第4章  心態最重要如果你把照片放上網，又可以賺到錢，你的心態是什麼？ 第5章  身處群眾之所在Google不是讓你來找Google，Google是把Google帶到你面前。 第6章  請勿干擾為什麼Google搜尋廣告的回應率這麼高？ 第7章  表現得像內容一樣人們通常會避開廣告，但你要怎麼做，才能表現得像是內容？ 第8章 什麼都要檢驗Google發

給所有員工一支連結一號手機在假期間使用，宣傳效果達到沸騰。眾人的臆測如火如荼，這款手機的照片和影片很快就在網路上流傳開來。 第9章 追蹤一切你是掌握了所有的信號，或者，你的行銷活動總是霧裡看花？ 第10章  由數據定奪在Google，做決策的不是人，而是數據。  第11章  品牌可以是答案 2010年2月，Google在超級盃期間買下廣告時段，讓許多觀察家大吃一驚，Google打的是什麼算盤？ 第12章  獨特賣點是關鍵獨特賣點的關鍵，在於找出產品或服務中『尚未獲得滿足』的部分。第13章  你面對的競爭超乎想像你的藍海策略是什麼？當你的客戶想到你或是在Google上面搜尋你時，他們心裡在想什麼

？對你而言，哪些人是亦敵亦友？                  第14章  查詢內容就能教你很多事   同樣都是Google搜尋，但是不同的人會得到不同的結果？Google要如何弄清楚誰是追逐名人的狗仔，誰又是環遊世界的旅人？                  第15章  「性」有賣點  人們對性的胃口不會消失，但是他們對你的品牌渴求程度可能會不見。性（sex）和滾（ex）之間的界線很微妙，要確定你的行銷手段剛好投其所好。 第16章  利他主義有賣點  為何Google的企業信條是「不作惡」？而不用「為善」就好？ 第17章  展示你的資產  如何把品牌承諾轉化成數位格式？你要如何展示這些比較

沒有這麼容易看得到、摸得到的資產？ 第18章  架上空間愈大愈好  電視公司的業務代表從來不會說：「抱歉，我們不能播這麼多貴公司的廣告」，為何獨獨Google禁止企業針對每一個搜尋關鍵字買下一個以上的廣告？ 第19章  讓公司成為傳奇自2000年起，Google每年都會創造一項傳統。一開始只是Google自娛娛人的管道。理所當然的，一般大眾以及媒體很快就注意到了，這些東西也開始被大家拿去用。 第20章  不能光靠搜尋引擎行銷Google深深了解，在大多數情況下，某件事或某個人種下了一顆種子，之後開花結果變成一個念頭，觸發你的搜尋需求。而且，這個種子還多次因為行銷資訊而獲得灌溉培育。 第21章 

經得起未來的考驗未來10年，Google的獲利基礎還是「搜尋」嗎？Google還是一個動詞嗎？ 導讀Google 改變了我們對營運的想法，改變了我們對財務模式的見解，改變了我們對產品開發的看法，也改變了我們對於行銷的思維。想要擴大你的市占率？Google 一下！不開玩笑，我是說真的，Google 一下。如果你的排名不在前面，就代表你的 市占率沒有成長。本書並不是探討如何在 Google 搜尋結果中拔得頭籌的書（但你當然可以從書中找到一些祕訣，以完成這項永無休止的艱鉅任務），然而，如果你的業務計畫當中有「打敗 Google」的字樣，那你就更要注意了。本書要談的，是 Google 以及其他人教

會我關於行銷的一切；是像奇異電子（GE）這類全球財星 500 大（Fortune 500）企業如何與 Google 一樣，藉由推動利他主義來找出行銷計畫；是像蘋果電腦（Apple）這類偶像品牌如何像 Google 一 樣，藉由保有相關性、關注顧客熱情所在之處來找出客戶；是像無須穿針引線網路 T 恤專賣店（Threadless）這種充滿創意的新創公司如何像 Google 一樣，藉由善用群眾的智慧來找出產品。若說 Google 的任務是「組織全世界的資訊，讓全球都能使用並有所裨益」， 那麼，我的任務則是組織從 Google 學來的所有行銷心法，讓全球都能使用並有所裨益。請 Google 我過去十年

來，我有幸能站在獨有的優勢點，看到Google旋風席捲全世界。我第一次使用Google是在1999年，直到幾年後，我才變成不折不扣的 Google狂。2002年，我曾有機會擔任Google在芝加哥的第一任廣告業務代表；是的，我拒絕了，而且更令人遺憾的是，那是在Google公開上市之前的事。一年後，也就是2003年，當我在麥斯線上（MaxOnline）任職時，也促成了我在Google的第一樁廣告交易，當時的企業主是網路解決方案（Network Solutions），廣告代理商是星傳媒體（Starcom），價格則是每點擊一次 1 美元。經 過 了 六 年 以 及 花 費 千 百 萬 美 元 之 後

（ 在 我 管 理 之 下 媒 體 公 司 支 出 的 費用，而不是從我自己口袋裡掏出的錢），我成為宏盟媒體集團（Omnicom Media Group）旗下解析媒體的高階主管；宏盟是 Google 最大型的客戶之一。這一路 上，我協助過的公司包括戴爾電腦（Dell）、美國銀行（Bank of America）、威士（Visa）、赫茲（Hertz）以及州農保險公司（State Farm）；我幫忙把他們推上 Google 搜尋結果列表的前端，而且，還要能一直保持名列前茅！我怎麼辦到的？呃，我的工作不是把廣告上傳到Google去，我的工作不是把客戶的網站調整到最適合Google的狀態，我的工作也

不是分析 Google 發出的報告（當然我也做了很多相關的工作）。我的工作是揭開 Google神祕的面紗。 而這也正是我在本書中要做的事。 但是，我不是光靠自己就能做到這件事。我和幾百位大大小小企業的資深行銷主管談過。在本書中，我們會聽到他們 的故事，並且看到他們發出的推文（tweet），而且我也會分享一些從他們的經驗 當中萃取出來可茲效法的具體建議。我會讓大家知道，Google如何教會戴爾、百思買（Best Buy）、康卡斯特不要干擾他們的客戶或潛在客戶。我會讓大家知道，Google如何教會直覺（Intuit）、威士以及聯邦快遞（FedEx）表現得都要像內容 一樣。還有，我也會讓大家知道，G

oogle 如何教會美國電話電報公司（AT&T） 瞭解，品牌也可以是答案。我也會分享一些我和 Google 合作當中發生的個人逸聞，從我成為 Google 代理商顧問團一直講到參與β版產品測試的相關經驗。想要驗證我在Google相關議題上的信用嗎？請看看本書封面折頁所附的照 片，按照我 T 恤上面的字樣做。

零距創新：全球經濟重生的創新三角策略

為了解決fedex查詢的問題，作者茱蒂．艾絲翠恩 這樣論述：

今周刊634期 今選書摘推薦 孕育創新的生態體系 　　創新靠的是運氣還是辛勤耕耘？是靈光乍現的成果還是周詳管理之下的產物？創新者是渾然天成、還是經過後天調教？作者茱蒂．艾絲翠恩(Judy Estrin)在《零距創新》一書之中，為以上這些問題以及許多攸關我們未來的重要議題提供了解答。艾絲翠恩身為科技先驅以及商業界的領導者，在書中描述商業界、教育界，以及政府機關重燃創新火花——以確保全球經濟的長治久安——所需的關鍵要素。 　　創新不是在象牙塔裡發明出來的，而是從「研究」、「開發」以及「應用」這三大創意變革要素的互動之中而生。作者艾絲翠恩將此動態稱為「創新生態體系」(Innovation Ecosy

stem)，並在書中說明各個社群怎樣齊心協力、持之以恆地追求創新。 《零距創新》書中主題如下： 　　‧美國在第二次世界大戰之後成為全球創新活動的火車頭——書中將說明個中原因、接下來的隕落，以及怎樣再創風華。 　　‧培養創新活動所需的基本要素，其中包括五大價值─「質疑」、「冒險」、「開放」、「耐心」，以及「信賴」，可以引領公司雷厲風行，進行有生產力的變革活動；這些價值要素雖然簡單，卻很重要。 　　‧說明怎樣確保公司可從蓬勃發展的「創新生態體系」之中受惠。大企業、新興公司，以及研究實驗室的實際例子，說明創新的力量，企業怎樣從中獲得絕對的優勢，並為成長奠定穩固的基石。 　　 企業界領導者以及公僕「必

須跳脫短期財務成果的思維，了解全球化以及未來經濟加速成長的影響力」，本書作者艾絲翠恩這樣表示。企業界領袖透過本書的說明，對於本身的需求會了解得更為透徹，所提的問題能夠切中重點，勇於測試新的點子，以及順利領導公司邁向二十一世紀創新的新疆界。 作者簡介 茱蒂．艾絲翠恩(Judy Estrin) 　　作者艾絲翠恩是JLABS, LLC的執行長。她也是七家科技公司的共同創辦人，並曾經擔任思科(Cisco Systems)科技長。艾絲翠恩目前擔任迪士尼(Walt Disney Corporation)以及聯邦快遞(FedEx Corporation)董事，並在史丹佛的工程學院以及跨領域的Bio-X計畫擔

任科技顧問董事。她曾三度登上《財星》雜誌(Fortune)美國企業界五十名最具權勢的女性排行榜。 譯者簡介 胡瑋珊 　　國立中興大學經濟學學士，曾任英商路透社財經新聞編譯、記者。目前專事筆譯與口譯，譯作30餘本，散布財經、企管、科技、勵志各領域。譯有《知識管理》、《與高效能有約》以及《GEM電子共同市場》分別獲得90、92、93年度經濟部金書獎殊榮。 序言 簡介 創新並非選擇題 第一章 變革的能力 第二章 創新生態體系 第三章 啟發創新 第四章 世界愈來愈小 第五章 失去平衡 第六章 綠手指的領導能力 第七章 國家生態體系的重生 第八章 下一代的創新人才 結語 坐而言不如起而行 訪問名單

前言 　　我的兒子大衛是個充滿創新精神的青少年——除了文筆和音樂充滿創意之外，他的生活哲學同樣也具體展現這樣的理念。他從來不會畏懼提問，能在冒險精神和良好的判斷力之間取得平衡點，而且兼具堅毅與自信；不論從事什麼事情，都會全力以赴。他在生活的各個領域都會大量利用科技產品，像是寫學校報告、和朋友溝通、追求對詩、攝影、音樂和製片的熱情。但他以後不太可能會成為科學家。 　　他剛上高中時，我們開始談到大學的事情；大衛於是上網查詢可能有興趣的事業生涯。我不禁思考他週遭的朋友當中，為什麼對科學有興趣的人會這麼少；當他和下一代進入職場時，那時候的世界又是會什麼模樣？我於是擴大對創新的思考範疇——我們這一代

是受到什麼啟發，才會對科學產生興趣？現在是哪裡變了？過去這十年來，科學界、企業界、和我們的國家都出現了巨大的變化。 　　我適逢科技創新以及創業主義（entrepreneurialism）最適合發展的黃金時代，所以生活和事業生涯的發展也深受其惠。我的父母是電腦科技開發和應用領域的先鋒，並在大學教授相關學科。我的父親——傑若得．艾斯金（Gerald Estrin）是加州大學洛杉磯分校（UCLA）電腦科學學系的創辦人之一。母親塞爾瑪．艾斯金（Thelma Estrin）於一九五一年取得電子工程博士學位，當時在國內只有另外一位女性取得這樣的學歷。她投身生物醫學工程的領域，並於一九八○年代初期在美國國家

科學基金會（National Science Foundation，NSF）擔任兩年的局長。我的童年就這樣一腳踏進科學的領域；對我和手足而言，投身科學志業是順理成章的事情，從來沒有想過其他的可能性。我的姐姐瑪歌（Margo）是內科醫生；妹妹黛柏拉是電腦科學的教授。她們兩人在各自發展的領域也有許多創新之舉。 　　當我在一九七一年於UCLA註冊入學時，網際網路的第一顆種子才剛開始於國防部贊助之下的研究實驗室和多所大學萌芽。我親眼目睹研究人員讓世界各地電腦相連的創新之舉，也萌生想要加入的渴望，於是北上於史丹佛大學（Stanford University）——坐落在矽谷（Sillicon Valley

）中心——進行研究工作。我在文特．塞夫（Vint Cerf）領導的研究團隊之中，是年紀最輕、也是唯一的女性成員。塞夫是電腦科學的先鋒，日後更有網際網路之父的稱號。塞夫的研究生團隊當時正在開發一種叫做傳輸控制通訊協定（Transmission Control Protocol，TCP）的新網路軟體——也就是讓電腦彼此可以交流資訊的程式碼。我們大家都知道這是很重要的研究工作，但卻沒有想到這套軟體日後會成為網際網路以及互聯網的發展基石。 　　後來當幸運之神意外眷顧時，我已經做好準備。我在一家名為吉洛格（Zilog）的電腦運算新興公司找到生平的第一份工作，在小型團隊之中和其他才華洋溢的成員激盪出神奇的

火花。我那時也領悟到，自己真正的熱情和技能其實不是和機器互動，而是和大夥通力合作將嶄新的技術推出市場。我後來成為企業領導者和創業家，這條路讓家裡每一個人都跌破眼鏡。我在吉洛格遇見日後的另一半比爾．凱瑞克（Bill Carrico）。我們在一九八一年成立一家名為布利吉通訊（Bridge Communications）的網路公司時，從來沒有想到日後居然會一塊成立七家公司。我的事業生涯主要是發展網際網路的「連結管道配置」（plumbing），大多數人只有在碰到問題時，才會知道我們公司的產品在做些什麼。我們成立的第三家公司誡律軟體於一九九八年為思科（Cisco Systems）收購之後，我更緊接著加入

這家成長速度之驚人在歷史上是數一數二的企業，擔任科技長（chief technology officer）的職位。 　　我也和多家大型企業的領導人共事，有幸接觸接連不斷的創新點子以維繫重要的競爭優勢。我在一九八九年加入聯邦快遞（FedEx）的董事會，於一九九四年加入洛克威爾（Rockwell），一九九五年加入昇陽（Sun Microsystems），並於一九九八年加入華德．迪士尼公司（Walt Disney Company）董事會。我至今依然是聯邦快遞以及迪士尼的股東。本書許多事蹟都是取自我在這些公司的親身經驗和人脈。在我看來，聯邦快遞以及迪士尼在創新「思維」之中是屬於互補的兩極。聯邦快遞追求

卓越的營運——側重左腦發展的公司。迪士尼重視的卻是創意和想像力，具體展現右腦不可或缺的兩大層面。這兩家公司的管理完善、注重顧客、而且善於運用策略、並具備前瞻的遠景。他們對未來的追求一路走來始終如一，這樣的承諾更為數以百萬的人們創造更美好的生活。 　　我在二○○○年網路泡沫化發展到最高峰時離開思科，心中對科技產業的創新前景充滿疑慮。矽谷已經變了。昔日大家為了開發新技術，一起想辦法解決許多有意思的問題，可是這樣的熱情已經消退；大家只想立刻看到財務報酬，建立能夠屹立不搖的公司反而退居其次。我想回頭經營自己的公司，但不希望公司以產品為導向，給產業界短視近利的瘋狂熱潮所吞噬。所以我們在接下來成立的合資事

業——包裝設計公司（Packet Design）之中，嘗試過許多不同的模式——有的是永久的新興公司模式，探索未來的科技發展；有的則是培養新的點子，並把推出產品問世的單位分割出來，成立獨立的公司。 　　我於二○○四年度過五十歲生日，接下來兩年的生活充滿了變化。比爾和我是夫妻、也是事業夥伴；但在結褵二十五年之後，我們決定分手。就在達康泡沫瓦解之後，包裝設計公司不再贊助新的專案計畫。我知道這是人生展開新頁的時候了。展望人生的下一個階段，下一步的選擇幾乎沒有任何限制可言，但心中充滿期待的同時也帶著焦慮。創新起始於變革的能力。我自己到底想要做些什麼？ 　　過去的美國政府知道科學、技術，以及創新有多麼重要

，而且鼓勵人民勇於冒險；我有幸生在這樣的時代之中。可是這個國家變得愈來愈重視短期獲利，我和身邊許多科學家、商業界人士，以及家長一樣，也認為我們當初享有的機會到了下一代都會變調。我想要和各位讀者分享心中的想法，希望藉此對這樣的轉變盡一己之力，於是著手寫下這本書。 　　我們得放寬視野、大膽冒險、並對自己製造出來的問題勇於負責；才能在未來佔有一席之地。過去的策略對於促進可維繫的創新確實有其效果，我們在肯定的同時，也要適應當今嶄新的經濟和社會情勢。問題的解決需要各界的參與——企業、政府組織、金融機構、非營利組織、學術界、教育家，以及家長都不能置身事外。這些多元的組織團體需要一套共同的架構和語言，才能有

效向前邁進。 　　早年我也從父親身上學會怎樣有效解決問題。我還在UCLA唸書時，當時還沒有個人電腦；大家都得透過電腦大型主機作業，把程式交出去幾個小時之後才會拿到結果。我第一次上電腦程式設計課的時候，有一次為了寫程式熬了一整個晚上，每次拿到列印的報告結果時，映入眼簾的盡是「ABEND」（這是「異常結束」（abnormal ending）的縮寫）這幾個字，眼淚差點奪框而出；當時的情景我還歷歷在目。我寫的程式當掉了，心中滿是委屈地回到家時，父親提醒我可以把問題分割為規模比較小、比較容易解決的單位，但心裡還是要記住怎樣把這些小單位組合起來。後來我在解決創新的問題時，就是秉持這樣的理念。 　　我和一百

多位對美國創新史上貢獻卓越的科學家、工程師、創業家、創投業者、研究人員、教育家以及學術界和企業界領袖進行訪談，並根據本身的經驗寫成《零距創新》這本書。本書頭兩章為各位讀者建立一套框架，理解可維繫的創新過程，其中包括創新生態體系的概念、以及賦予個人、企業、組織、和國家變革能力的五大核心價值。第三章到第五章，我會檢討第二次世界大戰之前這幾十年間科學和技術的演進，並探討箇中好壞。最後我會在總結之中，介紹哪些關鍵議題需要加以解決，才能重新點燃廣泛創新的火苗。第六章的重點在於創新架構在組織層次的應用。第七章和第八章的重點在於國家的創新生態體系，以及怎樣維繫其健全體質的方法。 　　為了大衛這一代以及後代子

孫著想，我希望本書能以嶄新的觀點，啟發決策者思考其決定會對創新造成什麼樣的後果——不光是為了他們自己，同時也是為了他們所屬的組織、國家和這個世界。

臺灣娛樂產業造型師的品牌金字塔建構：重要關係人觀點

為了解決fedex查詢的問題，作者黃淑枝 這樣論述：

娛樂產業造型師是以專業技能與勞力服務為主要經營動脈，然而，在臺灣娛樂市場愈來愈小，產業愈來愈競爭，頻道增加，卻瓜分廣告市場，數位媒體蓬勃發展的今日，娛樂產業製作費少之又少，許多造型師低價求生的同時，個人品牌的建立是維繫造型師能衝出紅海的關鍵原因。消費者 (即顧客) 在品牌知覺經濟價值的意識驅使下，所選擇的造型師，經常是擁有良好的個人品牌的服務，因此，品牌建構已經成為造型師創造差異化不可或缺的要素。為探究臺灣娛樂產業造型師應如何建構個人品牌，本研究參照Keller (2008) 品牌金字塔理論的六種面向，做為質化研究主題式分析的研究基礎。此六面向包含： (1) 品牌凸顯-自我核心技術能力；

(2) 品牌意象-造型師的行動內容； (3) 品牌功效-顧客滿意的面向； (4) 品牌感受-情感關係/價值取向； (5) 品牌判斷-個人專業水準 (6) 品牌共鳴涵蓋-信賴與承諾/服務方式。本研究採用質化分析，以判斷式以及滾雪球方式徵求受訪者進行一對一深入訪談，一共訪談了10位造型師的利害關係人。本研究資料訪查對象為電視、電影製作人、演唱會製作人、創作歌手、演員、舞台劇造型總監等，依據本研究作者與台灣娛樂產業各階層工作者的接觸，以及互動關聯性之關係人為對象，針對造型師個人品牌之建立採開放性訪談方法進行深度訪談。研究結果顯示，造型師個人既有之品牌形象、作品內容創意程度，情感關係、溝通能

力、融入團隊等、服務滿意度，均會影響顧客對於專業服務之認同，並進而影響顧客再次合作的意願。本研究的發現具有實務價值，建立個人品牌能幫助造型師有效利用個人人脈行銷，提升個人品牌印象與形象認同度。甚至利用網路社群之策略，拓展觸角與人脈，擴大消費族群。