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國立政治大學 企業管理研究所 管康彥所指導 鄭瑜的 從中國市場營運角度探討日本綜合商社新興市場開發模式 （2014），提出三井物產流通事業部關鍵因素是什麼，來自於綜合商社、三井物產、多角化經營、新興市場。

而第二篇論文國立政治大學 企業管理研究所 管康彥所指導 陳德展的 日本綜合商社的跨世紀轉型對我國企業集團經營的啟示 （2003），提出因為有 綜合商社、組織變革的重點而找出了 三井物產流通事業部的解答。

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接下來讓我們看這些論文和書籍都說些什麼吧：

除了三井物產流通事業部，大家也想知道這些：

從中國市場營運角度探討日本綜合商社新興市場開發模式

為了解決三井物產流通事業部的問題，作者鄭瑜 這樣論述：

許多中小企業在成長之後都會選擇跨入新的市場或者新的產業，為自己尋找新的成長空間，以回應資本市場對其的要求。然而在所經營的事業變得越來越大，成為了橫跨多國別涉足多產業之後，如何有效地將各個事業、各個國家、各個產業、各個價值鏈有效地連結起來形成協同作用以產生綜效，就成為了一個新的需要解決的問題。同樣採取了多角化經營的策略，同樣面對動盪的環境，綜合商社卻從泡沫經濟的底谷走出， 2000年之後經營狀況逐步改善，並在迎來了歷史最佳業績，而索尼、松下及夏普等傳統生產企業卻因沒有處理好相關議題，從高處跌落，面臨巨額虧損，進而縮編事業部。這樣的一起一落讓人不禁想要發問綜合商社到底是如何在眾多產業別間和動盪的

環境中游刃有餘，本研究就是要透過對個案企業的剖析，找出一個在日本產業結構高度化背景下，針對新興市場成功的跨境跨產業營運模式。由於綜合商社涉足的產業極多，不能指其一端，在此本研究僅選取與新興市場嚼起過程中需求量最大的資源產業來作為個案產業，單點切入，橫向展間，來看看綜合商社是如何進行跨產業的組織協調，從而實現新市場的進入與收益獲取的。而個案企業則選取的是在資源產業成績最為出彩的老牌商社一一三井物產。本研究的目的即是試圖從文獻研究與個案企業的資料整理出綜合商社這一組織成功的跨境跨產業營運模式。透過對這種模式成功經驗的探究和提煉，相信許多希望走向多角化的生產企業、意圖跨足另一個產品別或地理別新市場的

貿易企業、或是希望切入新興市場擴大事業版圓的企業都能從中得到敢發，暸解到如何連結各個價值鏈以形成綜合力，如何利用現有優勢連結陌生的產業、新興的市場，在選擇與集中策略中如何選擇與某些產業建立連結或取消連結，以及實務地如何切入一個新興市場並策略應如何制訂，從本研究中借鑑到一二。針對前輩對綜合商社的研究成果，本研究運用文獻提供的綜合商社定義、組織和功能體系的研究來確認綜合商社的核心能力所在以及他們發生貿易的模式，並探討其給予目前的狀況在未來有哪些新的發展模式。然後通過個案的探索，針對日本綜合商社在特定歷史階段在特定產業上跨境運作時所經歷的產業環境的變化，其優劣勢及風險所在， 最後透過個案公司在特定時

期，在新興市場跨境跨產業的開發模式何種面貌的，分不同時期不同策略對其進行剖析。力求能展現綜合商社全面性之萬一。當企業發展到一定階段之後，是否要進行以及如何進行多角化經營就成了每個企業都燒不闊的議題。特別是跨境、跨產業的多角化對於任何一個企業來說都不是易事，但卻是跨國企業燒不闊的一個議題。因此如何從詰於此道的綜合商社上汲取到其精華的養分， 實是非常佳得深思。

日本綜合商社的跨世紀轉型對我國企業集團經營的啟示

為了解決三井物產流通事業部的問題，作者陳德展 這樣論述：

摘 要 日本商社在受到國家經貿政策的保護及企業銀行財源的資助下，促使商社組織發展朝向大型化、資本化及多角化，進而形成綜合商社業態。雖經歷70年代的能源危機及80年代商社無用論的衝擊下，由於綜合商社充分發揮出商社機能的綜效，不斷隨著日本經濟高度成長創造出傲人的成績，在日本每年貿易金額中佔有極大的比重。然而自泡沫經濟崩壞的衝擊導致國內景氣不振，企業倒閉案件不斷導致金融壞帳激增，加上1997年發生亞洲金融風暴，使得商社經營環境增添不確定因素及造成海外投資效益不彰，各綜合商社無不面臨赤字經營的窘境。尤其9大綜合商社之一的兼松宣示轉型為專門商社及舊財閥大倉商事倒閉，對綜合商社業界經營造成極大的震撼

，迫使其餘8家綜合商社無不積極在1998年到2002年間採取中期經營計劃進行跨世紀企業轉型。 本研究問題針對90年代大型綜合商社所進行的跨世紀轉型內容為何？並進一步了解日本集團經營型態？對於我國企業集團經營啟示為何？本研究採取探索性研究，研究主體以日本綜合商社為主，研究對象為90年代9家綜合商社代表企業中的5家-三菱商事、三井物產、住友商事、伊藤忠商事及丸紅。 本研究結論發現綜合商社轉型執行重點如下，首先進行策略轉型由非關連多角化策略移轉為本業深耕多角化策略，進行事業領域的重定義及經營資源的集中。其次，設立風險控管單位，實施集團一元化風險管理，並致力於改善財務體質。增進經營體制決策速度，引

進執行董事制縮減董事會人數，建置策略規劃與事業執行的分離機制。導入社內分社制組織營造高度分權組織構造，增進商社組織的應變彈性。重新評估企業總部幕僚機能，實施分社化措施，將總本部角色定位在策略性總本社。激勵商社員工自我變革，積極引進成果主義，培養多元化人材，因應未來商社經營環境需求。補強綜合商社傳統貿易機能，擴大IT設施投資，參與產業電子交易市集平台建置，結合金融與物流機能，培育商社新仲介機能。訂定事業撤退規則，適時調配事業資源配置組合，提高集團連結經營效率及企業價值。 對我國企業集團經營之啟示，就策略面而言，在面臨過度競爭的情況，企業策略應轉換為相關多角化發展，除規避經營風險外，同時達到集團

內部資源有效集中，擴大企業集團的利潤來源；另從組織面來看，塑造出高度分權組織結構，以增進企業組織的應變能力，快速回應市塲的需求；就人力資源角度，配合組織結構的改革，意涵主要是期望將僵硬的組織文化及員工從業心態上有所改進，並配合組織結構的改革，進一步建構出知識型企業的基石；為顧及企業經營的周延性更導入外部董事，刺激內部董事進而達到企業良性經營的目的。

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