三星新手機上市的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列包括價格和評價等資訊懶人包

三星揭密：推動第一神話的16位關鍵CEO

為了解決三星新手機上市的問題，作者洪夏祥 這樣論述：

◎ 《商業周刊》1306期力薦好書！◎ 第一本不僅李健熙，更深入分析三星內部關鍵人物的著作！ 　　「鐵腕掌門」三星會長李健熙最重用的將才　　連續締造手機、半導體等一個接一個的傳奇　　在一個全球員工約為20萬的龐大企業，　　這些專業經理人如何領導三星，創造數兆營收，　　持續與蘋果爭霸世界第一？ 　　當三星會長李健熙仍不斷向全世界重金挖角，　　表現好待遇三級跳、業績差準備丟飯碗，　　這些百分之一的內部頂尖人才，　　究竟如何在高壓而劇變的環境之中，　　坐穩經理人的位置，持續引領變革、屢創營收顛峰？ 　　◆ 不怕變革，讓公司永無寧日的「混亂製造者」──尹鍾龍　　◆ 不能搭同一班飛機的珍貴人才，韓國半導

體拓荒者──李潤雨　　◆ 從Anycall開啟三星手機神話，焚毀五百億的激進領導者──李基泰　　◆ 挽救發展不均的三星半導體事業，讓半導體產業一日千里──林亨圭 作者簡介 洪夏祥 　　一九五五年出生於韓國首爾市，韓國中央大學文藝創作系畢業。至今於紀錄文學和寫實文學領域默默耕耘二十五年，主要致力於經濟、管理相關書籍的撰寫。作者在本書中分析三星最具代表性的歷屆CEO，為讀者深入解說他們走過的辛苦歲月以及如何追求成長、展現了哪些經營理論。 推薦序　搭建英雄的舞台　溫肇東作者序　從小員工到CEO的管理典範 Part I　帶動三星的十六位關鍵將才 01｜三星集團的超級守門員　李鶴洙三星集團的「左青龍，

右白虎」談判桌上的先鋒金融危機時期的全權委任「三星人才學校」誕生的菁英與李健熙家族的二十年因緣自願值勤的積極態度沉著周密的三星守護者洞悉李健熙心思的心腹 02｜為三星網羅無數天才　尹鍾龍三星高階主管的老大一肩扛起三星的人才重擔國際媒體盛讚的「投手級」CEO什麼都記錄的筆記狂借助奧運，把三星帶向世界愛看書，也愛寫書最順利的時刻，就是最危險的時刻讓公司永無寧日的「混亂製造者」充滿活力的年輕心態 03｜韓國半導體拓荒者　李潤雨不准搭同一班飛機的珍貴人才韓國半導體技術第一人從一竅不通到追上日本頂尖技術背景出身的經理人「攻擊經營」和「管理經營」雙管齊下創造幸福又安全的工作環境 04｜三星保險邁入全球化的

推手　裴正忠擅於改變的傳道士告別形式主義的「三三七運動」充滿愛心的分享管理穩定中求變化的野外戰略家從印度開始瞄準世界 05｜管理經營之父　裴鍾烈一流經理人的薈萃之地攻擊與防守並重的領導陣形祕書室裡的兩座山脈來自紐約經驗的建言以人為中心的經營體制化的自我管理金融風暴後的強力整頓 06｜開啟韓國手機神話　李基泰來自李健熙的罕見稱讚不害怕衝突的推土機性格一路向前衝的執著作風焚毀價值五百億的手機打造Anycall手機神話遞辭呈次數最多的CEO特立獨行作風，主導三星大躍進 07｜隱身的強人　宋容魯從映像管開始的蛻變無形之中成形的管理風格三腳架理論沒有辦不到的事推崇新大陸精神不強調當下收益，放眼未來獲利

08｜提供「內部客戶」終極服務　許泰鶴服務界的魔術師儒家精神為本的服務態度從服役時期開始的挑戰心充滿文藝素養的CEO把工廠變成飯店 09｜永遠的半導體游牧族　黃昌圭三星半導體的「三劍客」熱愛物理的半導體游牧族停止流浪，在三星開花結果挑戰精神與吉普賽精神黃氏半導體法則無限制的進展與突破 10｜可靠的前線支援大將　崔道錫戰場前線的火力大將GBM體制的監督者掌控突發狀況的支援總監經營革新的司令台出身財務領域的頂尖經理人以財務專長與技術強人分庭抗禮 11｜傑出的企劃案製造機　金淳澤確立三星SDI的發展方向靠企劃力找到出路不在現場也能掌握一切的「密著經營」沒有權威，只有同事情誼的「感動經營」放下身段，重

視員工甚於應酬對股東的絕對承諾與誠意既是「德藏」，又是「劍客」 12｜充滿蠻勁的帝王　李相浣液晶顯示器就是他的另一個名字第二部不怕挑戰的推土機帶有潛力和蠻勁的勇將 13｜時裝產業的赤字救星　元大淵公開焚毀庫存的時裝產業金融風暴下的無奈挫敗打造小規模的優質公司品牌化與國際化的嶄新氣象 14｜三星的超級工程師 林亨圭跛腳的三星半導體朝多元化的冒險一擲三星電子的半導體三腳架三星栽培的頂尖名校人才防患未然，調整事業比例一日千里的非記憶體事業 15｜是企業，也是國家的CEO　康皓文幕後智囊團──龜甲船研發中心三星的CEO，要當成國家的CEO超越日本航向世界從「短道滑冰」到「三三三革新」 16｜開發尖端技

術的起始人　孫郁三星綜合技術院的二度躍起李健熙的代言人工程師出身的企劃高手嫁接經營論韓國企業界的首席技術長代表韓國六標準差之父 Part II　三星CEO群的管理七律 01｜對自我領域的堅定信念02｜具有使命感03｜臨危不亂04｜從小處著手培養領導能力05｜重視自身健康06｜建立自己的經營哲學07｜不能遠離營運現場 推薦序 搭建英雄的舞台 　　三星集團能有今天的成就，可歸諸於很多的原因，書中所介紹的十六位領導人當然是重要的關鍵。以一個集團企業，除了領導人之外，組織的策略意圖、技術與人才的布局也很重要。三十年來，有些個人的觀察或許可以補充一些脈絡，成為協助大家理解三星的拼圖。 　　第一件是一九

八○年，雖然當時ITC產業還不是三星主要的事業群，其集團的影響力（占韓國GDP的比重）也還沒有今天的規模，但三星已是一個傳統產業的集團，和大宇及現代三足鼎立。當時我在南聯大貿易商上班，負責編印公司簡介，免不了要參考日、韓大商社的簡介。我印象很深刻的是，三星在全球的分支機構那一頁，所用的標題是「三星把韓國旗子插在世界地圖上」。當時台灣還是以小貿易商提著皮箱在全球接單的狀態，三星的業務已將其旗幟插在地球的各個角落。那個slogan充分地表達了三星經營者「全球化」的企圖心，國族主義下捨我其誰的豪氣。當年台灣還實施外匯管制，只允許製造業在海外直接投資設分公司，貿易商是不被允許的。 　　第二件是紐約上州

的倫斯勒理工學院（Rensselaer Polytechnic Institute，RPI）於一九九一年最早開設科技管理MBA的學位學程，三星在一九九二年暑假即派了三十多位中高階主管，請RPI的管理學院為其開設專班。我十分驚訝他們如何在知識地圖上辨識出科技管理的需求，同時這麼敏感地偵測到這個最新課程及師資，並快速做好此一安排？台灣的科技管理研究所的籌設也大約在那個時候，但產業界的認識又要晚了幾年。日本則遲至二○○四年才掀起「科技管理」的熱潮。後進國家對新興領域的想像是如何勾勒出來的？知識地圖又是如何建構出來的？相關的知識與能耐要向誰學習？我知道當時三星也有派人在RPI學習半導體的技術，或許他們

就近獲得這個資訊。相對台灣的經驗來看，七○年代政府派員至美國無線電公司（RCA）學習CMOS半導體技術之後，在九○年代個別企業和國外學研機構有較密切的交流者並不多，從媒體上知道的有：上世紀末麻省理工學院（MIT）「活氧計畫」的五個夥伴中有三家是台商，後來廣達也和MIT合作在雲端的前瞻研究。 　　第三件事是一九九五年前後三星設計院的設立，在這之前他們的工業設計常遭到批評，於是從美國聘請了一位資深的前輩為其規劃設計院的成立，包括作業流程及學習課程。這位專家覺得他有必要多了解韓國的文化及常民的生活，當時的董事長馬上派了一架直升機，讓他快速飛到各地去體會認識韓國的特色。對核心競爭力的建構與投資手筆，台

灣較少看到這方面的魄力。 　　以上這三個事例是說明一個快速成長、持續創新的組織，是如何展現其企圖與願景，吸引一流的人才，並加以訓練，這十六位領導人的經驗與歷練，充分說明了領導人的養成。配合公司發展的技術與知識地圖也都及早展開，雖然韓國或三星也是「從模仿到創新」，但其技術自主創新的信念，使三星在半導體及行動通訊也都站穩了領先群的地位。 　　書中十六位領導人最年輕的五十九歲，最年長的六十九歲，都是戰後嬰兒潮的世代，和台灣目前在台面的領導人大約相仿。首爾大學畢業的有七位，高麗大學三位，延世大學兩位，菁英基本上還是來自名校，有四人曾到美國繼續深造，只有一人有在美國公司工作的經驗，除了少數幾位，大部分的

人都是畢業後就在三星集團或相關的事業工作，這些本土製造的人才，卻能撐起這麼全球化的公司，值得我們思考一下。 　　一個集團能做到多大和他能創造或集結多少領導人有關，十多年前在一次領導人的論壇中，張忠謀說台積電真正的領導人不出一個手掌，他對領導人的要求很高，因台積電要做的不只是世界一流（world class），他希望台積電是世界之最（class of the world）。但同場的施振榮認為只要給年輕人機會，很多人都可以當領導人，泛宏?集團可以有上千個領導人，那時適逢網路興起，創造了群龍的機會。顯然，兩位對領導人的認知不同，也各自搭建了不同的舞台。 　　三星集團所搭建的舞台，吸引了韓國年輕人拚命

想擠進去，即使無法在裡面順利升遷，在三星二至三年或三至五年的經歷也很有用，對一個吸收最優秀人才的機構，若不能為他們創造歷練的機會，搭建其表現的舞台，也要讓他們離開組織去創造自己的舞台。 　　自古「一將功成萬骨枯」，我們在羨慕韓國三星的成就及這些傑出的領導人之餘，也可更宏觀地來看其相對的代價。爾近被議論的韓國政商關係，還有韓國大企業集團幾乎封鎖了中小企業的生存空間，或只能依附在大企業下當小包商。台灣大企業的規模和自有品牌雖沒有韓國來得響亮，但我們較為普遍的「中堅企業」可能是台灣持續發展的中流砥柱，而不至於有太多大到不能倒的現象發生。 　　施振榮最近提到目前是一個鉅變，典範轉移的年代，窮則變變則通

的情境較能磨練考驗人才，在優渥順利的環境中可能培養不出亂世的領導人。台灣未來的領導人可能還是會來自中小企業。時代雖能創造英雄，但也唯有英雄才能創造時代。 政治大學創新與創造力研究中心主任　溫肇東 開啟韓國手機神話　李基泰焚毀價值五百億的手機世人曾以「Anycall手機神話」稱呼三星手機事業的成功。二○○四年，三星手機「Anycall」誕生十周年，銷售量將近一千萬，而利潤率也達到二○％。當時三星手機事業，占了三星電子三分之一的銷售。如果李潤雨的記憶體「奇蹟」是三星電子的發展基礎，那麼說Anycall「傳奇」是它成長的脊柱一點也不為過。實際上，近年來在全球市場的品牌價值上，三星手機就是三星電子的

招牌。就像提到索尼就讓人立即聯想到WalkMan，說到三星，人們也會不假思索地想到它的手機。雖然現在是如此，但是十年前的三星電子情況正好相反。就連在韓國手機市場上，三星也是冷板凳的常客。當時三星製造的手機頂多是在韓國銷售，遠遠落後摩托羅拉，而且落後很多。想扭轉這種局面幾乎是不可能的事。但是，居然在十年後達成了這件不可能的任務。這也是人們直接以「Anycall手機神話」來代稱三星手機事業的原因。這裡面有著李基泰像推土機一樣勇猛的能耐，是一種年輕開創者強而有力的領導力。知道三星的手機焚毀事件嗎？一九九五年，他把自己研發成功的手機當作新年賀禮分送給三星的主要幹部。對於新手機的品質他很有自信，但是用過

手機的幹部們，反應卻不如預期，大家都覺得實際的性能並不如外觀上看起來便利。他立刻前往龜尾工廠。當時當成新年賀禮送重要幹部的手機，大約生產了十五萬隻左右；他把這些手機全都集中堆放在龜尾工廠外面的空地上，然後在兩千個員工面前放火焚毀。以當時的價格來說，那是超過五百億韓元的驚人數量。換作是一般CEO，可能會採取傾銷方式處理，或是不至於造成嚴重影響的情況下，任其在市面流通。而李基泰卻不一樣。在他的觀念中，「對」與「錯」是絕對的，只要是「對」的，就算是拚了命也要達成；如果是「錯」的，就連向前一步他都不願意。他的字典裡沒有「妥協」二字。如果不滿意研發人員做出來的新機種，他會直接砸向牆壁或是丟在地上用力踩爛

，甚至放到輪胎下開車輾過。這是他看到不良研發品時抒發不滿的方式。打造Anycall手機神話因緣際會踏入手機領域，是在他被調任到通訊網路事業部開始的。當時三星的手機技術尚未純熟，就跟三星電子副會長李潤雨第一次踏足半導體技術時沒兩樣。簡單地說，那是個看不到希望的荒蕪之地。情勢至此，他反倒連不起眼的事情，都捲起袖子親力親為。公司決定嘗試聘請俄國工程師，以期將手機技術引進國內時，他親自飛到俄國遴選人才；產品的設計、行銷策略、設定發展方向等，幾乎沒有哪一件事情不是他親自促成。Anycall就等於李基泰，正是因為從初期的開發到如今所有的一切，沒有哪一件事情他沒有付出全部心力。李基泰在市場推出Anycall

是在一九九四年十月，是類比形式的行動電話，SH-770型號。不過在當時，三星一直無法擺脫與摩托羅拉的掀蓋式機種StarTAC的苦戰。一直到一九九五年初為止，市占率的狀況是摩托羅拉五三％、Anycall三五％。此時李基泰所構想的行銷策略是，強調Anycall手機是韓國人的手機。於是瞬間暴紅的著名手機廣告登場：「熟悉韓國地形的手機，Anycall。」這支廣告悄悄引起了韓國人的注意，也開始逐漸擴大手機市場上的市占率。一年後，三星成功跨越了看似不可能的摩托羅拉這堵高牆，光榮地成為韓國第一名手機。李基泰並未因此滿足於這次亮麗的成績，他更加積極地追求技術層面，因為他很清楚「守成不易」的道理。追求更大精進的

結果，一九九六年三月推出SCH-110型號，這是一種又名「分碼多重擷取系統」形式的機種，是一種改良現有類比形式的數位移動通訊方式，主要是將傳輸資訊所需要的頻寬，展開到非常寬的無線電波，然後經由空中介面傳輸的一種方式。今日我們熟知的無線基地台，就是將這種傳輸方式商用化的產物。此型號手機的登場，有利於三星與摩托羅拉之間拉開更大的差距。之後的三星又陸續推出裝置聲控辨識功能的SCH-350，以及個人通訊服務（PCS）手機等，奠定「國內最好的手機」地位。尤其，一九九八年九月推出的型號SHW-A310瞬間暴紅，被視為「Anycall手機神話第二」。才上市十個月已經賣出超過一百萬支，後續緊跟著推出的SPH-

W6450型號同樣也掀起狂購人氣。一九九九年的第一季韓國的市占率超越五○％，就是說每兩人當中就有一人是使用三星的Anycall手機，任誰都會覺得這是一個奇蹟。不過，「推土機」李基泰仍然沒有就此停住。他有一個更遠大的目標，那就是占領全球市場。

三星新手機上市進入發燒排行的影片

新產品預告效應與市場異常報酬反應 比較分析-基於iPhone的實證研究

為了解決三星新手機上市的問題，作者賴福明 這樣論述：

本文採用Apple多年來推出的新款iPhone產品的發布日期，並將其作為HTC、LG、三星、Nokia、Sony、Motorola等新款旗艦手機作為參考點進行比較。以蘋果新iPhone產品的年度推出日期為基準，對2007年至2018年iPhone推出之前和之後推出的各品牌廠商的手機產品進行異常報酬差異性分析。調查結果說明本研究認為非Apple製造商應在推出新款iPhone之前推出新產品。由於每年推出新款iPhone的時間接近第三季度，先前的研究顯示出蘋果品牌忠誠度最高，消費者購買其他品牌手機的意願將會下降。結果可見，在第一周銷售新手機之前存在顯著的正向異常報酬，但在銷售日之後，它們變成負異常

報酬。此外，宣佈在iPhone發布後推出的新手機則有顯著的負向異常報酬。本研究結果顯示，當新的iPhone產品進入市場時，市場對各品牌廠商的股價反應，以便為不同維度的投資者提供參考。