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創新的理由：以創造力讓資源動員正當化

為了解決三菱電子鍋推薦的問題，作者武石彰,青島矢一,輕部大 這樣論述：

　　解析日本製造業顛峰之作─「大河內賞」獲獎個案的「辛路歷程」。 　　一位優秀的創新技術人員，既要發想具革命性的點子，又要設法讓點子美夢成真，就必須全心發揮巧思以致力降低技術的不確定性。但除此之外，若無資源的持續挹注，創新成果終將難以實現。 　　為實現創新，就需要可產出新點子與新技術的「創造力」；為了讓產品化與事業化得以動員到所需之資源，其正當化之過程也需要「創造力」。 　　本書係日本一橋大學創新研究中心以「大河內賞」獲獎個案為基礎，從洗衣粉到焚化爐，兼具理論與實務，並由亞洲觀點深度剖析「如何實現創新」的關鍵成功要素。是所有在創新高牆下，為了資源動員而苦惱的工程師、研

究員與管理者們必讀的時代鉅作。 創新推薦 　　邱求慧 經濟部技術處處長 　　詹文男 數位轉型學院院長 　　伊藤信悟 日本國株式會社國際經濟研究所研究部主席研究員

重要的事別交給表現亮眼的人：執行力強、協調力佳、常被稱為專家，這些人能讓組織一切正常運作，但公司卻越來越弱。為什麼？主管到底該重用哪種人？

為了解決三菱電子鍋推薦的問題，作者柴田昌治 這樣論述：

　　◎大家都說他是拚命一哥，主管交待的事絕不抱怨、不推諉，永遠準時完成。 　　◎對工作流程非常非常熟練，經驗豐富，經常被稱為該部門的專家。 　　◎公司裡面的好好先生，跟所有同事都交好，大家對他零負評…… 　　你的部門有這種員工嗎？你一定很開心，找到如此優秀的人才，但本書卻要告訴你： 　　 　　這種大家眼中表現亮眼的人，能讓組織一切都正常運作， 　　但公司卻越來越弱。為什麼？ 　　 　　作者柴田昌治是日本企業改造大師，曾協助超過800間公司重塑內部文化， 　　他用累積超過30年的經驗告訴你：重要的事別交給表現亮眼的人。 　　 　　◎明明是優秀員工，怎麼成了礙事主管？因為： 　　‧所謂的「有能力」

，很可能只是善於應付而已。 　　他們將「完成眼前的工作」為準則，對所屬部門以外的事情失去興趣， 　　眼光變的狹隘，只能機械化的處理工作。 　　 　　‧「有能力」的人發現老方法沒用，就會散布負面思考。 　　儘管知道不能再用以前方法處理工作，但他們還是會不自覺用老方法， 　　一旦不順利，就會開始萌生「反正努力也不會有好結果」的消極念頭。 　　 　　◎這些人的「馬上處理好」，不等於主動做事 　　‧這種人常常被動執行任務，無法思考工作意義， 　　但真正有能力的人不會只看問題表面，他們還會想「為什麼」要這樣做。 　　‧習慣工作和習慣思考，兩回事： 　　前者會被所謂的例行工作佔據，窮忙瞎忙，還會藉口「沒

辦法，上班就 　　是這樣」；後者懂得拒絕指令，不做沒必要的事。 　　 　　◎協調，多半只是把問題延後發生 　　‧以為組織混亂就是負面觀感，所以刻意隱瞞問題，沒有解決任何難題。 　　長期下來，小問題會變成撼動公司營運的嚴重事件。 　　‧以為表面合作就是正面價值，所以長期隱忍心中的不滿，組織也不會進步。 　　‧但是，成長始於混亂，你得好好聽對方的想法，讓不同意見正面摩擦， 　　製造對立，之後就能共同努力。 　　 　　既然重要的事，別交給以上這些看似表現亮眼的人。 　　那麼，什麼部屬才該被重用？你要找這種人── 　　能輕鬆而正經的談談組織「哪裡不對勁？」的人 　　能分享失敗經驗，讓眾人產生共鳴 　　

敢對規則慣例表達意見？公司救星！ 　　自願轉往其他部門輪調，拓展視野； 　　敢製造部門對立，卻又能有效管理混亂的人，還有…… 　 　　看到這裡，各位主管們，你用對人了嗎？ 　　 名人推薦 　　 　　紐約國際管理顧問公司總經理／陳文敏 　　中華人事主管協會執行長／林由敏 　　yes123求職網資深副總經理／洪雪珍 作者簡介 柴田昌治 　　SCHOLAR CONSULT公司董事、社長。 　　曾在NHK電視中擔任講師。1979年畢業於東京大學，攻讀東京大學研究生院教育學研究科博士。就讀博士期間創辦德語語言學校，之後成立商務教育公司。活躍於企業內部教育、人力資源、企業風氣改革等領域。 　　

主要著作有《公司病》、《員工病》、《柴田昌治的變革哲學》、《這就是公司變革的開始》、《豐田式最強的經營》等。 譯者簡介 白璧瑩 　　曾在日商擔任採購工作四年，目前為專職譯者，譯有：《快‧時尚顯高穿搭術》（大是文化出版）、《Le Creuset鑄鐵鍋飯料理》、《Le Creuset鑄鐵鍋手作早午餐》等書。   前言　優秀員工讓一切正常運作，公司卻越來越弱 第一章　明明是優秀員工，怎麼成了礙事主管 所謂「有能力」，很可能只是善於應付 主管不能只關心自己部門，得看公司整體 員工只會被動執行工作，這間公司完了 「有能力」的人發現老方法沒用，就會散布負面思考 老闆的目標過於理

想，出錯的員工認為與我無關 在新加坡辦徵才，沒人想去日本企業 優秀員工往往十年後成了礙事主管 只會被動執行工作，年紀大了就會被淘汰 越認真的人，越無法解決問題 第二章　「馬上處理好」的人不等於主動做事 不是只想方法，還得想原因 有能力的人能懂得拒絕指令，公司才進步 「沒辦法，上班就是這樣」這麼想，薪情永遠不好 把眼前的工作做好，不會讓你的未來更好 大家都以自己部門為重，難怪公司不成長 揣摩上意壞大事 主管交辦的事，不必全部達成 習慣思考和習慣工作，兩回事 組織出真正有效的工作方式 第三章　不思考的人的行為特徵──如何促使部屬思考 越多成就，越容易把經驗套用在所有狀況 「不思考的人」的行為特

徵 如何訓練部屬自己找答案？ 主管要給意見，但支持部屬做的決定 部屬做決定，成敗原因也要找 主管和部屬一對一接觸，阻礙成長 「先說結論！」你就聽不到部屬的想法 有能反駁你的部屬嗎？ 你「對他人的需求夠敏感」嗎？ 「大家表決」，說這種話的主管不負責 第四章　專家，不能只是熟練 「專家」熟練完成工作，忘了思考 在全球化公司管理眾人，卻對全球化沒有興趣 別成了這樣的專家，狹隘眼光 重視那個新人的「感覺」 敢對規則慣例表達意見？公司救星！ 到不同領域擔任成員 另一個領域的知識，讓能力更上一層樓 留意同事間的悄悄話，和部門輪調一樣有效 四十歲是一個關卡 第五章　協調，多半只是把問題延後發生 隱瞞，延

遲解決問題 首先，讓各方意見正面摩擦，製造混亂 成長始於混亂 表面交好是顆不定時炸彈 在闡述想法之前，你聽對方說話了嗎？ 面對真相的時候毋須認錯，同意對方就好了 製造對立之後就能共同努力 第六章　什麼部屬才該被重用？你要找這種人── 只要有「一成」同伴，就能改變公司 基層主管要擴展核心人際網，才能完成具前瞻性的工作 輕鬆而正經的談談「哪裡不對勁？」 從咖啡店營造談話環境 主動聊聊自己，了解彼此的背景 分享失敗經驗，讓眾人產生共鳴 自發性思考，帶動公司邁向改革 高層和主管其實跟第一線人員一樣苦惱 敢對上級提出建言的人，必須得到重用 「說了也是白說」其實是你認為「行動」很麻煩 結語　成為真正有

能力的人   前言 優秀員工讓一切正常運作，公司卻越來越弱 　　這位直到深夜還在公司繼續工作的人，是今年才升遷的業務課課長。 　　在他升官後，董事和處長常常召見他商量事情，因此需要向上級報告和向下屬交辦的工作變多了，帶領的下屬也比從前多更多。 　　他為了做出正確決策，每天都加班到很晚，有時候甚至把工作帶回家。如果有必要，假日時他也會不辭勞苦的到公司辦公。 　　從他升上課長至今，每個月的銷售目標無不達成。因為他無時無刻都絞盡腦汁，思考如何達到公司設定的業績目標。下屬需要他提供意見時，他也會馬上提出解決方法。 　　除此之外，他對於公司內部協調也很謹慎、不馬虎。 　　客戶會要求在約

定的交期收到貨，因此要仰賴負責生產和貨物流通的部門配合與協助，他和這兩個部門來往時，也特別用心。 　　雖然有時侯需要處理的麻煩事，是因為對方的疏失造成的，但想到若是引起糾紛，會對工作造成不良影響，他也只能壓下牢騷，面帶笑容的說：「拜託下次幫我們注意點。」來打圓場。 　　除此之外，他還會傾聽部屬對於生產和貨物流通部門的怨言，然後說：「我十分了解你們的心情。不過，對方現在也很辛苦，要處理很多事情，大家就先忍忍吧！」安撫他們的心情。 　　他為了公司一直很盡力，但也漸漸開始感到疲憊。即使他會口頭抱怨，但是在內心深處卻想著：﹁是我在支撐著公司，我並不討厭為了公司而這樣努力……」 　　讀完以上的故

事，你有什麼想法呢？ 　　我想正在讀著這本書的讀者中，應該有些人會暗自思忖：「這不就是在說我嗎？」 　　根據我長期觀察許多企業中階主管的工作態度，幾乎所有的人都是全心全意埋首於工作，努力完成公司交付的責任。當我看到日本上班族的認真踏實和勤奮，便深深覺得：「這可是日本的強項啊！」我也在員工為了支持公司，盡心盡力工作的姿態中，感受到了大無畏精神。 　　過去，大多數日本公司，都曾靠著優秀員工（有能之人）而成長壯大。不過，將同樣的做法延續到現代，卻衍生出很大的矛盾。 　　儘管大家還是一如既往的拚命努力，但日本公司的生產效率卻比其他主要國家還要低。這個讓人難以置信的事實背後，究竟代表了什麼意義？

　　再讓我們仔細的想一想，在日本竟然看不到像蘋果（Apple）或谷歌（Google）這樣不斷創新、朝氣蓬勃的公司。就連原本日本最擅長的製造產業，也被中國或臺灣等新興製造商迎頭趕上，甚至併吞了夏普（Sharp，日本的跨國電子產品公司，被郭台銘併購）。 　　而且，日本公司最強大的後盾「誠信」形象，竟也在此時被劇烈撼動。 　　就連代表日本的三菱汽車和東芝（日本最大的半導體製造商，也快被非日本企業買走）也接連爆出嚴重的醜聞，不僅傷害消費者對該品牌產品﹁放心、安全﹂的信賴，更賠上企業形象。 　　當然我不是說所有的日本企業都是如此，只不過縱然員工個個堅守崗位，日本企業別說變得更強大，以某個角度來

說，反而慢慢衰弱。有這種感受的人，相信不只我一個。 　　而且對個人或是公司來說，「不管怎麼努力，都無法獲得應有的成果」，這種言論讓人感到十分挫折。 　　我們到底應該要怎麼做，才能看見成效？所以我寫下本書，想為面臨同樣問題的企業，解決難題。 　　從1980年代起，我不斷致力讓存在於企業組織結構的問題，浮出檯面並加以解決。 　　除此之外，我提出「『公司結構與風氣』就是日本企業的改革關鍵」的概念，創立名為Scholar Consult 的公司。自此之後三十年，我不斷的累積、整理能對企業風氣和結構改革，產生幫助的方法和資訊，並提出指導建言。 　　從設立至今，我們透過演講或專案協助改造的公司，

從大型公司到中小企業，已經累計超過八百家。現在也經常有許多「想要透過改變讓公司更好」的企業，向我們諮詢或借助專業進行改造。 　　只是，因為我的公司能直接協助改造的專案數量有限，所以我們也積極的透過出版書籍，讓更多人有機會了解這方面的資訊。 　　其中，在1998年出版的《為什麼公司就是如此僵化難以改變？》就成為熱賣超過三十萬本的暢銷書，讓許多商務人士對公司改造留下深刻印象。 　　在向Scholar Consult 諮商的客戶當中，有很多人當時都讀了這本書。當年才剛進公司的員工、中階幹部，或尚未握有改造組織風氣大權的人們，在經過15年、甚至在近期，都已被拔擢到適合的位置。這些人主動來向我們尋

求協助，完成「終於可以為自己的公司進行真正改革」的夢想。 　　遇上這種客戶，總讓我們覺得十分開心，也讓我再度感受到，長年不斷強調要改造公司的組織風氣，是很有意義的一件事。 　　不過我也想藉此機會澄清，並不是只有經營高層或有地位的人士，才能夠對公司結構與風氣進行改革。 　　的確，如果無法獲得重要人士的理解與支持，就無法順利的推動改革。但話又說回來，如果僅僅靠總經理或是董事們的力量，也無法將改革導向成功的道路。 　　如果真心想要對公司的結構進行改造，有一個概念非常重要，就是支持和參與的員工人數越多越好。 　　即使高層改變自己的態度及想法，但若是缺少基層員工的主動參與，改革終究會淪為紙上談

兵。在我協助過的企業裡，有無數個高層主管，對於改革的態度十分堅定，但是從我們介入指導開始，基層員工在執行改革時，就顯得不夠主動、積極，最後只剩下高層一廂情願繼續推行。 　　公司組織是由人所構成。我們不要求全體員工都能配合，但只要無法改變自己態度的員工越多，就越無法為組織帶來改變。 　　尤其，如果任由一開始所提到的「優秀員工」繼續維持現狀，公司就很難出現任何改變。引導他們重新省視自己的工作方式與態度，是改革當中，不可缺少的一部分。 　　這是因為當前企業大多是由「優秀員工」運作，這些人做的決策，對公司有決定性的影響力。只要能改變他們的想法與做法，就能引起變化。 　　不過，聽到以上這席話之後

，多數人大概都會這麼想：「我拚死拚活工作，就是為了回應公司對我的期待。究竟你還要我改變什麼？」、「應該改的，是沒有領導能力的經營團隊，和沒辦法拿出成績的薪水小偷吧！」 　　在這裡，我要再次強調，我非常了解各位心中的堅持，也完全認同能在日益嚴峻的環境中，依舊努力不懈是非常了不起的。 　　只是我對「怎樣才能解決眼前的數字目標或課題？」的做法，抱著強烈的危機意識。 　　尤其是負責領導作業現場的中階主管，只將心思放在如何有效率的將工作像機械般處理完畢，又如何改變公司的未來？ 　　這種做法換來的是生產效率和國際競爭力退步、資源缺乏，讓非典型雇用型態（按：指一種非全時、非長期受聘於一個雇主或一家企

業的關係，大體上包括部分時間工作、定期契約工作、派遣勞動和自營作業者或自雇型工作）盛行，使貧富差距惡化。更接二連三引發許多不正當的事件及醜聞。 　　的確，只要好好想著該怎麼做好工作，就可以把眼前的工作處理好，並且進行下一個程序。而現代每位員工所負擔的工作量也比以前還多，所以會將工作效率擺在首位的想法並不難理解。 　　不過，雖然公司表面上處於穩定，但是事實上這種狀態背後有很大的陷阱，就是削弱公司組織的應變能力。一旦發生意外事件，或是被迫改變經營模式時，公司就會無法應付突如其來的震盪。 　　如同大家認為是超級優良企業的夏普和東芝會陷入窘境，也是因為員工在賣力工作的同時，沒有發現公司已經發生某

些問題，才越來越衰弱。 　　因此，我才會力勸大家要趁早擺脫掉這個陷阱。在本書裡，會為各位介紹「優秀員工」常常會掉進的陷阱和擺脫方法，而你從陷阱逃出的一小步，就會成為改變公司的一大步。 　　「雖然你這麼說，但是如果只有我一個人願意改變，也無法改變整個公司吧？」公司的確無法只憑一己之力改變。不過，這個行動至少能改變你的生活態度以及人生。 　　我可以依經驗肯定的告訴大家：只要找到超過10％員工「想把公司變得更好」，且願意採取行動，就能夠帶動公司產生改變。 　　培養出忠實面對自己的態度，會為你的人生帶來巨大的影響。從日常工作試著踏出一小步，不要為人生留下遺憾。 　　在改變公司之前，首先要逐步

改變自己的人生與生活態度，和身旁的同伴，一起走向能隨時思考的充實人生。 　　培養人際網路之後，要將改革導向成功，並不是不可能，這也是時代趨勢。因此，我希望你能成為那個帶領大家前進的人。 　　在本書裡，我以累積30年的經驗與竅門為基礎，結合實際方法，告訴各位如何面對自己，與結交志同道合的夥伴。 　　我也衷心企盼能藉由這本書幫助更多人，讓自己本身或公司朝更好的方向發展與茁壯。 推薦序 最認真的人，最容易被淘汰 　　這是一本值得推薦的好書！作者點出所有企業主都會有困擾，當他們在帶領公司前進時，步調卻緩慢到令人焦慮，而阻礙正是來自一向最信賴的員工，怎麼會這樣？在書裡，作者不只找出原因，並提

供解決方案。 　　不論是誰都喜歡和認真、負責的人共事，因為他們看起來值得信賴。可是這種人最後竟然為自身帶來不可預期的生涯危機，更成為企業發展的障礙。 　　認真工作的人，大多都只是善於應付工作，卻從不思考工作。因為在基層時，就算是被動接受指令，只要表現佳，就能受到讚賞，一步一步擢升到管理階層。 　　因一直受到稱讚，認真工作的人便以為這種工作模式是對的，久而久之成為習慣，不會察覺自己哪裡不對，缺乏病識感。直到遇上中年危機，最後不幸被淘汰，他們才抱怨： 　　「我對公司忠誠，一起打拚了十幾、二十年，公司太無情無義！」 　　「我認真負責，就算沒有功勞也有苦勞，現在卻被一腳踢開，企業真是現實殘酷

！」 　　在企業裡，這種人占多數，基本上可以分成兩類，一是重複做例行性工作，熟能生巧，薪資調得不多，以為安然做到退休，卻因為無法適應產業更迭、科技變革，被年輕人取代；另一種是像前面提到的，一開始有所表現，也一路升遷加薪，最後升到一個無法勝任的位子，應證彼得原理（按：指在組織或企業的等級制度中，人因某種特質或特殊技能，令他在被擢升到不能勝任的職位，而變成組織的障礙物［冗員］及負資產），因為薪水太高而被資遣。 　　這些悲慘結局，不會在年輕時發生，到了中年才發現自己不再能幹，可是此時已經到了難以改換跑道的年紀，因此陷入生涯困局裡。 　　一般人都以為工作做得習慣、得心應手、遇到問題可以和同事協調

無礙（配合度高），自己也忙得不亦樂乎，經常加班也不以為苦，表示自己漸入佳境，事實上警鐘已敲響，若再不學習、進步，生涯便會逐步在走下坡。 　　不安，永遠是工作的一部分；如果沒有不安，反而危險。 　　被動接受指令工作，不必負擔成敗的人、認為只要熟悉工作，就不必學習新技能的人、不動腦筋思考工作，不必追求改進的人。為了避免被市場淘汰，我們必須督促自己，避免成為這種不會感到不安的員工。 yes123求職網資深副總經理／洪雪珍 •每天都加班到很晚，能處理繁重工作。 •試圖拿出主管所期望的工作成果。 •不只完成眼前的工作，還想拿出比別人更好的成績。 •判斷迅速，有耐心的帶領部屬朝自己決定

的方向邁進。 •對於公司希望自己部門達成的目標，展現出積極努力的態度。 •具有不管是出現瑕疵或是其他問題，都能夠將這些事情順利解決的協調能力。 在各位的公司裡，是不是也有像這樣子的同事，大家都認為他是「有能力的人」呢？ 所謂「有能力」，很可能只是善於應付 這裡先向大家說明，本書從這章開始，對乍看之下有能力，但實際上只是善於處理事情的人，會用引號寫成「有能力的人」，利用這種方法和真正有能力的人做出區隔。 一般來說，「有能力的人」反而會讓公司慢慢走向崩毀之路。 即使可以很快展現成果，讓人覺得他很優秀，但這種工作方式卻潛藏了一個非常基本且嚴重的問題，就是很多有能力的人，只是善於處理眼前的工作而已。 

也許有很多人會覺得困惑：「好好處理事情，究竟哪裡不對了？」 我在這裡定義的「處理」，是指常因主管和客戶交付大量工作、忙到暈頭轉向，卻忽略眼前的問題為何會產生、其背後有哪些意義，只思考「該怎麼做？」 「努力思考『該怎麼做』又哪裡不對了？」 「公司就是要求我們要能達到目標數字，所以我們應該集中精神，專心思考怎麼做才對！」 這麼想並沒有錯，如果遇上問題不馬上處理，工作的確會停滯不前。但只考慮現在怎麼做，最多只能完成眼前的目標，無法從中得到任何具有創造性的變革。 知道怎麼處理眼前的事情，不論是誰，業績都能在短時間內維持水準。 但如果打算強化企業體質、創造價值，就要主動了解基本的問題，包括某工作有哪些意

義、目的和價值。 而且只要深究下去，就會發現公司現今存在的問題，並了解應該要如何改變。 但是「有能力的人」除了思考眼前的問題該如何解決，對於未來沒有任何想像。 「有能力」的人發現老方法沒用，就會散布負面思考 說到這裡，我想最讓人感到恐懼的，就是公司的基層組織變得脆弱。 要是管理者不懂得引導員工思考：「為什麼會發生這種情形？」不主動培養員工追根究柢的意識和熱情，任由員工累積僵化和疲於補救的工作經驗，最後就會找不到解決的機會，留下嚴重的問題。