勁戰六代傳動的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列包括價格和評價等資訊懶人包

黑特國文課本研究院(附別冊：新課綱自主學習工具箱)

為了解決勁戰六代傳動的問題，作者張玲瑜 這樣論述：

不相信課文，正是讀通課文的開始 思辨閱寫推手——張玲瑜老師把學生的犀利，改寫成一篇篇教學啟示錄 由黑特建構精準閱寫、邏輯思考素養 　　「思辨」需要三個條件： 　　第一是自信，相信自己，勇敢提出自己的觀察，讓自己的聲音被聽見。 　　第二是傾聽，尊重對方，虛心傾聽別人的意見，包括認同的意見和反對的意見。 　　第三是耐心，耐心追尋答案，把相關的條件加進去思考。 　　對課本不滿意不等於思辨，但是與思辨接近。 　　理科腦這樣說： 　　政治語言現形 vs. 老師，齊王有這麼容易上鉤嗎？（〈馮諼客孟嘗君〉） 　　批判性思考術 vs. 老師，作者沒有推論就下結論！我也可以說「廉」很重要啊。（〈廉恥〉

） 　　從醫療看屈原 vs. 老師，他可以換個方式勸他！（〈漁父〉） 　　領導者說的話 vs. 老師，諸葛亮這樣帶豬隊友聰明嗎？（〈出師表〉） 　　小文青這樣說： 　　把目的換一換 vs. 老師，這種教忠教孝文，思辨的空間似乎不大。（〈左忠毅公逸事〉） 　　廢柴這樣說： 　　廢的最高境界 vs. 老師，我想丟掉這個世界的綠茶婊。（〈桃花源記〉） 　　虛構文必勝法 vs. 老師，我也不想虛構，可是沒辦法啊！（〈項脊軒志〉） 　　成全共有三種 vs. 老師，我欣賞這種很跩的邊緣人。（〈虬髯客傳〉） 　　偵探般的思考 vs. 老師，原來這是去開趴。（〈赤壁賦〉）　 　　現代人這樣說： 　　極短

篇情與理 vs. 老師，為什麼要我們讀那麼多古代的怪咖故事？（〈世說新語選〉） 　　兩性相處模組 vs. 老師，古代的愛情故事都好像喔。（〈離魂記〉） 名家推薦 　　教育學者專家、知名暢銷作家、粉絲 一致推薦 　　朱宥勳 暢銷作家 　　宋怡慧 知名作家 　　林文虎 教育部課綱委員 　　張輝誠 學思達創始人 　　許榮哲 小說課之王 　　陳麗明 北一女中國文科 　　須文蔚 臺師大教授 　　厭世國文老師 知名作家 　　歐陽立中 暢銷作家 　　歐陽宜璋 北一女中國文科 　　簡麗賢 北一女中物理科 　　（以上依姓氏筆畫排列） 　　身為國文老師我們都知道，學生對於文言文，對於文學，總有種讀與不讀的大

哉問。語文教學從文字、文學到文化，我們的課室蘊含三個層次的教學系譜。玲瑜老師以思辨為基石，引領學生從作者視角移轉到生命議題、生活思辨，這點猶如巧婦炊煮之創思，讓食材透出鮮美滋味，還具有擺盤典雅的氣質，這次，她為孩子蹲低身子，孩子就站得更高遠了。 　　同時，有系統與脈絡地從閱讀的輸入到寫作的輸出，《黑特國文課本研究院》做了最精準的演繹。黑特國文課本的字字珠璣，就得靠讀者翻閱書扉，即刻獲取功力百倍，成為具有邏輯思辨能力的閱讀者。——丹鳳高中圖書館主任／作家　宋怡慧　 　　「等你長大就知道了。」 　　以前會聽到老師這樣說，大概是因為表達真實不太容易，而語言和文字又不具備精準傳遞訊息的功能，甚至常成

為保護內在情緒的外殼。 　　換句話說，高中國文課程未必能「完全」且「真確」的承擔邏輯與情感的責任，但《黑特國文課本研究院》從真實、多元，以及專業的課堂經驗裡，試圖向高中生說： 　　「不用等到長大，現在你就可以知道很多了。」　　——厭世國文老師 　　德州政府曾有個困擾，就是當地亂丟垃圾情況很嚴重，政府每年得花2500萬美元清掃。不管是貼標語、放垃圾桶都不見成效，於是他們請美國首席「問題解決專家」席瑞克來想辦法。結果，席瑞克一出手，在一年內，德州垃圾減少29%。 　　當時，他拍了一支經典廣告，找來美式足球明星，廣告裡他在高速公路邊撿垃圾，說：「你要是見到把垃圾丟出車窗外的人，你告訴他我有話要跟他

說。」鏡頭外問：「什麼話啊？」美式足球明星惡狠狠地說：「別跟德州胡來！」 　　你發現了嗎？要粗獷的德州人別亂丟垃圾，不是強調環保的價值，而是請他們心中的英雄，把捍衛環境變成江湖義氣。同樣的，學生質疑課本，玲瑜不是一味捍衛課本，而是帶著他們一起思考，課本有說與沒說的、多說或漏說的，往往趣味就在其中。要學生愛上國文，不是盡說國文好話，而是隨著他們的批評，用好奇的眼神、有趣的思考、再加上一點江湖義氣。——歐陽立中 Super教師 / 暢銷作家 　　那一年聯合報首創要在真實的課堂，對陌生的班級學生現場授課的「U教師」教學競技。這是一場極為罕見真槍實彈的比賽，我擔任評審，就在這場比賽中我認識玲瑜老師。

她的邏輯清楚，很能深入淺出地引導同學思考，評審團對她的表現都很驚豔，拿到這本《黑特國文研究院》的書稿，我覺得她又比五年前更大器了。——台灣家長教育聯盟副理事長　教育部課綱委員、課審委員　林文虎 　　從北一女多元選修「城中詩樂園」到臺大師培教材教法的寫作引導，從國文新課綱理念實務到社群媒體的發想傳動，玲瑜老師堪稱教育的一線引航者。她的新書《黑特國文課本研究院》，從大家耳熟能詳的高中二十篇選文層層叩問，解碼文章焦點，更以小說筆法在眾聲喧嘩的語境下，使拿起這本書的讀者能夠登堂入室。　　　　　　　　　　——北一女中國文科　歐陽宜璋老師 　　Taco是一位很有才的高中國文老師！和Taco 是因新北國

文課發中心而結緣，她文思敏捷，觀察力細微，長期專注於國文教學。這本新書運用和學生對話之技巧，讓古文讀起來更能融入生活，所謂素養教學，正是如此！——新北市高中國文課程發展中心召集人　中和高中　柯雅菱校長 　　閱讀多深才算夠？閱讀玲瑜的書宛如今人坐在古人私塾里進行動人的師生對話。將兩個時空串聯起來的隧道是什麼？如果說是萬年笛聲，那麼思考就是創造魔幻的力量。別放過對話裡的信息，那都是我們可以擷取的認知與視角，那是玲瑜老師思考的結晶，溫暖的、深情的、理解的、通透的，都在書里閃閃發亮呢！沒有理論，卻處處是方法。——馬來西亞弘文館教育中心執行長　黃淑珍

勁戰六代傳動進入發燒排行的影片

混合動力型電池系統老化狀態分析於電動載具上之應用

為了解決勁戰六代傳動的問題，作者王俊傑 這樣論述：

近幾十年來全世界石油能源耗竭的相關議題不斷地被提出與討論，使得目前各國在交通運輸產業上都非常積極地往電動化發展，不論是電動車、電動機車及電動巴士等交通移動載具上都已經成為現代的趨勢。然而，電池作為這些交通移動載具的核心對於其使用壽命以及會影響其性能的老化機制之研究都是交通運輸產業發的主軸。本論文主要針對鋰三元電池以及鈦酸鋰電池進行電池老化分析，為能表徵電池的靜態特性以及動態特性，透過混合脈衝測試（HPPC）建立戴維寧二階等效電路作為電池等效模型，以及分別對這兩種電池進行不同方式的循環老化測試，將這些實驗數據的壽命損害因子饋入電池等效模型，建立電容量衰退與循環次數、電池溫度變量以及電池承受各種

不同C-rate下的關係，並分析電池老化之情形。最後，本文利用鋰三元以及鈦酸鋰電池老化模型組成混合電池老化系統應用於模擬之電動載具上並以純鋰三元電池系統進行比較，藉由真實的行車模式產生的充放電電流探討其電容量衰退結果並驗證此模型能有效地抑制鋰三元電池的老化與提升續航里程。

信任因子：信任如何影響大腦運作、激勵員工、達到組織目標

為了解決勁戰六代傳動的問題，作者保羅．扎克 這樣論述：

　　信任，是最棒的管理，也是最好的領導！ 　　神經科學家教你創造高績效團隊的科學 　　神經經濟研究中心保羅．扎克的科學團隊， 　　透過長年的研究和調查，以強而有力的實驗數據， 　　告訴你激勵員工士氣、提升組織績效，唯一真正有效的方法， 　　就是建立擁有高信任度的職場文化。 　　實驗證明，信任對提升組織績效確實有用！ 　　保羅．扎克的科學團隊首度證明，當人們信任某人時，大腦會產生「催產素」。藉由催產素的運作，會啟動人們的互惠行為，對工作抱持熱情，增進團隊合作，有效提升工作效率。而這種機制會創造出一種反復的循環，有助於改變僵硬的職場模式。 　　【八個科學方法，立刻讓你的團隊脫胎換骨】 　　◎

為表現喝采：有八成的人會因為自己「得不到賞識」想要辭職。透過表揚可有效激勵員工、留住優秀人才，但關鍵是，你的方法是正確的嗎？ 　　◎訂出可期待的目標：年度考核已經沒用了，丟了它吧。制訂困難但可完成的目標，才能啟動大腦的報酬系統，讓員工更敬業地努力工作。 　　◎對權力讓步：放手讓員工掌控自己的工作，他們的表現會更好，而所謂的「創新」，也就是這麼來的。 　　◎權力移轉：員工對自主權都有期待。若能由他們自己選擇加入哪個團隊和參與哪個任務，生產力就能大著提升。 　　◎開放資訊：透明化可以創造更高的信任度，從此不再有壓力，不再自覺被矇在鼓裡、心存懷疑、時刻擔心。所以，請分享更多資訊吧。 　　◎

主動關懷：關心員工，可以促進同理心，有助社會連結，大幅提升工作敬業度。 　　◎對全人成長的投資：員工流動率高絕非好事。想留住優秀人才，請對員工的專業和個人成長展開投資。 　　◎自然不做作的領導作風：示弱並非弱點，誠實也不會令人尷尬。這樣的領導作風，可以促進團隊合作，帶來更好的工作成效 　　打造信任文化，是提升團隊績效的唯一方法！ 各界讚譽 　　｢如果你想要建立偉大的文化，本書可以幫你實現。作者在他的最新著作裡，提出了令人信服的研究調查、發人省思的真實故事，以及可以執行的行動步驟，幫助許多組織縮小既有的差距。如果你想創造出以人為本的高績效組織，讓每個人在組織裡都能成長茁壯，這本書是絕佳

的資源。」──《每個員工都重要》，作者貝利-威米勒集團執行長鮑勃．查普曼（Bob Chapman） 　　｢在這本新的精采著作裡，作者將『所有員工』都視為（最終的）『志工』，並認為信任是促使志工們合作共事的關鍵要素。作者將經濟學與神經科學加以結合，端出令人著迷的務實範例，告訴我們如何實際活用這些洞見。」──二○○一年諾貝爾經濟學獎得主喬治．阿克洛夫（George Akerlof） 　　｢本書對每一位企業領導人來說都是必讀之作，對於想知道成功企業真正祕訣（健全的文化）的人來說，這也是一本不容錯過的好書。作者不只告訴我們信任文化為何如此緊要，更重要的是，還提供了很豐富的數據和務實的指南，教我們如

何建立一個可以不斷茁壯的組織。」──前喬氏超市執行長道格．勞赫（Doug Rauch） 　　｢保羅．扎克博士跟他的團隊把他對人類社會化的興趣和生物醫學研究結合起來，讓我們知道，跟信任的人共事時所產生的正向感受和情緒，會帶給我們什麼樣的好處，並在這裡頭放進彼得．杜拉克永不過時的領導智慧，讓每一個人都有絕佳的機會成為更好的人、更好的夥伴、更好的領導者，並且對社會更有貢獻。」──杜拉克學院（The Drucker Institute）顧問團主席柯特．布倫（Curt Pullen） 　　｢忠誠對你的員工、顧客，以及其它利害相關團體，支持他們，滿足他們……而這一切的核心就在於信任。在瞭解了保羅所揭示

的原理之後，我們才能用不一樣的角度去思考如何創造、激勵，和維繫那些能拿出營運成果的高績效組織。」──美國國際集團AIG前任資深副總裁唐娜．皮布爾斯（Donna Peebles） 　　｢作者以科學來解釋催產素，提供了我們另一種視角去觀察信任是如何激勵員工，同時也不忘從成功的組織文化裡掏取各種啟發性的故事加以佐證。」──理性基金會（Reason Foundation）會長大衛．諾特（David Nott） 　　｢雖然信任是絕對值得追求的目標，但只有這樣嗎？你的組織能否對它有更深一層的認識？將它與工作敬業度和績效表現連結起來，建立起一個可以培養信任的文化？又或者你的組織能否把信任當成競爭優勢來妥

善利用？本書提供了可行的建言，告訴我們組織該如何利用信任來提升工作敬業度和表現……而且還有神經科學作為佐證。」──人才發展協會（Association for Talent Development）榮譽理事長沃爾特．麥肯法蘭德（Walter McFarland）   作者簡介 保羅．扎克博士（Paul J. Zak, PhD） 　　創辦神經經濟學研究中心的主任，也是克萊蒙研究大學（Claremont Graduate University）經濟學、心理學、和管理學教授。在他的帶領下，由科學家們組成的團隊首度找到催產素和信任之間的關連。他在TED talk裡的主題演講已被點播上百萬次。

　　曾出現在CNN、福斯財經網（Fox Business）、《費爾博士秀》（Dr. Phil）、《早安美國》（Good Morning America）、《ABC今夜世界新聞》（ABC World News Tonighy）等電視頻道和節目上，也是《道德分子》（The Moral Molecule）的作者。 目前居住在美國加州的羅馬林達市（Loma Linda）。 譯者簡介 高子梅 　　東吳大學英文系畢，曾任智威湯遜廣告公司業務總監，現為專職譯者，近期譯作有《貓戰士》、《壞狗狗‧樂事多》、《領導的本質》等。   緒論   第一章　文化科學   第二章　為表現喝采 出其不意、具體明確

、迎合個人／及時且符合比例原則／公開喝采／挖掘出最佳的實作經驗／公開喝采，私下批評／愛勝過金錢／肯定同儕／親朋好友的參與   第三章　可期待的目標 具體且可以檢驗／用科學解開可期待目標的祕密／團隊人數要少／為團隊建立可期待的目標／行動上的挑戰／從旁指導／校準可期待的目標／過勞會削弱工作表現／畢馬龍效應／在可期待目標下出現的轉機／薪水與可期待的目標／中止職務／把可期待的目標遊戲化   第四章　對權力讓步 包容和多樣化／稱許失敗／選擇的自由／團隊裡的權力讓步／新點子的生成與測試／年輕人的創新／包容和授權／對權力讓步和顧客服務／群眾外包式創新／快速應變／各領域都通用   第五章　權力移轉 權力移轉所

遇到的阻礙／權力移轉對大腦的影響／打造工作／把員工當大人看／規定和自由裁決權／承諾一併移轉／團隊裡的權力移轉／你就是你的品牌／在人才大戰中勝出／移除打卡鐘   第六章　開放資訊 包容性的傾聽／公開薪資／開放門戶／倒轉組織金字塔／降低不確定性／默許資訊開放／打造出老闆們／資訊開放的步驟   第七章　主動關懷 無可避免的傷亡／交流情緒與感受／紫羅蘭過勞代碼／主動關懷文化的特性／樂於助人的文化／煥然新生／主唱症候群／服務他人／處處有關懷／關懷之心，人皆有之   第八章　對全人成長的投資 向前看／全人檢討／三個必要的提問／工作──生活上的整合／生活目標／雙重發展／揮別考評／將訓練融入遊戲中／午休時間／

休息是為了走更長遠的路／對員工的投資組合   第九章　自然不做作的領導作風 示弱／自然生物學／不完美和出醜／領導者決定了組織文化／表裡如一／傾聽每個人的聲音／叫名字就好／上第一線工作／誠信的重要／溫暖的領導風格／薪水原則／共同領導／核對清單   第十章　喜樂 = 信任 x 使命 Arbejdsglaede／非關快樂／找到使命／有目的的使命文化／建立使命的敘事手法／運用真實的故事／傳播使命／做故事／具包容性的使命／幫助他人／測試使命的成效／證據確鑿／薩波斯公司的喜樂   第十一章　工作表現 營利組織／非營利組織／政府機構／針對營利企業所做的神經生理學實驗／創新能力／關於健康／文化報酬率／文化改革

的前後／好處翻升三倍   致謝 注釋   推薦序1 江湖人稱S姐（知名職場部落客） 　　身為一位獵人頭顧問，在和多數中高階主管談話的過程中，都會聊到關於「管理」的藝術，他們多數的人所認定的方式與風格，都比較偏向「放任式」，但身為員工，若詢問他們對於直屬主管的想法，則多半認為是濫用權威或是控制慾望強，少數則會表達和主管的關係偏向信任與授權。而在大量面談後我也發現，促使員工留在一間企業的關鍵原因，往往是因為職場文化與信任，這包含組織／團隊／環境／個人使命感與幸福感。 　　勞資雙方本身存在著矛盾，組織階層的上下關係也是。本書用了非常多實驗性的研究及故事敘述來證明人類針對管理上的盲點──頭銜

代表什麼？ 在現在的時代，頭銜似乎已經成為一個品牌而不是地位的象徵。其實很多人不適合當管理者，而適合負責執行、謀略、創意發想等，適才適所才能真正發揮管理科學的藝術，協助他人管理，管理個人，管理團隊，創造真正自然不做作的領導風格，才能發揮屬於自己在職場上的核心價值。 推薦序2 信任密碼──陳朝益（【信任，改變，領導力】教練‧《我們憑什麼信任？》作者） 　　有次在美國的大街上，我看到一部軍用大卡車，上面掛了一個布條「Trust is earned, not given（信任來自贏得，而不是給予）」，這句話給我極大的震撼，這促使我寫了《我們憑什麼信任？》這本書，我專注在「我們如何才能贏得他人的

信任？」由「淺層信任深層信任到團隊信任」到「如何重建信任？」這是由教練的角度來探討信任，由自我的修煉贏得尊重來建立信任。 　　在我看完這本書後，我看到了另一個新的面向，這是一位腦神經科學家的研究，如何透過「外在的活動刺激，在現場採集血液所做的實驗分析」，這是一個組織社會人的行為研究，來探討如何建立信任？ 　　作者提煉了八大行為模式，這是我們每一個領導者可以學習的行為模式，它們也強力呼應了「教練式領導」的重要精神： 　　一、強勢顯性的組織文化氛圍：如此更容易吸引對的人才上車。 　　二、「真誠的，全人的」關懷員工。 　　三、彈性的組織設計，讓員工決定參與的任務和團隊，這和新創團隊建造的精

神吻合，工作重塑（Job crafting）的精神也得以落實。 　　四、團隊成員願意分享資訊和情感，建立更穩固的夥伴關係。 　　五、設有清晰的團隊目標和指標，大家願意及時的為傑出表現而喝彩，相互激勵。 　　六、主管由領導者轉變成為支撐者和挑戰者，協助組織和個人達成目標。 　　信任起始於自我素養的提升，願意做個值得被信任的人，這是「心態」，在進入組織後，組織的環境氛圍（生態）會影響一個人的「心思意念」，以及展示出來的「行為」，在這個過程中，領導力扮演著關鍵角色。 推薦序3 萬惡的人力資源主管（作家） 　 　　很多人都說「管理是一門藝術」。之所以會有這句話而且廣為流傳，是因為管理面對的

是人，有太多不確定性和變數，分寸的拿捏、時機的掌握，很難建立一個標準作業流程，更難以用實驗室裡的方法加以衡量。 　　但有人可以。 　　這是一本有趣的管理書，作者保羅‧扎克博士是一位神經科學家，他透過科學檢驗（抽血檢驗血液中某些成分的濃度，真的很科學）的方式，探究職場上的工作者在什麼樣的情況下會感到放心、提高對工作的滿意度，進而增加生產力。 　　最終歸納出一些原則，可以替組織中帶來正向循環：為員工的好表現喝采、放手讓員工掌握自己的工作、試著讓資訊更公開透明、主動關懷員工……這些原則讓人意外嗎？ 　　其實一點也不。但這是個經過科學分析的結果，也就是說，透過這些原則，每個管理者都可以打造一個

高績效的企業文化。 　　我想，這是這本書最值得推薦的地方。 （節錄）緒論 　　馬爾科（Malke）是巴布亞紐幾內亞（Papua New Guinea）的一個偏遠村落，人口只有一千人。我抵達那裡的時候，只有三天的時間可以在雨林裡進行生平第一次的組織文化（organizational culture）實驗，所以必須確定所有設備都能運作。雖然我在自己的實驗室以及美國幾家公司裡的實驗都證實，信任文化（culture of trust）可以創造出高績效表現，但若是能在一個與世隔絕的部落裡對村民進行實驗，將有助於我查明是不是每個地方都可以靠信任來提升績效。來自日本的NHK電視臺工作人員會將這場實驗拍

攝下來，更加重了我在雨林裡探索神經科學的心理壓力。 　　當然，人算總是不如天算。 　　馬爾科沒水沒電，我只好自備所有要用到的補給品。我的皮箱裡有無菌針頭、真空採血管、乳膠手套和一部小型離心機。即便我手上持有政府的許可文件，這堆東西還是嚇壞了紐幾內亞的海關人員。而且還有一部租來的發電機正在首都摩斯比港（Port Moresby）等我取用，那是用來運轉那部離心機的。另外還有遠從日本送來的液態氮，我需要靠它來冷凍所採集的血液樣本，才能帶回加州的實驗室。 　　我先搭小飛機到西高地省（Western Highlands），再轉搭一輛四輪傳動車行經一條幾乎無法通行的泥巴路，好不容易才來到馬爾科。我卸

下裝備，搭蓋了一頂還算能用的醫務帳，接著開始測試那些設備。離心機發出一股焦味，我追查源頭，結果發現電壓調節器出了問題。而原本保證可以保存一週的液態氮竟然也蒸發光了。身處在叢林深處的我，唯一能找到的市集裡，只賣一些能裹腹的基本食物，其他全都是回收再利用的東西。 　　我只剩下迪吉塞爾（Digicel）這條救命繩了。迪吉塞爾是愛爾蘭的一家低成本行動電話服務商，總部位在牙買加，可讓我在海拔七千英尺（約二一三三公尺）高的地方打電話給日本到澳洲這個範圍內的所有液態氮供應商。我坐在草地上，開始一通電話接一通電話地打，希望能有某家供應商願意不遠千里地幫我送貨過來。而我整個人其實焦慮又沮喪。 　　這時，村民

在我旁邊坐了下來。過了二十分鐘，我身邊竟然已經圍坐了三十到四十人。我放下電話。孩子們牽住我的手對著我笑。我朝他們扮個鬼臉，他們全都哄堂大笑。村長愛德華（Edward）走過來，雙手擱在我肩上，開口就說：「嗨哦！」這是紐幾內亞混雜語言的招呼語。於是我也回他：「嗨哦！」不到一個小時，他們就接納我成為村裡的一員。馬爾科人歡迎我進到他們的茅草頂屋子裡，也歡迎我前往外屋，那裡是成年男子敬拜祖靈的地方。他們的熱情好客使我漸漸放鬆了心情，不再去想原本的煩惱。 　　雖然我想收集的資料是很有趣的東西，但雨林裡的經驗更是千載難逢。這裡的人跟我幾乎語言不通，但還是熱情地接待我。是什麼原因使他們願意信任我？ 又是什麼

原因使我願意信任他們？ 　　自從我們的老祖宗為了扳倒大型獵物和共同照顧幼兒，形成部落這樣的組織以來，人類的組織「組成」歷史，已經有一百萬年。我們都是精通組織的男男女女，但仍然竭盡所能地想創造出安全、具有敬業精神、富有生產力和擁有創新思維的文化。文化是社交動物傳播資訊的方法，而這些資訊關係到我們的做事方式以及所重視的價值。文化對人類行為有巨大的影響力，而這也包括工作上的行為。 　　人們創造文化、參與文化和改變文化，但大多是在無意中進行，所以不會察覺到我們正在進行。為了瞭解組織文化如何影響工作績效和生活表現，我從十年前就開始在人們工作的同時測量其大腦活動。 　　 　　我們在工作上的文化視盲（c

ulture blindness），原因之一在於我們都是憑本能去創造文化。由於它的發生是不費吹灰之力的，所以我們幾乎不會察覺。人類學家是透過觀察來評量文化的屬性，但我的研究團隊採用不一樣的方法。身為神經科學家，我們想要知道的是，能否依據我們對社交腦（social brain）的認識來設計出高敬業度的文化。社會神經科學最近有幾個發現（其中一些來自於我的實驗室），對於為何有些組織能有出色的表現，有些組織則不斷犯錯，找到了新的解釋方法。我們稱它為「組織設計的神經科學管理方法」（approach to organizational design neuromanagement）。本書匯整了我這十年來對

這些現象背後可能原因的各種檢驗與改善經驗，包括在各企業裡的現場實驗，以及我為營利性和非營利性組織，還有政府機關所做的諮詢工作。 　　基於各種理由，組織領導人總是對文化評量這種事很反感，其中最主要的原因是，人的管理向來被視為一種藝術而非科學。像二十世紀初弗雷德里克‧溫斯洛‧泰勒（FrederickWinslow Taylor）這樣的社會學研究專家，在把科學應用到管理學上時經常誤用，害得管理階層淪為執行者，負責處理越來越雞毛蒜皮的工作。尤其是泰勒，他並未體認到組織指的是一群被根植在某種文化裡的人。二十世紀晚期，學者總算瞭解企業上那種「我們就是文化」的展現方式，只是他們並不是從人類社群性（huma

n sociality）的神經科學角度去做深入的探討，因為這個領域是在二十一世紀才開始蓬勃發展；他們擁抱的是一時蔚為風潮的各種心理學派：佛洛依德（Freud）、卡爾‧榮格（Carl Jung）和史金納（Skinner）；或是最新流行的經濟學和管理學：六標準差（Six Sigma）、附加經濟價值（Economic Value Added），或者組織行為經濟學（Behavioral Economics of Organizations）。在這些方法裡，大多數是採用獎勵員工的方式，就像把過多的麵包屑分給老鼠一樣。但員工討厭這種方式。 　　把人當成人力資源來管理，利用他們來得到最大的產值，像這樣的工

作場所只是證實，了經濟學家所認定的「工作只會帶來負效用（disutility）」的說法。或者直白地說：工作是無聊乏味的。 　　因為有時候工作並不無聊乏味。有些組織的員工很熱愛他們的工作，不管是專業層面還是個人層面，他們都很滿意自己的工作，把它當成一生的事業。這本書會介紹組織文化的神經科學，並舉幾家組織為例，它們的工作都很令員工滿意甚至覺得有趣。在這些組織裡，工作的負效用大多消失無蹤。而這本書裡所提到的文化施行方法都有科學根據，並曾在真正的組織裡做過測試。 　　我一開始並沒有打算成為什麼文化專家。我有一間二十五人的神經科學實驗室。當初，我是被培訓成經濟學家和神經科學家，幫忙開發出一種叫做神經

經濟學的領域，測量人們在做決策當下的大腦活動。神經經濟學告訴了我們，為何人們會做出正在做的事情，而不是用「非理性」這類貶抑性的文字來形容他們的行為。或許更可能的原因是，我是一名工程師的兒子，所以我的神經科學實驗旨在為真實的人所面臨到的真實問題謀畫出對策。 　　曾有人說我是吸血經濟學家，因為在我的職業生涯裡，大多時候都在抽自願者的血，檢驗一個人在決策過程中體內神經化學物質的變化，就像我正在巴布亞紐幾內亞做的事情一樣。我以科學家的身分首度證明了：當我們被信任時，大腦會合成出神經化學物質──催產素（oxytocin），它會使我們成為值得信賴的人，也回報對方對我們的信任。誠如我在二○一二年的著作《道

德分子》（The Moral Molecule，暫譯）所發表的內容，催產素的功效不只如此，它也能徹底影響個人的社交行為方式和社會的組織方式。我花了十幾年的時間從事各種實驗，記錄究竟是什麼在抑制或促進催產素的分泌，實驗對象包括身心健康的人、精神病患、神經病變者，甚至也包括精神變態者。不過，針對信任方面的初步研究似乎最受到矚目。 　　我在二○○一年所發表的研究裡，證實了信任文化是經濟學家所能找到的、最有效的預測指標之一，可以用它來解釋為何有些國家會繁榮昌盛，有些國家很貧困。高信任度（high-trust）國家有較多的社交互動，因此比低信任度國家較能帶動更多的經濟交易，創造財富。信任可以充當經濟的

潤滑油，減少經濟活動中難免產生的摩擦。我的研究確認了決策者可以對哪些因素發揮影響力，進而提升人與人之間的互信程度，刺激經濟成長。我的催產素研究證實了這整個過程在大腦裡是如何發生的。 　　在歷經多次社會科學的短暫風潮之後，幾位高階主管有鑑於這些風潮始終無法造就出敬業的員工而找上門，向我請教信任方面的問題。他們相信人與人之間的信任對組織來說很重要，認為我的科學研究或許可以幫助他們打造出具高信任度的文化。我確信這個問題很重要，於是把在神經經濟學上的重心轉移到組織上。 　　我一開始是進行可信交易（trusted transactions）的數學運算，再把我從神經化學裡的信任信號（也就是催產素）所得

出的實驗成果加進去，再從這裡著手調查幾位正在探索「大腦如何回應社交互動」的神經科學家和心理學家的研究成果。然後我把它放進一套文化模式裡，再比對我的模式預測和各家企業的現況。結果，我發現在高績效組織的文化裡都有高度的人際互信關係，員工也都有高度的工作動機。從客觀的角度來看，在這些組織裡的文化都有較好的表現。根據蓋洛普組織（Gallup organization）的報告，員工敬業度高的組織，獲利比員工只等著下班打卡的組織高出二十二％。 　　谷歌（Google）人力運營部資深副總裁拉茲洛‧博克（Laszlo Bock）曾寫道：「在谷歌，是文化在支撐我們所做的每一件事情。」「文化」是《韋氏詞典》（M

erriam-Webster），二○一四年的年度風雲字。二○一五年，全球最大的管理顧問公司埃森哲（Accenture）發現到「為生產力優化組織結構」是組織所面臨的重要挑戰。換言之，文化很重要，而且至關緊要。說起來文化似乎沒什麼大不了，但曾有一份針對五百多家企業的二十萬名員工所做的研究調查顯示，七十一％的企業在文化上被評為普通到差勁。 　　我的研究顯示，並非任何文化都能在組織績效上產生有力的槓桿作用，只有信任文化才做得到。根據二○一五年美國人力資源管理協會（Society for Human Resource Management）的員工工作滿意度和敬業度調查報告，「員工和資深管理階層之間的信

任」對工作滿意度來說是第二重要的因素，第一重要的因素是「所有員工都得到尊重」。谷歌的亞里斯多德計畫（Project Aristotle）研究了一百八十個團隊小組，結果發現要預測小組績效是否會高，只要看這個團隊是否有信任的文化就行了。將近五十％的執行長都認定組織裡的低信任度會對組織的成長造成威脅。但多數公司都沒有盡力去縮短這種信任差距，原因是他們不確定該怎麼做。 　　在這本書裡，我會從商場上找出充分的論據來證明：一家組織若想成功，建立信任文化是最基本的要求。在本書的最後一章，我會提出更多數據來證明：在高信任度組織裡的員工，基本上較具有生產力，較有工作活力，也會跟隨雇主比較久，會向親朋好友推薦他

們的工作，而且在想法上比較創新。在高信任度組織裡工作的人比在低信任度公司裡的人，更能與同事展開有效的合作，比較不會有長期壓力過大的問題，身心較為健全，過得比較開心。我的研究也在高信任度組織上發現一個有趣的現象：他們付給員工的薪水比較高。在競爭激烈的勞動力市場裡，會出現這種現象的唯一可能原因是，高信任度企業裡的員工比低信任度企業裡的同儕，較能製造出更多利潤。 　　此外，打造高信任度文化的幾個商務實例，來自於我曾經合作過的幾家企業，尤其是那些會謀求轉機的企業。而它們的數據資料會讓你看到文化的重新啟動如何正面影響員工的敬業度，以及與業務相關的各種績效成果。你會因為這些案例而瞭解該如何有系統地升級文

化，讓所有員工更有成效地合作。我曾在幾家企業裡為正在工作的員工進行神經科學實驗，所以也會在這本書裡提出實驗數據，證明信任如何影響大腦活動和員工的專注力，甚至激發出一種想竭盡全力幫助達成組織目標的念頭。信任文化只要施行得當，就會是一種影響人類行為的有力槓桿。 　　這本書裡還有很多好東西，如果我的研究成果在工作和生活上，都與你的人生觀很契合，我自然再高興不過。但除非你有十億美元的淨收益，可以愛怎麼做就怎麼做，否則書裡最後一章的各種數據已經向你證明，要保住生意上的競爭優勢，以人為本的高信任度文化是不可或缺的。 　　信任會為有效的團隊作業和內在動機（intrinsic motivation）奠定基

礎，徹底改善組織的績效表現。所謂的信任，是授權給員工去盡其所能地達成任務，全力實現組織的目標。信任需要你把工作夥伴視為完完整整的人，而不是人力資本的一部分。若能做到這一點，那些在高信任度組織裡工作的人不僅會有較好的工作表現，也會更滿意工作以外的生活，成為更稱職的父母、配偶和公民。信任對生活品質的影響層面相當大。加拿大的經濟學家約翰‧赫利維爾（John Helliwell）和同事發現到，員工對公司主管的信任度若提高十％，對生活的滿意度便等同於加薪三十六％的效果。創造信任文化確實可以讓你魚與熊掌兼得。   第三章  訂出可期待的目標（節錄） 當工作夥伴以團隊身分面對挑戰時，就得訂出可期待的目標

。 八十三％的組織信任靠的是可期待的目標。 工作夥伴不會喜歡意料之外的東西（除非是喝采）。但每三名員工裡就有兩名會被一年一度績效考核裡的意見回饋嚇到。做個比較好了，主管和敬業度高的員工都是多久檢討一次工作表現？ 每週一次。所以每週都能得到意見回饋的人，鮮少會被嚇到。 從大腦的角度來說，只要是幾週前發生的事，幾乎都不太記得了，所以等到一年後才進行員工的績效考核，根本沒有用。你必須定期檢討和回饋，才能在大腦裡建立神經路徑，以配合目標來調整行為。我稱它為「可期待的目標」。 其實不只是這樣而已：設定雖然困難但可以實現的可期待目標，會與大腦的獎勵系統連上線，於是「完成工作上的目標」就會變得高度吸引人且有

趣。這一章會告訴你如何設計各種挑戰，為你的工作夥伴制訂可期待的目標。 幾年前，我曾經同意上《穿越蟲洞》（Through the Wormhole with Morgan Freeman）這個科學節目。當時製作人要求我設計一套刺激的實驗，來說明我們為什麼會信任陌生人，有時甚至連生命都賭上了。我覺得高空雙人跳傘是最好的方法。意外的是，我竟然是那位受測者。 我跟多數人一樣有點懼高。好吧，應該是非常懼高。不過多數時候我都還應付得來。可是高空跳傘絕對不會是我想去做的事。就在高空跳傘的前幾週，我的恐慌症發作，被惡夢嚇得滿身大汗。等到指定跳傘的那一天到來，攝影機開始運轉時，我再也無處可逃了，只能硬著頭皮登機

。在飛機起飛的前一個小時，我已經先在加州的佩里斯高空跳傘中心（Skydive Perris）抽了自己的血液樣本，做為催產素和壓力荷爾蒙的基線參考。我打算跳傘落地後，立刻往手臂扎針，取得另一份血液樣本，才能知道我的大腦對自由落體的反應如何。

自適應三指夾爪之力量及位置控制

為了解決勁戰六代傳動的問題，作者林羿丞 這樣論述：

本論文提出一個自適應三指夾爪的設計實現方式，主要有二個部分：(1)夾爪機構及(2)夾爪控制。在夾爪機構上，本論文使用欠驅動機構來設計自適應手指，此設計方法由兩個四連桿機構及扭力彈簧來組成手指，可以根據物件的形狀改變手指的形態來配合物件，達到穩定夾取各種形狀物件的目的。在夾爪控制上，本論文提出了兩種控制：(1)位置控制及(2)力量控制。在位置控制上，本論文設計一個模糊PID控制器，其利用馬達編碼器所得到之當前馬達位置來控制夾爪開合時的形態，使其可以根據使用者夾取各種形態及大小的物體，事先調整適當的手指形態，即可縮短夾爪開合時的週期。在力量控制上，本論文設計一個模糊控制器來控制夾爪的鬆緊度，其利

用電流感測器回授夾爪在夾取物件時的電流來決定直流無刷馬達的轉速，根據這些回授計算馬達接觸到物件後的位移量來驗證物件夾取時的鬆緊度。由實驗結果可知，夾爪加入此兩種控制模式後，確實讓夾爪可以更有效的夾取物件。