問題員工背後的解答的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列包括價格和評價等資訊懶人包

勇者不懼：拯救福特，企業夢幻CEO穆拉利

為了解決問題員工背後的解答的問題，作者布萊斯．霍夫曼 這樣論述：

★2011年《時代週刊》百大人物、英國《金融時報》2011年度風雲人物、 獲選《執行長雜誌》2011年風雲執行長 穆拉利的不可能任務：拯救福特 曾經，福特汽車是華爾街分析師最不看好、預測最先倒閉的車廠 在穆拉利的改革下，奇蹟復活逆轉勝！ 　　拯救福特，CNBC報導美國史上最偉大的企業拯救計畫 　　各大媒體爭相報導：《時代》雜誌、《華爾街日報》、《財星》雜誌、《富比世》雜誌、《紐約時報》、《洛杉磯時報》、英國《金融時報》、彭博新聞社、美國公共電視、英國BBC、美國福斯新聞網等 　　一本最激勵人心、精彩程度宛如小說的商業領導話題作 　　美國Amazon讀者★★★★★評價

　　他是企業夢幻的CEO穆拉利，波音公司、福特汽車仰賴他，更是投資人心中寄望的微軟繼任總裁首選。當穆拉利表示不接任微軟總裁的消息傳出，微軟股價應聲重挫。 　　2014年，你一定要認識的傳奇CEO！ 　　亨利．福特所創辦的福特汽車是美國製造業的代表，也是美國標竿企業。但曾經引領風潮的福特汽車在二○○五年的信用等級降為垃圾債券，光在二○○六年第三季宣布的損失就高達近六十億美元，原本是績優股，後來衰變為雞蛋水餃股，不但投資人耐心全失，華爾街分析師更毒舌預言，底特律三大車廠中，最先倒閉的一定是福特汽車。 　　在局勢危急、風雨飄搖之際，有一場美國史上最偉大的企業拯救計畫後來引人矚目，各大媒體

報導它，美國人民關注它——它就是可以寫進商管教材的「穆拉利改革」。 　　福特汽車以價值兩千八百萬美元的薪資配套爭取穆拉利拯救福特，外行人穆拉利憑什麼領這麼多？ 　　穆拉利自波音公司被延攬進福特時最初不被看好，不但士氣低迷，高層主管與基層員工一有風吹草動就忙著更新履歷表，準備走人。在穆拉利的帶領下，顢頇的大象再度跳舞，在通用、克萊斯勒相繼破產，靠政府紓困的情況下，交出年獲利兩百億美金，年銷售高達一千兩百八十億美金的成績單，讓華爾街大為驚豔。令人不得不服氣。 　　穆拉利是怎麼辦到的？因為他改革福特不僅有決心，更拿得出方法： 　　◎做好管理，先會做人 　　穆拉利迥異於底特律汽車產業

的高階主管行事風格，與講究權力與特權的汽車產業格格不入。他平易近人沒有架子，少與權貴打交道，喜歡跟沒背景的人相處。會認真傾聽其他人的話，會與員工一起用餐。永遠用樂觀正面的態度激勵同事，同時也讓原本痛恨福特、認為福特不管他們死活的經銷商改變想法，相信彼此的合夥結盟關係。 　　◎建立願景，清楚目標 　　深入分析並釐清福特陳年問題，擬定拯救福特計畫，包括「製造性能最好的車子」、「具營利性的成長」，發展真正的願景，而非為了反擊對手而反擊，讓員工有目標，知道為何而戰。 　　◎團隊合作 　　穆拉利自波音公司跳槽至福特時，隻身赴任，未帶子弟兵。他最常說的字是「我們」，透過BPR會議，要求不同部門

或職責的最高領導人每月開會一次，了解計畫最新進展、問題、大環境狀況，並找出讓大家進緊密合作的方式，使得分散的經理人猶如一個團隊共同合作。 　　→因為是團隊，所以有共同的工作方式、評量標準，避免各自為政、四分五裂。 　　◎傾聽的力量 　　不迴避決策者責任，勇敢下決定。福特高層習慣……由部屬回答艱深問題、解釋細節，弄不清楚所屬範圍大小事，也懶得聽員工心聲；穆拉利在決策前會……先廣蒐資訊，下情上達，真心聆聽員工心聲，傾聽員工改善公司流程的想法。 　　→猜猜中午用餐時間穆拉利會出現在哪裡？在員工餐廳才聽得到真心話，要籠絡人心，首先就要先和員工站在一起。 　　◎不開無用會議，利用BPR會議

浮現問題 　　在福特，缺乏透明和誠實兩種特質。說謊和陷害他人才能在福特存活。開會是戰場，更是主管逃避現實的地方。來開會就是旁敲側擊公司真正營運狀況、部門角力、嘲笑他人、玩黑莓機。 　　→透過BPR會議（business plan review，營運計畫檢視）主管扼要提出報告，檢視企業環境，檢討計畫進度……藉此建立新的責任制度，讓每個主管對其職掌負起全責，加快找出問題速度，預先解決問題，揪出虧損病因。 　　◎簡化與聚焦 　　一眼看穿福特各自為政弊病，福特汽車和各地子公司在全球的車款高達九十七種，在穆拉利整頓前沒人知道福特到底有幾種車款，連產品總數都弄不清，難怪會賠錢。 　　→推出On

e Ford（一個福特）計畫，簡化福特，加強並專注在福特這個品牌，與顧客真正想要的產品，並將散布在各地的福特汽車整合成一個精悍可作戰的全球營運中心。 　　作法： 　　精簡複雜且重複的產品線，升級原有的生產平台，讓不同車款共用更多零件，以降低龐大設計與開發成本，增加生產、賺取更多利潤。 　　只留下核心品牌，賠錢的品牌一律出脫，包括Mercury、Jaguar、Land Rover、VOLVO、 Aston Martin、Mazda，保留作戰用的現金。 　　◎預作準備 　　穆拉利改革福特需要大筆資金，由於不知道銀行何時會抽銀根，因此聽從建議，在金融風暴未爆發前，前往華爾街籌措資金，他

告訴投資人，正在尋求資金，避免在可預期的經濟衰退受傷。 　　→因為掌握大筆現金，所以福特汽車不需要美國的紓困計畫，不像通用汽車和克萊斯勒落得只能跟美國人借錢。 　　◎帶領組織走向正向的人格特質 　　穆拉利大學時代的導師看出他「對人們有種神奇的魔力」，建議他往管理發展，果然這項人格特質使得他接連讓波音公司與福特汽車起死回生，連微軟公司也想爭取他當CEO。 　　→他深切知道管理者要做什麼，不是在部屬前展現聰明才智與展露優秀，而是提升部屬的能力。此外，不管在哪種場合，穆拉利總是會提及他的團隊，在記者會上，會讓其他主管有表現的機會，讚揚其貢獻，確保每位成員都能接受掌聲。私底下，會儘量讓部屬參

與決策過程，要他們以相同的方式領導自己的部門。 　　你所不知道的拯救福特祕辛，一次揭露： 　　◎福特董事會因為擔心福特繼承人比爾．福特無法單獨接掌福特，所以找了經驗豐富的執行長賈克．納瑟輔佐他，沒想到竟然引狼入室，加速福特敗亡速度，究竟納瑟幹了什麼好事？ 　　◎你知道嗎？在穆拉利改造福特前，福特研發中心沒有任何競爭者的車子。高階主管根本不開競爭者的車，甚至很少自己開車，在他們的觀念裡，那是司機的事情。 　　◎在改革初期，有些福特老臣高高在上，美其名負責組織大方向規劃，實則根本不清楚所屬單位的細節。穆拉利以身作則，對各單位瑣碎的細節瞭若指掌，遠比負責的高階主管還清楚。 　　◎當

金融風暴雪球愈滾愈大時，穆拉利面臨的難題是隨著現金水位不斷下探，汽車銷售量不斷下滑，破產陰影如影隨形的狀況下，不只全力保護產品研發計畫，還得處理內部的歧見，靠的是他超強的意志力，堅定改革福特時的初衷，貫徹執行計畫。 　　◎在面臨資金困窘的困境時，直接向華府伸手要錢紓困其實比較容易，通用和克萊斯勒就是如此，穆拉利為何不靠政府資助，要靠自己的力量從泥淖中爬上來，特地選一條難走的路走？ 　　作者布萊斯．霍夫曼是《底特律新聞報》的記者，從二○○五年即開始採訪福特汽車，他史無前例地獲准接近福特高層與機密的公司文件，挖出第一手消息，並以活潑生動的筆調翔實描述穆拉利如何完成拯救福特的任務。 　　

亨利．福特說，「一家只會賺錢卻什麼都沒有的企業最可悲。」沒有汽車產業背景的穆拉利上台後，跳脫典型底特律汽車產業思維，讓大家知道福特要克服的缺點與挑戰有哪些，對問題毫不遮掩，終究東山再起、邁向成功，同時他也讓大家看到企業仍擁有的獨創、創新、正直的寶貴特質。 　　李．艾科卡更說，「《勇者不懼》為各種企業組織上了一堂『領導』的寶貴課程。」 本書特色 　　本書深入採訪福特公司內部、福特家族，挖掘第一手大眾不熟知、未曾聽聞的消息。透過本書，揭開許多讀者不熟悉的美國汽車業與美國政府互動。 　　傳統產業如何逆轉勝的最佳商管好書。 　　重建福特過程，其重建模式與經驗值得大型企業借鏡。 【各界齊

聲推薦】 　　◎產業界大力推薦 　　何湯雄　特力集團董事長 　　周俊吉　信義房屋董事長 　　洪祺祥　臺灣亞太理財規劃協會理事長 　　唐松章　崇友實業創辦人 　　黃孝文　中華民國企業經營管理顧問協會 理事長 　　盛治仁　雲朗觀光股份有限公司總經理 　　詹宏志　網路家庭（PChome Online）董事長 　　廖鎮漢　微風廣場執行常務董事 　　羅祥安　巨大集團（捷安特）執行長 　　◎政界／學界好評推薦 　　吳中書　中華經濟研究院院長 　　季延平　政治大學商學院EMBA執行長 　　林惠玲　臺灣大學社會科學院院長 　　郭瑞祥　臺灣大學管理學院院長 　　黃崇興　臺灣大

學商學研究所教授 　　熊秉元　浙江大學法律與經濟研究中心主任 　　管康彥　政治大學商學院企業管理學系 專任教授 　　盧希鵬　臺灣科技大學管理學院 專任特聘教授 　　鍾惠民　交通大學EMBA執行長 　　◎媒體熱情推薦 　　尹乃菁　News 98「今晚亮菁菁」節目主持人 　　趙少康　中國廣播公司董事長 　　羅際夫　正聲電台「財經早知道」節目主持人 　　蘭  萱　中廣「蘭萱時間」節目主持人 　　（依姓氏筆畫順序排列） 【國外各界好評讚譽】 　　「布萊斯．霍夫曼精彩生動的講述福特汽車的故事，更重要的是他讓一般大眾了解穆拉利如何完成這項不可能的任務。《勇者不懼》為各種企業組織

上了一堂『領導』的寶貴課程。」——李．艾科卡（Lee Iacocca） 　　「布萊斯．霍夫曼的《勇者不懼》寫出福特汽車在執行長艾倫．穆拉利大膽的激勵式領導下，如何從瀕臨破產的邊緣起死回生。霍夫曼是美國汽車產業最傑出的記者，他寫的這本書就像是美國的縮影。極力推薦！」——道格拉斯．布林克利（Douglas Brinkley），萊斯大學歷史系教授，也是《Wheels for the World：Henry Ford, His Company, and a Century of Progress》的作者 　　「布萊斯．霍夫曼運用許多第一手資訊深刻描繪了福特汽車東山再起的過程。他們的重建模式與經

驗值得各種大型企業借鏡。」——大衛．柯爾（David E. Cole），汽車研究中心榮譽董事長。 　　「這本書讀起來就像一本峰迴路轉的小說。布萊斯．霍夫曼帶領讀者進入福特內部，看著艾倫．穆拉利如何恢復亨利．福特的管理典範，建立起擁有共同目標的團隊，並重燃起他們對產品與消費者的熱誠。精采絕倫的故事。」——傑佛瑞．萊克（Jeffrey Liker）密西根大學教授，也是《豐田模式》（The Toyota way）一書作者 　 　　「太精采了。我以十二個D形容艾倫．穆拉利在福特的工作：Discipline（紀律）、Data（數據）、Daring（膽識）、Determination（決心）、De

sign（設計）、Direction（方向）、Decisiveness（當機立斷）、Delivery（溝通）、Doubt Free（毫無疑慮）、Debt Free（還清債務）、Downsize（裁員）以及Dearborn（迪爾伯恩）。看到穆拉利執行計畫的過程我才真正見識到何謂紀律。」——李．克雷爾（Lee Cockerell）迪士尼渡假村前任執行副總，也是《Creating Magic》一書作者 　　「在世界日益競爭的環境下，幾十年來我們聽過無數傳統產業結束營業的例子，看到福特汽車重返榮耀的過程真的十分鼓舞人心。布萊斯．霍夫曼描述艾倫．穆拉利帶領福特走出低潮的故事更是引人入勝。我可以說這本

絕對是年度商管好書。」——H. W. 布蘭茲（H. W. Brands），德州大學奧斯汀分校歷史教授，也是《Traitor to His Class and The First American》一書作者。 作者簡介 布萊斯．霍夫曼（Bryce G. Hoffman） 　　是一位獲獎無數的新聞記者，他自1998年開始撰寫美國與世界各地汽車產業的相關報導，2005年開始為《底特律新聞報》（Detroit News）採訪福特汽車。正因如此，他也獲得許多這家車廠的一手消息，為本書提供許多素材。霍夫曼曾經因為報導福特汽車而獲得「美國商業編輯與記者協會」（Society of America

n Business Editors and Writers）、「新聞專業從業人員協會」（Society of Professional Journalists）、「美聯社」（Associated Press）等頒發獎項。他現在堪稱是最了解汽車產業的權威人士。現居於密西根州的Grand Blanc地區。 譯者簡介 許瀞予 　　政治大學新聞系畢業，曾任編輯、記者、科技產業技術撰稿人；譯作有：《問題員工背後的解答》、《危機》、《時尚傳奇的誕生》、《為什麼他和她買的不一樣？》、《心理學家爸爸這樣啟蒙》、《3個故事搞定成交》等書。   推薦序1  何湯雄／特力集團董事長 推薦序2 

黃孝文／中華民國企業經營管理顧問協會 理事長 推薦序3  吳中書／中華經濟研究院院長 推薦序4  林惠玲／臺灣大學社會科學院院長 推薦序5  黃崇興／臺灣大學商學研究所教授 推薦序6  熊秉元／浙江大學法律與經濟研究中心主任 推薦序7  管康彥／政治大學商學院企業管理學系 專任教授 作者序 前言 Chapter1  亨利親手打造的企業 企業家之所以走下坡通常是過於執著舊有的方式，拒絕改變，他們依然眷戀過去的榮耀，孰不知自己的年代已經逝去。──亨利˙福特 Chapter2  破產 企業內部的痼疾才是最需要花心思的地方。──亨利˙福特 Chapter3  拯救福特的男人

相聚在一起只是開始；持續在一起是一種進展；工作在一起才得以稱之為成功。──亨利˙福特 Chapter4  最大膽的行動 失敗讓我們有機會能以更睿智的方式重新開始。──亨利˙福特 Chapter5  改革的開端 我們不會為了改變而改變。然而，一旦知道新方法優於舊方式時，我們會毫不猶豫的改變。──亨利˙福特 Chapter6  計畫 進步並非光靠做些驚人之舉。每一步都要事前規劃。計畫要成功必須仰賴事前的深思熟慮。──亨利˙福特 Chapter7  孤注一擲 拓展事業的借資是一回事，為了彌補錯誤管理與浪費而去借貸又是另一回事。──亨利˙福特 Chapter8  打造夢幻團隊

如果人人齊心向前，成功將會水到渠成。──亨利˙福特 Chapter9  最好的時代與最壞的時代 如果失敗那麼容易，那麼成功絕對是困難。──亨利˙福特 Chapter10  家族內鬨 一家企業成功後，如果主導者或領導家族反而變得無足輕重，那麼這家企業的根基根本不穩定。──亨利˙福特 Chapter11  分水嶺 你一直都在和通用汽車及華爾街那夥人抗爭。既然你來到這裡，我們不但要求員工都要加入工會，而且我們給你的條件更優於他們，所以你應該要站在我們這邊不是嗎？我們一起對抗通用汽車和華爾街怎麼樣？──亨利˙福特對美國聯合汽車工會領袖沃爾特˙魯瑟所言 Chapter12  貼近客戶的銷售

策略 在即將要做的事情上並無法建立名聲。─亨利˙福特 Chapter13  成熟待採 如果某個行業能夠自行發展到吸引資金匯聚的規模，就應該可以在不融資的情況下繼續獨立成長茁壯。─亨利˙福特 Chapter14  風雨的前兆 對每家製造廠而言，每次的不景氣都是一種挑戰，這意味著企業必須花費更多心力在交易上。─亨利˙福特 Chapter15  恐懼的總和 銀行家在企業經營中扮演著至為關鍵的角色。──亨利˙福特 Chapter16  前往華府求援 當你讓整個國家將華府視為是居住著上帝的天堂，那麼你是在教育人民一種依賴的心態，認為你絕對會在危難時伸出援手。─亨利˙福特 Chapte

r17  劃清界線 協助我們的不是華盛頓，而是我們自己。──亨利‧福特 Chapter18  獨自奮戰 為什麼只能守株待兔？你可以用更好的管理方式壓低成本，你也可以降價加強購買力。──亨利‧福特 Chapter19  轉危為安 除非你有堅定的勇氣，能讓你擁有無視於周遭障礙的勇氣，持續向前邁進，否則沒有所謂的成功。──亨利‧福特 Chapter20  考驗 財富只是一種做事的工具，它就像暖氣用的煤油，輪子上的皮帶，是一種通往終點的手段。──亨利‧福特 Chapter21  前方的道路 最有價值的歷史就是我們現在正在做的事。──亨利‧福特 自序 　　二○○六年九月五日，我

跟著公關部門主管走進福特迪爾伯恩總部的媒體中心後台。一名負責接待我的公關人員敲門，探頭看了看裡面，要我和同事《底特律新聞報》（Detroit News）專欄作家丹尼爾‧霍斯（Daniel Howes）進去。在房間裡，亨利‧福特（Henry Ford）的曾孫笑得樂不可支，就像中了樂透頭獎。比爾‧福特（Bill Ford）才剛剛辭去這家車廠執行長的位置。 　　「你看起來很開心，」霍斯觀察道。此時，比爾從部屬手中接過一瓶礦泉水，正大口地喝水。比爾聽到大笑。 　　「你根本不知道！」他興奮地大叫。在簾幕的另一邊聚集了全世界的汽車產業記者正對著手機咆哮，他們的手則是不停地敲打著電腦鍵盤。「我的太太

高興！我的小孩高興！我更高興！」 　　當比爾使勁地搖著我的手，拍我的肩膀時，站在他旁邊的男人也在微笑。就在幾分鐘之前，艾倫‧穆拉利（Alan Mulally）才剛成為福特汽車新任執行長。 　　「難道你不擔心你取代的這個人就此撒手不管，到處逍遙了嗎？」我問穆拉利。 　　他的臉沉了一下，隨即露出他的招牌笑容。 　　「布萊斯，你可能還不是很了解我。我告訴你，」穆拉利說。「不管福特汽車的狀況有多慘，絕對慘不過二○○一年九一一恐怖攻擊隔天的波音公司。」 　　這位身材修長，一頭棕髮的堪薩斯人曾經是波音公司商用客機部門的總裁。雖然美國企業界中下管理階層沒幾個人聽過穆拉利，他卻是在五年前紐

約與華盛頓遭受恐怖攻擊，許多噴射機訂單被取消後，負起拯救波音公司大任的領導者。現在，比爾‧福特要他來拯救另一家美國標竿企業。 　　或許福特是帶領世界進入四輪交通工具的企業，是創造移動式生產線、中產階級的公司，但這些榮耀都已經是過去式。後來它與通用汽車、克萊斯勒成為美國戰後經濟的核心。從二○年代到七○年代的五十年間，底特律三大車廠控制著美國汽車市場，每賣出六輛車就有五輛是由他們出產。當時美國是世界上最大的市場，但他們的市占率卻逐漸下滑。尤其在最景氣的五○、六○年代，美國車廠愈來愈自滿。此時，歐洲與亞洲車廠順勢而起，研究美國車廠，找出讓他們在自家市場節節敗退的方法。在那個高獲利的年代，三家車廠

更是創造底特律發放各種津貼的文化，如優渥的薪資、紅利、福利等，讓他們頓時成為大家欣羨的對象，只是後來這種制度同時折磨著勞資雙方。他們的成功得來過於容易，以致於市場占有率萎縮卻毫無警覺，至少反應不夠快。底特律三大車廠擁有過多工廠、員工以及經銷商。過於寬鬆的勞資契約導致人工成本過高，反觀國外車廠根本沒有這種負擔。最重要的是，他們固守舊有的營運模式，完全沒有全面改革的勇氣。華爾街開始冷眼旁觀，等著看哪一間車廠最先退出戰場。多數人的預測是福特汽車，因為他們的設計毫無吸引力，品質良莠不齊，而且管理階層無時無刻不在內鬥。 　　五年前，比爾‧福特接管福特汽車，試圖挽救這間苟延殘喘的企業。曾有一段時間，比

爾似乎有希望成功。汽車品質開始改善，福特成為第一家推出油電混合車的美國車廠，有一些車款開始受到市場青睞。只是消費者仍不免擔憂。有太多人買過福特的產品，並誓言下次絕不再重蹈覆轍。在此同時，油價不斷攀升讓那些原本習慣開大型車的人不再購買貨卡車或休旅車，而這正是福特營收的主要來源。他們也發現無法根除根深柢固的企業文化，管理階層拒絕改變，以自身利益為優先，而非組織的成功。這些人想的是如何陷害別人，抹殺他人的功勞；至於在工廠端，工會領導者一味地捍衛會員福利，絲毫不在乎製造效能。一年前，福特任命馬克‧菲爾德斯（Mark Fields），這位讓歐洲區起死回生的領導者帶領美國區進行改革。菲爾德斯大膽的裁員、關

閉工廠，希望藉由這些行動能讓福特轉虧為盈，只是他魄力還不夠，無法止血，資金與市占率不停地往下降。就在這個時候，日本的豐田汽車在美國的市場占有率首次超越福特。 　　當比爾‧福特在二○○一年接任執行長曾發誓要讓福特汽車的營收在二○○六年達到七十億美元。只是計畫終究趕不上變化，光在二○○六年第三季福特公布的損失就將近六十億美元，這是十四年來最慘的一季。投資人耐心盡失。原本被視為是績優股的福特汽車，股價只剩下個位數，更被投資銀行評為垃圾債券。福特即將破產的傳言在分析師之間不脛而走。 　　通用汽車與克萊斯勒其實也有類似的問題，只是華爾街分析師相信他們的狀況比福特還好一些。大眾普遍認為通用汽車能善

用龐大的全球資產，不致於讓自己走上絕路；至於克萊斯勒則被認為有德國車廠戴勒姆‧賓士（Daimler-Benz）撐腰，因此也能避開美國汽車產業狼狽的處境。經過分析師的仔細盤算後，他們一致認為福特將是第一家宣布破產的企業。 　　沒有人將艾倫‧穆拉利的領導能力當一回事。 　　不到三年，通用、克萊斯勒相繼宣告破產，反觀重整後的福特則是讓華爾街驚艷。就在大多數企業因為經濟蕭條，慘淡經營的同時，福特汽車的財報一季優於一季。穆拉利可說在商業界打了一場漂亮的勝仗，他領導一項史上最偉大的重整計畫。 　　這一切得來不易。穆拉利將原本分崩離析、四分五裂的各區重新整合，轉變成一個單一、全球化的事業體，再度

活絡原本已經僵化，困擾福特幾十年的企業文化。當時福特得抵押所有資產，甚至包括藍色橢圓標誌以獲得融資，才能支持穆拉利的改革。 　　我是對的。福特的問題不比波音公司嚴重，」穆拉利後來向我透露。「他們真的比福特汽車還要糟很多，很多。」 Chapter5  改革的開端 我們不會為了改變而改變。然而，一旦知道新方法優於舊方式時，我們會毫不猶豫的改變──亨利．福特 隔了一個星期，艾倫．穆拉利回到迪爾伯恩。他看了一眼滿滿的行程，搖搖頭。 「這樣不行，」他說。經過包裝的事實 這是福特每個月一次的「開會週」，所有高階主管得開著一個又一個的會議，每個人必須提出與經營有關的議題，包括財務、銷售狀況、新產品進度

等。穆拉利想過要取消所有會議，但隨即打消念頭，他得參加過全部會議才能知道福特的毛病究竟出在哪裡。 在開會期間，穆拉利會提出尖銳的問題，只要求對方回答「是」或「不是」。他無法忍受模稜兩可的答案，更對那些冗長的解釋感到不耐煩。他要的只是透明與誠實，但在這間公司幾乎找不到這些特質。沒多久他就了解，在福特，所謂的「事實」是經過層層的包裝。 穆拉利發現，不同單位會根據不同對象提供不同的數字。舉例來說，要預測新產品需求時，他們會提供誇張的數字給供應商以降低原物料成本，但卻會提供保守的數字給分析師，讓福特較容易達到預期銷量，美化帳面數字。在內部同樣的事情也不斷發生，例如主管會向財務部門提供誇張的預期銷量，取

得計畫同意權。 穆拉利十月一日才正式坐上執行長的位置，但他實在無法認同這些作法。既然福特主管這麼喜歡開會，他請助理再多安排一個會議。穆拉利要他們全部出席，說明他的做事原則。 「福特開的會太多了，」他告訴他們。「你們怎麼有時間思考客戶的需求呢？」 沒有人回應。從現在開始，穆拉利繼續說，我們只有一個組織層級的會議，也就是「營運計畫檢視」（business plan review），簡稱「BPR」。這個會議每星期在同一個時間，同一個地點舉行，每位主管都必須參加。每個人都要提出簡單扼要的報告，更新自己的進度，這絕不是開放討論或辯論的會議。任何需要領導團隊更深入探討的議題將在BPR會議結束後，立即在「細

節檢視」（special attention review，簡稱SAR）會議討論。這麼做是要讓主要會議能專注在大方向的討論。穆拉利強調，在SAR會議上如果有任何討論，也是針對組織營運項目，而不會有任何政治考量或人身攻擊。那是過往的福特，他說。嶄新的福特只看數字。 「數據會說話，」他微笑地說註1。 ※註1：穆拉利注重事實與數據的精神讓人聯想到二次世界大戰後，以數據為導向的「神童」（Whiz Kids）管理團隊。這個出身於美國陸軍航空隊，經驗豐富的團隊運用與德、日對戰時的相同統計方式在這家汽車企業上。

問題員工背後的解答進入發燒排行的影片

工作滿意度、工作輪調組織因素對轉調意願的影響─以輪調知覺為中介效果

為了解決問題員工背後的解答的問題，作者黃尹貞 這樣論述：

集團企業數量的增加及集團本身事業版圖的擴張，伴隨產生眾多關係企業、分公司或子公司，集團間人力調動的需求亦隨之攀升，如何使集團的人力資源充分運用，獲致組織之經營目標，已成為集團企業於整體人力資源管理上的重要課題之一。本研究以台灣第一個科學園區─新竹科學工業園區之集團公司從業人員為研究對象。採取便利抽樣的方式，獲得115份現任職於上述條件公司的員工的有效問卷。目的在探討於公司內及集團間轉調情境下，影響轉調意願的因素，希望藉由轉調意願提升轉調制度所為組織及個人帶來的益處。透過皮爾森相關分析與階層迴歸分析，本研究得出下述幾點結論：1.工作滿意度中的激勵因素之一部對轉調意願有顯著影響力。2.工作輪調組

織因素之重視度，對轉調知覺有顯著影響力。3.工作輪調組織因素間接透過轉調知覺，對轉調意願有影響力。4.公司內與集團間關於工作輪調組織因素、轉調知覺、轉調意願均未有顯著差異。

可以不要下廚嗎？寫給討厭烹飪者的懶人&無知料理書

為了解決問題員工背後的解答的問題，作者PegBracken 這樣論述：

　　「我討厭下廚！」　　大聲這樣說的媽媽竟然出了本食譜書　　專門寫給和她一樣每天忙碌於工作，又得顧好一家子胃的人　　「不要將時間都花在廚房裡，如果有更想做的事，那就去做吧！」 　　如果你喜歡下廚，很抱歉這本書不是給你看的　　你沒看錯，這是本食譜書，但在書中你找不到精美步驟圖或精緻料理術　　只有簡單的食譜、以及下廚時會碰上哪些麻煩事…… 　　電影《美味關係》的女主角梅莉史翠普曾說：「我母親只有一本料理書，就是《可以不要下廚嗎？》，她常說『20分鐘沒內完成就不是晚餐』。」 　　－－這本長銷50年、銷售超過300萬冊的料理書，是絕無僅有的「討厭下廚者救星」。 　　本書作者佩格用十分詼諧幽默的方式介紹

自家料理法，甚至是她討厭下廚的趣事，還有討厭下廚者該懂的話術，絕對讓人捧腹大笑。 　　如果你不希望當廚房的「奴隸」，寧可把下廚時間拿來和老公喝杯酒、和姊妹淘們聚餐和逛街，卻又得下廚餵飽一家人，那麼非得看這本書不可。作者佩格將教導新時代的女性（當然，最好還有男性），以最短時間煮出美味又不隨便的家常料理。 　　這是第一本毫無「精緻廚藝」可言，卻長銷50年的經典食譜書，出版史上首位自白討厭做菜的媽媽，和她那群同樣討厭下廚的朋友們要大膽說出： 　　【討厭下廚者的症頭】 　　◆愛買食譜，常常莫名地被食譜感動，又常常在烹飪方面畫錯重點，看圖片的時候居多。　　◆把下廚和生小孩、繳稅列為人生三大苦難。　　◆縱

使食譜已經超級簡單，但還是認為「不煮」比煮簡單得多。　　◆面對「丟掉剩菜剩飯」擁有無比尋常罪惡感。　　◆覺得美食家和料理達人根本就是神。　　◆愛冷凍、罐頭食材多於生鮮。　　◆認為料理這件事絕對可以「負負得正」。　　◆很容易被食譜唬住，面對討厭的食材，想不出其他替代品，卻也不敢輕易省略。　　◆大腦一定無法騰出空間記住像「鍋子大小」、「份量多寡」等瑣碎細節。　　◆比起窩在廚房2小時為心愛的人煮飯，其實更想好好泡個澡或逛街。　　◆總是跳入創意的陷阱：經常在看了食譜、雜誌或美食節目後這麼想：「好有創意，應該找時間試試看！」但時間一天一天過去，卻從來沒做過。 本書特色 　　◆第一章所提供的30道主菜，足

夠一個月每天一道，如果這個月有31天，最後一天當然是上館子啊！畢竟你已經累了30天！ 　　◆食譜非常簡便，且令人垂涎三尺。許多菜色如「臥床燜燒料理」，只要放進烤箱，你就有1小時能小睡片刻。 　　◆書中食譜配上幽默語調，讓你在做菜時也能保持愉快心情。 　　◆既然是懶人料理，當然沒有其他料理書中漂亮的步驟圖，對作者佩格和沒時間的人來說，那些圖太過眼花撩亂！ 　　◆忙碌人們的福音：教你用最普通的食材、最便利最快（最偷懶？）的方式，完成足以讓家人搶食的料理，這才是樂活的王道。 　　◆在這個下廚萬歲的年代，作者要替廚藝邊緣人發聲：食材和廚藝的心機術、料理的偷吃步，甚至是──掩飾你討厭下廚的敷衍料理，絕對

顛覆你的廚房觀！ 　　關於本書與作者 　　作者佩格．布拉肯在2007年過世後，她的女兒喬安娜為母親的這本暢銷書再現了「50周年珍藏」版，除保留書中原有的一貫幽默風格外，還加入更多「懶人食譜」。 　　雖然有個討厭下廚的母親，喬安娜始終認為母親其實是個美食家，她自述身為料理暢銷書作者的女兒，其實也沒那樣風光，她有許多不為人知的磨練和煩惱，像是： 　　－－必須不停地嘗試新食譜　　－－來自許多朋友們詢問：「你媽媽很會煮菜嗎？」 　　諸如此類排山倒海的問題，甚至是母親的電視代言廣告，反而讓他們家好一陣子每天餐桌上都是冷凍蔬菜。不過，這些種種不減喬安娜對她這個幽默、充滿智慧的母親深深的愛，因此決定重新整理

出版母親這本50年前幫助過許多人的料理書，期盼也能拯救更多現代忙碌的人們輕鬆面對「廚事」。 作者簡介 佩格．布拉肯（Peg Bracken） 　　只要能寫，她就盡情寫作；只要有需要，她就盡力為家人下廚；只要還能走，她就用力的看世界。她在1960年出版了第一本書《可以不要下廚嗎？》，成為當時全美的大暢銷書，熱銷50年超過300萬本，是全美國人廚房裡必備的產品之一了。佩格在2007年秋天過世，留下九本著作，無數的文章、詩詞，愛她的家人……以及所有愛她的人。 喬安娜．布拉肯（Johanna Bracken） 　佩格的女兒，她出生於美國俄勒岡州波特蘭市，在美國西北的北加州長大。喬安娜畢業於史丹佛大學傳

播系，現在是一名退休的企業家。她投入大量時間與資源於各種慈善事業，包括與囚犯一起工作，支援靈長類動物保護區以及美國紅十字會當地分會。她和先生以及一窩小狗與小貓居住在加州長灘。 譯者簡介 許□予 　　曾任編輯、記者、科技產業技術撰稿人，現為專職譯者；譯作有：《問題員工背後的解答》、《危機》、《家有老狗有多好？》、《時尚傳奇的誕生》、《為什麼他和她買的不一樣？》、《真本性的影響力！最新最震撼的心理學追蹤研究》、《小寶貝的第一個一千天：孩子三歲前父母能幫上忙的成長關鍵》。 給讀者好評推薦：Ariel〔人氣部落客〕、小蕾〔人氣部落客〕、瑪姬皇后〔人氣部落客〕序：我是真的討厭下廚！前言：很抱歉，這本書

是寫給討厭下廚的人看的第一章 30天上菜日誌：保證不重複第二章 剩菜怎麼辦？不想處理，那你家可能需要養狗第三章 蔬菜、沙拉、沙拉醬：歡迎來到菜味人生第四章 馬鈴薯、其他澱粉類：消耗熱量的沙袋是女性最好的朋友第五章 每人帶一道菜來的聚會，可以只帶檸檬水嗎？第六章 客人要來了啊！就硬著頭皮上場吧第七章 姊妹淘的午餐聚會：先看看別人怎麼做第八章 開胃菜及令人嫉妒的拿手菜：你不入地獄，誰入地獄第九章 甜點：節制點，否則會超重！第十章 小寶貝的派對：他們大概只對氣球有興趣第十一章 速成晚餐：你每日的生活寫照第十二章 生活小祕方！家事專家能教你什麼？第十三章 一定要知道的廚藝話術！否則你如何和別人紙上談兵

呢？食譜的計量整理：你的大腦一定無法騰出空間記住這些瑣碎細節 前言 很抱歉，這本書是寫給討厭下廚的人看的 　　如果你很喜歡下廚，那麼很抱歉，這本書不是寫給你看的。 　　這本書是為那些像我一樣討厭下廚，有過糟糕的煮菜經驗，並將此與生小孩、繳稅列為人生三大苦難的人所寫的；這本書是為那些像我一樣，下班後不想與比目魚周旋，寧願來杯馬丁尼的人所寫的。 　　當你討厭下廚，你會發現生活充滿各種挑戰。食譜跨頁的全彩圖片會不斷提醒你應該煮什麼，但你其實只想在傍晚放鬆一下。你常會被這些食譜嚇到，覺得自己好像在準備感恩節大餐或滿漢全席。更令人沮喪的是，圖片上的瓷器總是讓食物看起來色香味俱全；至於你，不管做的是炸生

蠔還是烤四季豆，看起來全都是一個樣。天啊，你到底哪裡做錯了？ 　　相信你可能看過這樣的食譜內容：「你一定知道九層塔和番茄是絕配，但你知道嗎？…」你大概很想叫他們閉嘴，因為你根本一無所知。令人抓狂的是，以前一定有人告訴過你，只是你不記得。如果你討厭下廚，你的大腦天生就無法儲存相關資訊。 　　對了，你可能還會不停購買食譜，就像家庭主婦漫無目的的買帽子，希望有一天能買到最適合的。市面上的食譜多如滿天星斗，從需要專業廚房的精緻法式料理、時常出現在童話故事中的燕麥片，到討厭下廚的你最不想碰的異國美食，只要想得到的通通都有。浪費生命應該有更好的方式吧？此外，一旦老公知道在家就可以享受各種美食後，你們還有機

會上館子嗎？ 　　還有種讓人看了頭皮發麻、猶如百科全書的食譜，裡面包羅萬象，列出所有食物的相關資訊，或許就是因為它提供太多食譜，有時卻找不到最簡單的訊息。舉例來說，你可能想知道肋排除了烤還有沒有其他方式，但你就是找不到。 　　此外，那些書也列出許多連笨蛋都知道的資訊：「把麵團放入鍋內等待發酵，最好用乾淨的布鋪在上面。」他們覺得你會在麵團上鋪什麼東西？還有還有：「將醬汁倒進2□夸脫容量的燉鍋內」。好吧，如果你討厭下廚，怎麼會知道燉鍋多大？分別鍋子的方式應該只有「大鍋子」、「中型鍋」與「小鍋子」。你絕對不會花費過多心力在廚房用品上，充其量只會買一些鍋碗瓢盆，直到這些容器快支離破碎才會重新添購。如

果有人在聖誕節送你一套嶄新的廚房用具，你還得準備一大桶清潔劑小心翼翼地擦拭。 　　話雖如此，你一定得擁有一本厚重的食譜。當你想用親朋好友送的辣椒或南瓜做泡菜或南瓜派，此時你能做的就是翻開那本厚重食譜，僅此而已。我想說的是，未來的某天，你一定能訓練自己不看任何食譜就能燒出幾道菜。 　　現在，我們來談談這本書。有天我和幾個討厭下廚、卻又不得不下廚的朋友聚餐聊天，大家共同的感想是：「我們已經厭煩煮飯、吃飯、煮飯、吃飯這種一成不變的生活模式了！」當然還有其他討厭下廚的理由。我們幾個臭皮匠決定公開下廚的小撇步，讓大家能把惱人的食譜拋在腦後。 　　這本書就是上述想法的成果。它對於整理家務的建議可能不多，但

卻包含了200多道食譜。書中的食譜從未受過專家測試，這就是它可貴之處。在專家完美的廚房中，絕對能烹調出美味料理，然而只要有了這本書，即使是「我們」也能輕鬆煮出令人垂涎三尺的餐點。 　　這些食譜已不可考，因為大部分是有點歷史的家傳食譜，可以確定的是，有些一定是由討厭下廚的主婦發明的，目的是盡量縮短在廚房的時間。我不得不說，好食譜就像好笑話一樣會快速流傳。雖然某些大廚可能很想知道食譜的原始出處，但如上所述，許多已經無法考究。 　　討厭下廚的我們對那些喜歡烹飪、勇敢、有活力、充滿想像力的料理高手，總是懷著敬畏之心。她們不怕炙熱的電動烤肉架，只要一個爐子，就能做出頂級肋排或約克夏布丁。祝福她們，我們投

降了。我只想對她們說：「拜託，多邀請我們，但請記得離我們的老公遠一點」。 　　討厭下廚的人在沒有外力協助下，大概不太可能在5分鐘，甚至10分鐘就煮出如大師級的好菜。然而在某些較「隨興」的食譜中，你可能會發現幾道讓人想一做再做的食譜，也可能會發現幾道深得你心的料理。至少，你一定能從這些「隨興」的食譜文字中，發覺作者和你有一樣的感覺。記住，有我們相伴，你並不孤單。 序 我是真的討厭下廚！ 　　我母親在1960年代寫了《可以不要下廚嗎？》這本書，當時的她有太多事要做，恨不得一天有48小時。為了扮演好全職作家、全職媽媽及全職太太的角色，她把寫作時間安排在凌晨4點到早上9點，她常笑說這是她「巔峰時期」持

續最久的好習慣。 　　母親在2007年過世（對了，她真的很不喜歡我用字遣詞過於咬文嚼字。一個字可以說明的事情不需要用到兩個字，更別說對話中聽起來不太直接的詞。我現在幾乎可以聽到她大喊：『喬安娜，不要再拐彎抹角了。只要說我死了，簡單明瞭！』）。我母親所不知的是，當她離開職業婦女生涯，進入另一個階段時，這個世界已經改變，但婦女面臨的問題卻和1960年代完全相同。 　　的確，你現在可以發現男性也漸漸走入廚房（我家就是如此）；由於PDA、MP3和DVD播放機的發明，我可以同時做四件事（雖然對於每件事無法投入百分之百的注意力會有些內疚）。近50年來，人類在電腦、科學、醫學及其他領域都有令人驚艷的進展，唯

一無法改變的是，一天還是只有24小時；另外一個是即使世界上最聰明、最厲害的人還是無法改變的：找出根治感冒的治療方式。 　　為《可以不要下廚嗎？》50週年紀念版寫序，是我這輩子做過最困難的事情。首先，我不是專業作家（說到這，不得不向那些追隨父母職業的人致敬）。其次，這也是第一次母親無法先看過我寫的文章。我不禁思考：我要與你們分享母親的哪些事呢？這也是本篇序文的內容。 　　《可以不要下廚嗎？》是由一群同為職業婦女的好友催生的。她們下班後寧願和老公喝杯小酒，也不想把時間花在廚房、站在熱騰騰的爐子前面。這些人決定要和大眾分享她們的痛苦（及保證成功的食譜），希望能為職業婦女們贏回一點點喝雞尾酒的時間（卻

也不至於讓家事完全癱瘓）。200多道的食譜和50種以上的家事小常識，是本書的主軸。 　　我母親從不認為自己是廚師，雖然她真的是，而且是個好廚師。她把自己定位為詩人、幽默作家，只是剛好投入烹飪這個領域。《可以不要下廚嗎？》之所以能與時俱進，簡單來說，就是它能讓你微笑，甚至捧腹大笑。它能讓你為全家人料理「愛的晚餐」時，還有時間去慢跑，或一邊喝個小酒一邊欣賞落日餘暉。 　　這本書出版的年代，食譜裡不太關注奶油的使用，沒提到是因為不小心刪除了！在當時，你不大可能會在晚餐桌上聽到心血管疾病的討論。你可以聽到大家討論香菸品牌，但不會聽到吸菸的壞處。雖然你會在許多（好吧，大部分）食譜裡用到奶油、酸奶，不過如

果需要，你還是可以用牛奶、優格、低脂酸奶或奶油替代。以「喬治的焗烤雞肉飯」這道我幾乎每個月都會做的料理為例，要是你把所有的奶油省略，我想也沒有人會發現。 　　我母親十分敬佩「喜愛下廚的好廚師」，她最想對這些人說：「請時常邀請我們到妳家作客，但記得遠離我們的老公。」母親經常告訴我，她很慶幸她不屬於那群「喜愛下廚」的人。年紀越長，讓我越感激母親的奉獻，但身為《可以不要下廚嗎？》暢銷書作者的女兒，還是有許多不為人知的磨練，像是我們必須不停的嘗試新食譜，不只是為了母親的著作，還有報紙、雜誌，以及其他人的食譜。當然在這些嘗試的新食譜中，還是有我喜歡的料理，如「臥床燜燒料理」、「喬治的焗烤雞肉飯」、「旋風

牛排」、「可口烤羊膝」、「俄羅斯酸奶麵條」等。 　　讓我覺得最尷尬的是，和朋友看電視時，母親突然出現在電視廣告中，她用親切的密蘇里口音說：「我是佩格．布拉肯。我討厭下廚！」當時我真的很想鑽到沙發縫裡。除了試吃新菜單外，還會有無止盡的問題，像是「妳媽媽很會煮菜嗎？」、「有個名人媽媽的感覺是什麼？」（我心裡的OS通常是：『天啊，我不知道。求你們去問別人吧！』）除此之外，母親的名氣讓我們家來了個不速之客：冷凍蔬菜。 　　近50年來，大概沒有比我母親──這位帶領婦女快速完成晚餐、快速離開廚房的人，更適合為冷凍蔬菜發聲。獨具慧眼的廠商請我母親當代言人，因為他們的產品十分符合我母親的需求（如同本書中的食材

）：冷凍庫裡一定要有能快速處理且兼具美味的食材。但對於當時只有12歲的我──一個羨慕朋友帶白麵包土司（我只能帶全麥土司）、捲心萵苣沙拉佐鄉村沙拉醬（在我家只有長葉萵苣配上一點點油醋醬）的女孩，簡直無法接受每天晚餐出現在餐桌上的冷凍蔬菜。把一些鮪魚和咖哩粉丟進冷凍奶油洋蔥裡，然後放進烤箱，瞧，這就是晚餐？菠菜配波特蘭燉飯？我真的很想問母親，她是不是在開玩笑？ 　　我母親天生就很喜歡動物，對於我不停哀號想養一隻狗，她讓步接受了。當我們搬進位在北加州風景優美的新家時，我發現一隻大型犬在那等著我。羅夫，我們的聖伯納犬。 　　身為「以食為天」的犬類，羅夫喜愛大部分的蔬菜，然而那些牠不喜歡的菜，不曉得為何

總是會被包在餐巾紙，塞在餐椅的墊子裡。當我看見盤子上突如其來的冷凍蔬菜、不斷向母親抱怨時，羅夫就像大多數寵物一樣，擔任起讓菜消失的和平使者。已經不只一次，母親在我耳邊大叫：「閉嘴吃飯，這樣才能讓妳上大學。」的確，超過18支以上的商業廣告收入（我和羅夫甚至客串其中一支），足以支付我上大學的所有費用，甚至一直持續到1970年代。 　　就像所有的媽媽，我母親也留給我幾句充滿智慧且至今十分受用的話，其中兩句我記得特別清楚，成為我做人處世的準則。第一句：「謹言慎行，話說出口就收不回來。」我母親深深地認為：人真的說太多話。如果人們能偶爾安靜一會兒，相信這世界一定更美好。 　　即使如此，我母親還是派對或聚會

中不可或缺的靈魂人物。她在餐桌上能展現最佳社交技巧，享受老朋友或新朋友的陪伴；要是她覺得場面太冷、或大家彼此不太認識，她會很貼心的打破沉默，先來一段開場白，像是： 　　「如果你接下來的生命只能吃一種食物，你會吃什麼？」我母親的答案經常在甜甜圈與黑巧克力間游移，不過她會另外補充：飲料不算食物，所以也可以選一種喜歡的飲料（她選擇的是馬丁尼；至於我則是朝鮮薊與完美曼哈頓雞尾酒）。 　　「如果你可以和某個活著或已經過世的人說話，你會選誰？」馬克．吐溫絕對是我母親排行榜上的第一名。 　　我母親享年89歲，她身邊總是圍繞著愛她的家人、朋友、老公、崇拜她的女兒，她終其一生始終保持健康及充滿活力的幽默感。此外

，她非常謙虛，不知道在這世上竟然有如此多喜愛她的朋友與粉絲，更不用說那些受她影響的女性們；不僅是她，連我對此也毫無概念。 　　在母親過世後不久，有天我在整理她的抽屜，電話突然響起。電話那頭的人想要和我母親說話。「我很抱歉，」我說：「她最近過世了。」經過一陣很長的靜默後，對方開口：「我的天，我想打電話給她已經想了一年，我真的錯過了。我無法親口跟她說，感謝她改變我的生活！」 　　她雖然無法告訴我母親，但她告訴了我。我也收到許多素未謀面的讀者寄給母親的卡片，我母親影響著他們的生活，以她的幽默幫助這些人度過每天最困難的時光。 　　母親另一句對我影響深遠的話就是：「過去的就讓他過去吧！」 　　我誠心地祝

福你們，永遠能在廚房櫃子裡找到簡易食材，「變」出美味晚餐。最重要的是，我祝你們永遠保持好心情，身邊永遠有個相知相惜的人。 喬安娜．布拉肯 第1章　30天上菜日誌──保證不重複 如果你討厭下廚，不要懷疑，「準備三餐」將是你一生中最漫長又迂迴的道路。如果你討厭下廚，千萬不要計算一生中到底要準備幾頓飯給你深愛的小鬼頭，這麼做只會讓你血壓升高、暈頭轉向。正視這個難題的唯一方式，就像匿名戒酒協會所做的：「不要給自己太大壓力，慢慢來！」 本章提供30道主菜料理。說實在的，有些很普通，甚至十分平淡，就像其他食譜所提供的，然而有些卻是獨家祕方，是在其他食譜找不到。有些料理很簡單，簡單到藍帶廚藝學

校的主廚可能想撞牆。 再次強調，所有資訊都在這裡！你不需要參考手邊那本有如百科全書的厚重食譜。這裡的資訊將陪你度過整整30天！畢竟，需要30道以上食譜的人少之又少。我相信，你已經擁有一套自己的規則：幾天吃香煎牛排、幾天吃微波食品、幾天吃人工罐頭，更不用說每個媽媽最喜愛的紅蘿蔔燉肉。如果有人邀請你到他家吃晚餐，你一定會高興的跳起來，就像見到獵物的鱒魚。你自己的菜單再加上本書提供的30道，絕對足夠應付家中嗷嗷待哺的小寶貝。 我想先說明一下書中的食譜： 1. 這些菜色都十分美味、可口。 2. 烹調方式十分簡單。 3. 每道料理都經過「我們的人」（討厭下廚的主婦）驗證過，

這些料理全都不需要製作繁複的香料包。 4. 有些料理要兩道程序，比如豬肉、魚肉或雞肉要搭配青菜。你得烹調肉類和蔬菜，因此澱粉類只要準備某種麵包就好了。 5. 有很多步驟可以事前準備。當然了，你不可能常這麼做。討厭下廚的人一定會把這些工作拖到最後一刻。但你偶爾也會滿腔熱血，例如早上整理家務時，就將今天晚餐的材料準備好，甚至做好。 6. 如果不好吃，大部分餐點都有快速方式能重新「加工」。事實上，你不能相信書中說的「快速」兩個字。有些料理書的「快速」指的是：不需要自己磨麵粉這種費時的前置作業；另外一些則是指：你只需要把番茄湯罐頭倒在小牛排上，就能稱之為「義式洋煎小牛排」（Scall

opini）。 我們必須面對現實。如果一道菜需要11種不同的材料、奶油、乳酪或蛋白糖霜，那我們大概無法同意它是道「快速」料理。從另一方面來看，如果義式洋煎小牛排嚐起來像番茄湯倒在一塊小牛排上，那你可能也無法硬著頭皮稱它為「義式洋煎小牛排」。 如果你想找真正的速成料理，請參考第11章，本章提供的是較為折衷的菜單，讓解凍及烹調時間不會對討厭下廚的人造成困擾；換言之，這些食譜的準備時間絕對能讓你接受。