土地銀行董事會成員的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列包括價格和評價等資訊懶人包

洗錢防制必修第一堂課：反洗錢、反資恐、反武擴之立法、國際規範與評鑑

為了解決土地銀行董事會成員的問題，作者蔡佩玲 這樣論述：

　　入門洗錢防制規範與掌握國際趨勢最實用的工具書！ 　　本書作者主責我國洗錢防制法修法與資恐防制法立法研修，並主辦我國國家風險評估與第三輪相互評鑑程序，亦獲重要國際組織選派為評鑑員與國際講座，對於國際組織、規範與我國洗錢防制領域發展具深厚理論與實務基礎。 　　內容收錄作者歷來發表文章，包括防制洗錢／打擊資恐國際趨勢、國際規範與評鑑、我國法制歷程與緣由、人才養成與視野等四大部分，深入淺出，為洗錢防制領域必修不可或缺之入門書。 聯合推薦 　　法務部部長／蔡清祥 　　金融監督管理委員會主任委員／黃天牧 　　行政院洗錢防制辦公室前主任兼法務部次長／蔡碧仲 　　行政院洗錢防制

辦公室主任兼法務部次長／陳明堂 　　台灣金融服務業聯合總會秘書長／吳當傑  

土地銀行董事會成員進入發燒排行的影片

家族企業的治理模式對於企業轉型的影響

為了解決土地銀行董事會成員的問題，作者吳瑄軒 這樣論述：

台灣經濟快速起飛之後，從農業社會轉變為科技設備製造大國，且在2018年中美貿易戰開始之後，全臺灣資通訊產業已然成為世界資通訊產業的關鍵，而在COVID-19疫情的影響下，居家辦公或遠端會議的需求更顯示出台灣資通訊產業的重要性。然而，若觀察過往在傳統製造業中以所有權及經營權（下簡稱：兩權）共同持有為組織治理模式發展優異的家族企業，反而在當前台灣主要資通訊產業廠商中鮮少持續發展，成為本研究的寫作動機。本研究認為產業升級過程中未能延續其優異表現的原因是因為家族中的社會情感財富及維持家族控制權影響著家族成員涉入經營的程度以及組織文化，使其決策偏於保守所導致，雙權持有的家族企業是台灣傳統製造業的其中一

種組織特色，配合政府政策，高效率以及高彈性領導著產業轉型或升級，在機械製造業與輕工業中的領域中蓬勃發展，不過在資通訊產業的發展中，組織治理特色以雙權持有的家族企業則慢慢失去往日領導產業的地位，何以如此？影響又是為何？本文則是透過對大同集團的個案研究來回答。研究發現，大同集團從傳統製造業開始建立多元化的事業版圖，家族成員以擔任董事及董事長高度涉入經營影響企業決策，承接著前一代的使命每投資一個事業，都是希望盡量做下去，而不是看不好就收，且動用資金及使用不適當的方式在維持家族經營權的持有，以及封閉性的組織結構阻擋了外部新資訊及經驗的導入，導致無法跟上產業的變化速度，且避免控制權的稀釋，選才多以家族關

係為主，導致具有專業能力的非家族成員被排除或者不受到重用。採取保守的投資策略忽略了金融市場的轉變。企業整體營運受到社會情感財富及控制權掌握等因素所影響，而維持家族使命及過往輝煌使其如此重視家族的社會情感財富，最終使得企業傳承的過程中，過往在傳統製造業獲得成功的策略卻成為後來失敗的原因。

事奉兩個主？：對上帝和利潤的反思

為了解決土地銀行董事會成員的問題，作者威廉‧波拉德 這樣論述：

　　本書以簡潔有力且發人省思的觀點，為那些在職場中尋求平衡個人信仰與公司政策的人提供一盞明燈。   　　我的工作除了用來謀生，還有其他意義嗎？ 　　我如何能將金錢和利潤放進信仰的脈絡中？ 　　我如何能夠提供不斷成長的業績，同時過著真正的信仰人生？   　　來自《財星》雜誌評為五百大企業之一、《華爾街日報》評為「未來之星」的ServiceMaster公司前執行長威廉‧波拉德的領導與管理經驗。   　　儘管資源豐富，關於工作和生活的一些關鍵問題仍然存在。《事奉兩個主？》為那些努力整合信仰和工作的人提供實用的見解和合理的解釋。本書為波拉德先生在ServiceMaster公司超過25年的高階主管經驗。

作者提出許多思考要點和問題幫助讀者反思，並在面臨重要決定時找到答案與方向。書中也反映，人們對上帝、商業和利潤的信仰有諸多共通點，信仰原則和明智的商業實務並非互相排斥，將兩者結合實際上可以促成非凡的成功。 作者簡介   威廉‧波拉德（C. William Pollard）   　　威廉．波拉德（C. William Pollard）於1977 年加入ServiceMaster，曾兩度擔任執行長，第一次是從1983 年到1993 年，這時期的特點是業務結構和方向發生重大變化，包括公司消費事業群的導入和快速成長。1999 年10 月，波拉德重返公司擔任執行長，任職十六個月，直到確定並選出接班人的過

程結束為止。在他的領導下，ServiceMaster 被《財星》雜誌評為「財星五百大企業」中排名第一的服務業者，並被列入最受尊崇企業的名單。ServiceMaster也獲得《華爾街日報》評為「未來之星」，並被英國《金融時報》評為世界上最受尊敬企業之一。波拉德是《企業的靈魂》（The Soul of the Firm）一書的作者，也為《商業倫理之心》（The Heart of a Business Ethic）一書撰稿。他也經常為雜誌和管理期刊撰稿。2004 年，他在巴黎聖母院獲頒「希歐多爾．馬丁．赫斯堡神父商業道德獎」（the Rev. Theodore M. Hesburgh Award f

or Business Ethics）。 1. 上帝和利潤有什麼共通點？　25 2. 持續親自參與業務　31 3. 你有未雨綢繆嗎？　37 4. 公平薪資是什麼？　43 5. 當信仰相互衝突時，上帝在哪裡？　49 6. 要大而全還是小而美？　55 7. 名字裡有什麼？它具有價值嗎？　60 8. 領導力的重點不只是領導者　66 9. 從基層了解業務　70 10. 領導力是探索，而不只是冒險　75 11. 選擇有正反兩面　80 12. 真理是什麼？　87 13. 市場和心智的戰場　92 14. 你的優先考量是什麼？　98 15. 基於平凡，期待不凡　103 16. 工作大學　108 17. 上帝

在職場　114 18. 領導力的重點是成為僕人　120 19. 保持距離，友誼長青　125 20. 正直：明辨是非和身體力行　130 21. 領導力的重點是決策　135 22. 誰擁有這個地方？　140 23. 價值是什麼？　146 24. 思考你所看到的，或是看到你所思考的？　152 25. 寬恕時刻是忘懷時刻嗎？　158 26. 企業是靈性資產的分配管道　163 27. 一個人需要多少土地？　169 28. 時間和人才的管理　174 29. 創新是活力的必要條件　179 30. 利潤的美德　185 31. 數字透露的故事　191 32. 船隻在港灣中很安全，但那不是造船的初衷　197 33

. 領導力的重點是成為榜樣　201 34. 雙手裡有什麼？　207 35. 在橫向關係中敬愛上帝　213 36. 摸著承諾　219 37. 三股合成的繩子不容易折斷　225 38. 利潤成長以曲線而非直線出現　230 39. 時機是時間的禮物　235 40. 願景與控制　240 41. 像螃蟹一樣橫向移動　248 42. 上帝的問題　253 43. 找隻代罪羔羊解決不了問題　259 44. 這一切是為了什麼？　 263 45. 回饋的遺澤　271 46. 內賊　 277 47. 領導力的重點是承諾和讓事情發生　283 48. 逆境的禮物　288 49. 禱告　292 後記：一張圖片勝過千言萬語

　297 推薦序1   　　為Bill Pollard先生的書寫序是我莫大的榮幸。我和Bill 認識有二十幾年了，我們既是合作無間的生意夥伴，也是志同道合的朋友，事實上他還是我人生路上的一位導師。   　　我們倆結緣於1998 年初，那時我剛剛成為ServiceMaster公司的中國特許經營商。在這之前我是一名成功的商人，不過我的生意和Bill 完全不同，我開發房地產，Bill 則經營後勤服務業，用他的話說：「你們的資產是看得見、摸得到的大樓，我們的資產是服務工人，而人的價值無法計量，它是無形的。」與Bill 的合作改變了我對做生意的看法， 可以說， 我從接觸ServiceMaster 和認

識Bill 以後，才真正開始學習和從事管理，Bill 也是我後來結識管理大師彼得．杜拉克的引薦人。   　　管理是關乎人的，而不僅是關於一盤成功的生意。人們都知道績效是評估一家企業管理得好壞的唯一標準，又普遍認為績效可以用經濟或者財務數據來衡量。但是SevicesMaster 定義自己的績效是從一個與眾不同的使命出發的，這個使命在Bill 的書中有清晰和詳細的闡述。   　　ServiceMaster 提出的問題是：「一家企業在為客戶提供有用的產品和服務，為股東賺取利潤的同時，是否有責任和有能力做到，成為一個讓個人在其中得到全面發展，在能力和品格兩方面都得到提升的道德社區？」在Bill 的書中

你可以看到，Service Master 怎樣用自己的實踐對這個問題做出肯定的回答。作為一名參與其中的人，我也親身經歷和見證了這一激動人心的過程。   　　這個過程是從重新審視服務性工作開始的。ServiceMaster面對的是人們日常生活中離不開，但是瑣碎、枯燥、辛苦，甚至令人厭惡的後勤服務類工作，從事這類工作的，又自然而然是那些教育程度不高、缺乏專業技能，在求職上沒有多少選擇餘地的人群。即使在美國這樣的現文明社會裡，公眾仍然普遍輕視他們和他們的工作。ServiceMaster 重新開發了這類工作的流程，為完成這些流程設計、配備了專門的工具和裝備，並且對工作者進行了系統的培訓，其結果不但極大

地提高了工作成效，更重要的是讓工作者──那些平凡的服務工人──搖身變成有技能的專業人員，並對自己的職業產生成就感和自豪感。正像書中提到的，ServiceMaster 也因此取得了出色的經濟績效，不論是營業額、利潤回報還是市值，在美國乃至全球的同行中都是數一數二的。儘管如此，如果與當今那些賺大錢、市值動輒幾千億美金的高科技龍頭企業相比，ServiceMaster 在財務方面的成就仍然是微不足道的，但是它的重要性或者說價值並不在此。   　　ServiceMaster 對這個世界的獨特貢獻是，它在美國和全球範圍內，創造出千千萬萬個有尊嚴的工作機會，不僅滿足了普通服務工人的家庭生計，而且幫助他們贏得

體面的社會身分和地位。從更 廣和深遠的社會角度看，大批這樣的工薪族勢必成為一個國家和社會穩定的中堅力量，而不至於再如歷史上曾經出現過的現象，淪為失落、不滿和破壞性的群體，從而導致階級分化和階級鬥爭的發生。   　　杜拉克曾經指出，每個人在生命中都會面對三種最基本、最重要的關係：他與上帝的關係（關於這一點我想補充，如果他沒有特定的宗教信仰，或者可以理解為他與自己的良知之間的關係）；他與家庭的關係；以及他與工作的關係。工作是一種帶來改變的力量，它不僅改變人的物質生存條件，同時也改變工作者本身，影響到他會成為什麼樣的人，以及改變他身處的社會。Bill 和他的同事們用自己的管理實踐驗證了杜拉克這一真知

灼見，工作在ServiceMaster 那裡，成為我們這個世界裡一股正面和積極的力量。   　　在Bill 的書中有一個可能引起爭議的問題，那就是他堅定不移的基督信仰。對上帝的信仰不但寫進了ServiceMaster 的使命宣言，也成為Bill 分辨是非和做出決策的指引，聖經中耶穌為門徒洗腳的故事更成為ServiceMaster 提倡僕人式領導的依據。對此我想說，無論你是一位在基督教徒眼中的「異教徒」，還是一位無神論者，事實上你都不可能沒有自己為人處事的信念。倒過來說，只要你有自己的信念，並真的去實行它，你就會對Bill同樣的努力產生同情。和Bill 交往和共事，你無法不被他發自肺腑的真誠和無

可質疑的正直感動。Bill 是一個坐言起行的人，僕人式領導於他而言可不是說說而已的。我後來致力於推廣杜拉克的博雅管理學說，在中國建立了杜拉克管理學院（Petate F.Drucker Academy），在美國也創辦了一所小小的管理研究生學院（California Institute of Advanced Management），並為此設立了專門的基金會，Bill 是這些機構中最活躍的董事、顧問和最熱心慷慨的義工。有一次杜拉克管理學院的幾位高管在美國進行一連串的業務訪問活動，因為要訪問的機構都是Bill 熟悉的，他自告奮勇承擔了全部活動的組織安排和後勤服務工作，從協調各方的日程、預訂酒店、購買

機票直到親自為我們跨州駕駛上千英哩。身為一位七十多歲而且並非健康的老人家，去作行政祕書兼司機的角色，在旅程結束時，他已經疲勞不堪。同行的人員都深受感動，畢竟他曾經是擔任《財星》五百大企業的主席和CEO 的人物！當我們返程在機場向他告別和致謝，提及這一點的時候，Bill 的回答毫不令我意外：「應該感謝的是我，我是來貢獻的，你們做的是重要和有意義的事情，是你們給了我這樣一個寶貴的服務機會。」   　　儘管我不是基督徒，我還是非常欣賞ServiceMaster 的使命：「在所做的一切事上榮耀主，幫助人們發展，追求卓越，實現獲利性成長。」在我把ServiceMaster 的業務引進中國的時候，這四句話

也被用來作為我們中國公司的使命宣言。只是，為了讓大多數沒有基督信仰的中國人容易理解和接受，我把其中的第一句話更改為「在所做的一切事上遵循真理的指引」，這一更改也得到了Bill 的同意。我向他解釋了我的理由：遵循真理的指引就是認同有一個高於人類的絕對的道德權威，並且順服祂，這和聖經中耶穌基督所說的「我就是道路、真理和生命」是一脈相通的。不過，Bill 後來一直嘗試施加影響，想讓我信奉基督教。有一次在飛機上，他熱情洋溢，不厭其煩地不斷跟我「講耶穌」，終於我忍不住說了一句事後回想起來有些唐突的話：「請不要老是這樣push 我！」 Bill 愣了一下，輕輕地拍了一下我的手膊，然後收了聲。在這以後，除非

我就基督信仰的話題向他討教，他再也沒有主動發起過這方面的談話。不久前我從我的助理那裡得知，Bill 私下裡遺憾地對他說：「邵先生可說是我最好的朋友了，如果他不信基督，將來不能進入天堂，我們在另一個世界裡，就再也無法相見了。」   　　我不知道是不是不作基督徒就真的無法升入天堂？我也不確定在餘生會不會有某一天，我會擁有基督信仰？不過我知道，我和Bill 一樣，期待即使到了另一個世界，我們仍然能夠像在這個世界裡一樣，成為肝膽相照的朋友。   邵明路 2020 年8 月2 日 彼得．杜拉克（彼得．德魯克）品牌在台灣和中國大陸的使用權特許人   推薦序2   　　我們每天都面臨選擇，有些選擇具有挑戰性

和困難度，迫使我們考慮哪些可能的結果會帶來最正面或最負面的後果。在沒有明顯的正確答案時，我們達成結論的方式，將取決於我們懷抱的價值觀，亦即做決定所根據的基本真理或動力。我認為，我在ServiceMaster 董事會服務的二十多年，最能夠闡明以價值觀為基礎的決策。   　　ServiceMaster 是一家極為成功且備受尊敬的公司，為客戶提供優質服務，並為股東提供絕佳的財務報酬，我加入該公司董事會，很高興能成為其一分子。我聽過他們傳奇的「企業目標」，我個人相信這些目標，但我想知道如何在競爭激烈的市場中持續應用它們。   　　․在所做的一切事上榮耀主 　　․幫助人們發展 　　․追求卓越 　　․實現

獲利性成長   　　我參加的第一次董事會會議以及之後的每次會議，都是由省思時間揭開序幕。我們會思考，將「企業目標」應用於董事會要解決的問題，應該以什麼為根據，以及對它的了解程度如何。我很快意識到，將這類崇高的原則視為每項業務決策的基礎，是實際可行的，因為我同時看到它們的應用和成功的結果。經歷多年的重大業務和組織變革，企業目標仍然固定不變，成為在不斷變動環境中的一個堡壘。   　　在我擔任董事的大部分期間，比爾是執行長、董事長或兼而有之。與比爾共事時，我看到他面對事奉上帝和服務市場之間經常存在的緊張關係。他面對上帝、公司、家庭、朋友和社群加諸我們身上的責任和義務孰輕孰重的挑戰，而且他和董事會必須

做出的決定，不一定明顯對或錯。我很欣賞比爾，他的其中一項特質是，他能夠先選擇他的主，然後以一貫的標準做其他選擇和決定其他優先考量，這是我們有些人至今仍很難做到的。   　　比爾的首要優先考量是事奉上帝，然而，若有任何員工認為這個優先考量將導致他不會嚴格要求達成當季目標，他們就要為這樣想自擔風險。比爾不會在事奉上帝的原則上讓步，但他同時也是股東最好的管家。這點不容易做到，卻包含在比爾和董事會考慮的每項重大決定中。   　　我們如何平衡個人根本信仰和公司決策？公司最終對誰負責？公司如果不是由個人組成的團體，那是什麼？我們如何充分協助這些人為股東做出明智的決定？在思考這些問題的答案時，我們仰仗的是S

erviceMaster 的企業目標。組織如何在掌握這些目標的同時，又能服務股東並吸引各種人才投效？對比爾和ServiceMaster 的員工來說，這些目標不是選項，也不會互相排斥。它們全都是必需的。ServiceMaster是一個真實的實驗室，嘗試在一家上市營利企業中，將信仰和工作進行整合。   　　身為董事會獨立成員，我能夠同時向比爾這位傑出人士提出挑戰並向他學習。我看到他作為企業高階主管和個人的成長，希望他的經驗能提供努力工作的人所需要的一些平衡和反思，以消弭做事衝動。與董事會分享的那些反思，涉及指導原則、勸誡、警告和鼓勵等重要的管理方式議題，並且為隨後的議程定調。在《事奉兩個主？》中，

比爾提出許多這類反思，供你在生活和事業上面臨原則相互衝突時認真思索。我們可能偏好別人直接提供答案，但比爾提供對事情的洞察、鼓舞人心的故事、成功和失敗的例子，然後以一些你可能考慮的思考要點和問題，為每個想法下結論。不過，他在每次反思中的訊息都很清楚。「誰是你的主人？」我們每天處理生活的挑戰和機遇時，這是個至關重要的問題。   赫伯特．赫斯（Herbert P. Hess） 北美管理公司（North American Management Corporation）總裁兼執行長   自序   　　商業公司的目的和功能是什麼？它在創造利潤和服務客戶，同時作為協助人格發展的道德社群方面，能有出色的表現嗎

？這些組成公司並被期許每天創造成果的人是誰？他們在為公司工作時變成什麼樣的人？公司如何尊重和回應他們個別的潛力特點及他們永生（immortality）的本質？上帝之道適用於經營企業嗎？領導者如何擔任僕人，而非只是上司？   　　這些是我二十八年前首次加入ServiceMaster 擔任高級副總裁和董事會成員時，遇到的一些問題和議題，公司找我面試時都有討論。這也是當我走馬上任並與我們的服務人員一起工作時，剛開始接受的訓練，我第一次參加董事會會議，一開始的省思和討論也包含這部分。   　　我很快就得知，探究這些問題的性質以及其他與人類尊嚴和價值相關的議題，是ServiceMaster 文化的一部分

，它持續提醒領導者有責任和義務發展壯大公司的員工。   　　進入ServiceMaster 之前，我從事法律工作已十年，並在惠頓學院（Wheaton College）擔任副校長和教授。雖然這兩項職涯經驗都具有挑戰性和意義，而且包含領導責任，但我對共事者的想法比較集中於「在他們工作上從事哪些事情」，而非「他們會成為什麼樣的人」。儘管我是有信仰的人，但我比較會考慮自己或是與教友如何在週日一起實踐基督徒信仰，而非思考如何將個人信仰與工作結合。但在ServiceMaster 情況不同，實踐信仰是從董事會高層開始，並成為公司管理的主要部分。   　　董事會發展出來的做法是， 每次會議開始， 便進行與Se

rviceMaster 四個公司目標的意義和應用相關的思考或反思。為了在執行這些目標的做法上能包容和接納不同信仰和理念的員工，董事會必須了解如何將之在不同業務的情況下加以應用，以及應用時可能陷入的緊繃狀態。   　　現今，ServiceMaster 的董事會成員並非全都系出同門。他們是因為本身的能力和商業頭腦，以及經驗、種族、性別和信仰的多樣性而獲推選。有些人是或曾是上市公司的執行長或資深營運長，有些人則是或曾是投資銀行家或顧問、會計專業人士、商業銀行家、房地產或保險業高階主管、創業家，以及教育、醫療保健和政府領導者，包括商學院研究所所長、醫療保健系統的執行長、上議院議員、前州長和法官。雖然背

景不盡相同，但他們都有一個共通點──致力於了解和實現我們的四個目標。   　　通常，反思是由公司的董事長或執行長提供，但有時候其他董事或高階主管也參加會議。本書匯集這些反思──從1977 年到2002 年的二十五年──在此期間公司快速成長，提供的服務組合和服務的顧客類型經歷了重大變化。我們成長擴充到服務逾一千萬名客戶，包括醫院、學校和私人屋主。我們以ServiceMaster、TruGreen、ChemLawn、Terminix、Merry Maids、American Home Shield 和American Residential Services 等主要品牌名稱行銷市場。公司也擴充地理

範圍，納入四十五個國家的企業，並從上市公司改為有限合夥公司，然後在十一年後，重新轉變成為上市公司形式。在這期間，公司以其在服務業界的領導地位，獲《財星》（Fortune）肯定為千大企業中的「寶石」、《華爾街日報》（Wall Street Journal）的「頭號明星」（Star #1），並獲《金融時報》（Financial Times）評為世上最受尊敬的公司之一。   　　這段時期，我有幸擔任ServiceMaster 的資深主管、執行長和董事長。雖然我在《企業的靈魂》一書中討論並研究過許多與實施公司四個目標相關的管理原則，但撰寫本書的目的是為讀者提供見解，好讓讀者知道，這些原則背後的思想和理

念如何在董事會層面發展，並在公司做出重大決定時納入考量。   　　本書涵蓋的大多數反思是我提出的，但並非我所獨創。這些省思的內容反映了我從公司同事、以及對我有影響力的外部顧問和導師那裡學到的東西。彼得．杜拉克（Peter Drucker）是顧問中的一位，他在我的商務生活中扮演特殊角色。他將管理學當作人文教育向我介紹，並要求我把焦點放在公司作為人類成就、成長和實現的工具，並且思考人類靈性本質的神聖性。   　　本書的書名是《事奉兩個主？》，我們尋求榮耀主並實現獲利性成長，而這是我們在ServiceMaster 嘗試要做的事嗎？上帝和利潤之間有什麼共通處？這個問題的答案，是否與服事者和被服事者有關

？我們可以不詢問人們是誰以及來自何處，就了解他們嗎？我們可以不詢問是否有超越人類法律的權威或決定這類標準的理由，就知道哪種企業經營方式是正確或錯誤的嗎？我們可以不詢問我們最終要對誰負責、這個最終擁有者是誰，就了解以董事身分擔任受託者所代表的意義嗎？如果我們欠缺必要的資源或工具來完成任務，這樣工作能夠有效率嗎？了解生活的目的和手段之間的差異，是否有助於我們回答這些問題？人們如何同時事奉上帝和賺錢，並以符合耶穌所教導的方式做到這點？當你閱讀接下來的篇章時，你會更了解我們如何回答這些問題。讀者可以從頭到尾閱讀本書，或是一次閱讀一篇，不一定要按照順序，也可以按照主題來看。當你在商業生活中遇到議題或問題

時，本書可以作為一項持續性的參考或指南。我希望每一章結尾的思考要點和問題可以幫助你反思，並在你試著將個人基本信仰與工作連結時，針對你面臨的重要決定找到答案和方向。 Chapter 1 上帝和利潤有什麼共通點？ 我們在ServiceMaster 所做的一切既為了榮耀上帝，也為了實現獲利性成長。這兩個目標是否相容？能結合嗎？應該結合嗎？我們公司的日常營運和績效證實它們確實相容且能結合。但是對許多人來說，我們仍然代表一種異數，違背了「將神聖與世俗分開」的規範。 當為另一項年度會議做準備時，我們再次收到股東針對這兩個目標發出的信件和疑問。有些人對年度報告中使用「上帝語言」表示擔憂。當我們試著結合上帝

和利潤時，他們認為我們的立足點不穩固，有些人則覺得，「為了追求利潤而提供服務也能算是上帝的工作」是一種令人難以置信的想法。 另一方面，有些股東希望公司更直言不諱，宣告耶穌基督的福音屬於「在所做的一切事上榮耀主」。他們提醒我們，沒有人可以事奉兩個主（即上帝和利潤），並且指出，我們實現獲利性成長的目標，可能侵犯我們的首要目標──也就是榮耀主。 我們尋求，將榮耀主視為目的（end）目標，並認清實現獲利性成長是手段（means）目標。這兩者都很重要。對我們來說，上帝和利潤之間的共同連結是「人」，人全都是按照上帝的形象創造的，是上帝所愛的世界的一部分，對這項事業的運作不可或缺。 參照點 我們不會將第一個

目標當作排他的基礎。事實上，這個目標正是我們促進多元化的理由，因為我們明白，形形色色的人是上帝形象的總合。第一個目標也提供了一個參照點，讓我們努力做對的事並避免犯錯。它不能保證我們每次都會做對事情；我們也會犯錯。但由於有明確的標準和採用該標準的理由，我們通常無法掩蓋自己的錯誤──這些錯誤會被公開以便修正，或有時候公開是為了取得諒解。 我們的目標不是純粹為了要獲得財務成功而擬定的。這些目標雖不能像某些數學公式那樣套用，但確實會提供一個共同基礎，從這個基礎面對生活的困難和失敗，並確保起點永遠不會變動。目標使我們反覆思考自己是什麼樣的人、為何工作，以及這一切的目的和意義是什麼。

「再見」大林蒲：從在地視角解構遷村政策的環境正義

為了解決土地銀行董事會成員的問題，作者吳岱陵 這樣論述：

有別於常見的反迫遷土地運動，大林蒲居民在2017年政府民調中，呈現高達九成的遷村贊成率，本研究主要回答九成遷村民調贊成率的成因。既有研究多以環境保護、對抗污染的角度切入大林蒲，在地需求、關懷、情感與社會脈絡等卻被概括為「受污染的在地居民」、或成為輔助環境正義論述的客體，然如此卻忽視居民間的異質性，與其對污染事實的差異想像。本研究透過微觀視角檢視遷村想望的在地起源與變遷，並討論紅毛港遷村案對大林蒲人的影響；接著分析畢ye高雄城市發展政策，指出二十一世紀的高市府仍延續1970年代國民黨政府的開發主義，而在地環境運動者與外來環境團體在反開發的環保訴求下，建構出大林蒲環境不正義敘事，然透過田野調查，

卻發現環境正義與反開發運動並非在地日常關懷，反而，1990年代中期至今，在地居民更與周遭工廠發展出近二十年相對穩定的共處關係，顯然單一的環境正義敘事並無法解釋高度遷村民調贊成率之成因，遷村意願更是鑲嵌於地方歷史經濟脈絡中，並受到多方行動者與宏觀政策發展的影響。本研究發現，大林蒲遷村政策在民調中呈現的高贊成率，主要奠基於內部因素上，並受到外部因素的強化：內部因素為紅毛港遷村案為當地帶來的深刻影響，外部因素則為近代城市發展政策下，加諸於高雄西南沿海地區的居住推力，而內部因素更是在地居民視遷村為最終依歸的主要原因，反而，原旨在追求環境保護的環境不正義敘事，卻為政府與偏好遷村者所策略性挪用，以賦予遷村

政策推動的正當性。