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你真的搞懂OKR了嗎?以Intel為師，打造最強作戰部隊：CEO、主管、人事培訓部門必讀!iOKR創辦人王怡淳以超過15年落地實踐經驗，教你成為像Google、Facebook一流企業

為了解決培證英雄官網的問題，作者王怡淳（Chris） 這樣論述：

一次搞懂OKR，做對的事！ 組織戰略專家王怡淳以實戰與顧問諮詢15年經驗， 帶你體驗原汁原味的OKR， 透過 1核心+2方針+3精髓+4策略+5能力之方法論 及組織實務落地之步驟做法， 改造企業體質， 提升團隊績效及個人職場競爭力 CEO、主管、人事培訓部門必讀！ OKR源自Intel，自1970年代沿用至今。近年來，OKR風潮在兩岸火熱，但不少企業誤解OKR的意涵與做法，一股腦兒地套入本土企業的組織運作。導入OKR需要了解它的「道」與「術」，以及掌握執行的心法、技法與工法。 「市面上OKR訊息，有些是從西方或日本職場生態描述 OKR的國外翻譯書，有些則是從人資或學術背景的角度詮釋

，對於OKR定位理念和實務操作，和我在海峽兩岸所經歷的OKR，差異很大。這是一本解析 OKR 實務操作的書。希望藉由我輔導企業的經驗，和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR 之經歷，讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知，減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。」 ——作者王怡淳 關於OKR的 9大問 1. 你應該學習「OKR方式管理團隊」？還是只學習設定「OKR目標」？ 2. OKR真的不能與員工的績效評估掛鉤嗎？ 3. 導入OKR是要取代KPI嗎 ？ 4. OKR只適合某些行業、企業或部門？ 5. 我的團隊素質不高，所以不適合導入OKR？ 6. 導入OKR，團隊所有

成員都要制訂OKR目標嗎？ 7. 導入OKR一段時間，怎麼感覺又做回了KPI，為什麼？ 8. OKR可以有效提升跨部門合作的效率，怎麼做的？ 9. 你還在「拆解」目標嗎？OKR目標的軀殼與靈魂是什麼？ 我們需要一本自本地社會和企業文化角度、從實務操作剖析OKR的書。作者王怡淳曾任職於Intel，在台灣、大陸、美國經歷「原汁原味」的OKR，以累積實戰與顧問諮詢超過15年的經驗，為你揭開OKR重重迷霧。 無論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士，都可自本書提供的OKR完整方法論，了解職場管理新趨勢，進而評估調整自身的工作心態與競爭力。 ╟ 專業推薦 ╢ 本書用更高的視野來解答OKR的成

功導入，OKR不僅僅是策略思維，更是組織的授權當責文化，是部門合作精神，更是領導力的極致展現。 李岳倫（DDI - Development Dimension International 台灣區董事總經理） 看完Chris這本OKR，我在思考，或許這就是貫穿「道、天、地、將、法」、帶領企業迎向當前複雜挑戰、推動變革成為敏捷式組織的一個作業系統。 陳來助（臺灣數位企業總會理事長） 作者對於OKR工具運用的掌握，十分全面，包括策略的連結、目標的設定、部門間的溝通協作、部屬的績效回饋與全方位的當責管理，皆能深入淺出地運用案例加以闡述。 鄭晉昌（國立中央大學人力資源管理研究所教授）   序〉帶您

體驗原汁原味的OKR！ 2006年，我第一天到Intel報到時，對公司業務和環境都還生疏，就被要求提出個人的季度工作計畫。當時我慌了，因為過去的工作經歷，都是執行上面交代的任務，從沒給自己訂過計畫和目標。這是我職涯第一次接觸到「OKR」。 2018年下半年，我離開Intel，選擇在領導管理、組織戰略領域，與企業交流過去職場的管理經驗。隔年，因緣際會認識了台灣老牌的管理顧問公司老闆。他知道我過去服務於Intel戰略合作部門，邀請我去北京為一家旅遊互聯網集團分享OKR的實務經驗。 說來莞爾，那是我第一次聽到OKR這個詞，開始了解什麼是OKR。至此我也才知道，市場所說的OKR目標，就是Intel

內部所說的iMBO；外界說的OKR創始人，就是Intel前總裁Andy Grove。 而John Doerr——這位被市場稱為OKR推手的Intel前員工，他的著作《OKR 做最重要的事》描述的OKR價值與內涵，則是我在Intel服務13年，每天經歷的組織運作與領導管理實踐的綱領和指南針。這也似乎在冥冥中，引導我後來成為了OKR的顧問教練。 OKR理論眾說紛紜，可惜不夠全面 市場上關於OKR的書籍文獻，兩岸至今將近有30本了。有些是從西方或日本職場生態描述OKR的國外翻譯書，有些則是從人資或學術背景的角度來詮釋，對於OKR的定位理念和實務操作眾說紛紜，和我在海峽兩岸所經歷的Intel O

KR，差異很大；而其內容多偏重OKR目標設定的角度和OKR實施後企業的美好境界，但對於落實導入的心法、技法、和工法、以及實戰案例的描述，著墨有限。 這些年，我和許多企業主交流，其中不少是看書、網絡資訊後自己導入OKR。他們希望導入後快速得到效果，但最終不如預期，於是認為OKR不適合他們的企業；而當他們將OKR視為西方高大上的管理理論（我不認為OKR是理論），認定它無法落實於本地企業而放棄，也令我深感遺憾。 究其原因，主要是在於他們誤解了OKR的意涵與精髓，錯將這套源自西方的組織管理戰略，一股腦兒地套入我們本地企業的組織運作中。 從輔導企業OKR導入的經驗，我觀察到市場上需要一本自我們本地

社會教育和企業氛圍的角度，從實務經驗剖析OKR的書。 這本書的出版，希望藉由輔導企業的經驗，和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR之經歷，讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知，減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。 企業主、主管、人資及一般上班族必讀 OKR制訂目標（Objective）與關鍵結果（Key Results）的思考模式， 對個人而言，是訓練我們的因果邏輯能力，引導我們用更寬廣的角度評估並解決問題。 對於企業來說，因為OKR是「眾人的管理」，它的複雜度就遠高於個人的應用！在企業，我們不僅學習OKR目標設定的層面，更需要學習目標執行與查核所需要的方法。

不論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士，都可以從這本書提供的OKR方法論：1核心＋2方針＋3精髓＋4策略＋5能力，了解職場管理新趨勢，進而評估調整自身的工作心態與競爭力。 同時此書可幫助企業進行組織轉型、人才識別、激發組織活力，對於「OKR是否適合我的企業？」「要如何導入？」「導入會遇到什麼困難？要如何解決？」等問題，也都有深入的剖析。 謝謝吳永佳女士在編輯上的指導，布克出版社總編輯賈俊國先生、助理廖沛綺女士以及好友徐端儀女士的協助，讓此書得以順利出版。最後感謝在台北的家人，李紹暉先生、華人講師聯盟創會長張淡生、DDI董事總經理李岳倫、羅亦耀老師、喬安妮老師、上海的蔡茂賢先生、許

其先生、以及北京的楊彬女士，在管理顧問教練的跑道上所提供的契機與支持。 前言〉從觀念突破到實務操作 2021年中秋節過後，我到了上海工作。隔離期間我看見2個消息：1)上海中學附屬國際部小學6年級生開始學習OKR；2)微軟收購OKR 解決方案新創公司Ally.io，媒體引述收購原因：「因應遠距上班成為未來工作趨勢，微軟將強化旗下生產力工具。」 當下想起合作夥伴對我的提醒：「Chris，過去這2年，OKR在大陸市場雜音很多！和合作機構見面時，要怎麼突顯我們的價值？之前安排和北京、上海、廣州的管顧機構高階主管會面，對方一聽要談OKR，表示興趣不大；直到我強調你過去服務於Intel，對OKR看法

不同，他們才答應見面。」 我被搞糊塗了，這市場究竟是怎麼一回事？踏進合作機構的會議室，與對方的市場負責人簡單寒暄兩句後，我們直接切入主題…… 從與一家企業的對話，揭開OKR重重迷霧 對方市場負責人表示：「Chris 老師，不知道 OKR 在台灣發展如何？我先說兩句，我做培訓 15 年了，大概 5 年前，企業開始詢問 OKR。現在 OKR 已經過了知識普及的階段，但我們的客戶導入後，發現有很多問題，走不下去的也不少。所以現在市場對於 OKR 的疑問越來越多，認為 OKR 是西方的東西，和既有制度接不上、沒法用。這類的抱怨，這 2 年來沒停止過。但市場對 OKR 的需求還是很大，我們依然收到不

少客戶的諮詢。說真的，我們現在也不知道怎麼處理，找以前合作的老師，我們不放心；但生意上門，往外推也不是辦法……」 我只好回答：「我先很快地談談對 OKR 的理解吧！」 30 分鐘簡報結束後，對方負責人表示：「您談的 OKR，不像績效管理，好像是目標管理的上一層，比較像是OD（Organization Development -組織發展）或是組織戰略之類的理論。」 我回答道：「這是我在 Intel 工作 13 年精煉的總結。OKR 是團隊為了達到目標、完成使命所需要的管理思考執行的組織戰略。」 對方又問：「但OKR 被市場歸類在績效管理或目標管理，您認為適合嗎？」 我回答道：「坦白說，這些

歸類有點是出於市場推廣的考量，又或者是主者對 OKR 的理解不同所造成的。我認為 OKR 與目標管理的連結性比較高，是一套為達成目標形成的組織戰略；因為這個戰略執行得當，所以績效提升，這是因和果的關係。」 對方繼而又問：「外界提到 OKR 不能與績效評估掛鉤，你覺得這說法對嗎？」 我回答道：「以過去成功導入 OKR 的企業案例來看，OKR必須和績效掛鉤。OKR的思路是做重要的事，但對於最重要目標的達成結果，沒有績效獎懲，那將如何促發員工完成目標的動力？OKR強調內在動機的展現，如果沒有績效評估考核的外在動機支撐，內在動機很難持續。」 對方再問：「照您這個邏輯，不論哪種企業、何種體質，只要

有組織痛點，都可以採用 OKR 的解決方案？」 我回答道：「沒錯，OKR 提供不同的解決方案，也就是我剛剛提到的 3 大精髓、4 大策略。企業可以針對不同的痛點、或亟需解決的難題，採用 OKR 不同的精髓與策略解決方案，分批次、分人員、分階段實施。」 對方續問：「您所說的 1 核心——人才辨識是什麼意思？和人才測評是什麼關係？」 我回答道：「團隊經由 3 精髓和 4 策略的組織運作，可以看出成員所展現的5種能力，來作為人才辨識的重要參考。這是實地實境的能力測試，可以結合人才測評系統，找到企業合適的人才。」 最後，對方負責人終於說道：「您說的這套OKR方法論，我倒是第一次聽到有人這樣談

OKR 的。我現在知道先前那些客戶導入 OKR 卡關的地方，該怎麼解決了！」 你真的搞懂 OKR 了嗎？ 在台灣，許多企業主閱讀了約翰．杜爾（John Doerr）所著的 《OKR做最重要的事》一書後，對於OKR能活化團隊、提升效率的方式趨之若鶩。而這個方式正是基於在1970年代，前Intel總裁安迪．葛洛夫（Andy Grove）提出的OKR概念： ‧Objective 是你想要實現的特定目標或承諾 ‧Key Result 是為了實現目標，必須交付可以看到的、可衡量的結果。 除了以上字面的定義，這3個英文字母「OKR」同時引領Intel的團隊學習掌握： ‧如何在動態環境中，讓自身工

作與公司部門的目標，保持一致的方向進行 ‧如何在自己、主管和跨部門利益關係者之間，建立對績效的共同期望 ‧如何提升績效反饋的效益 ‧如何完善與跨部門利益關係者之間的協調溝通 面對OKR，許多企業遭遇到「見樹不見林」的困境。他們將OKR的重點侷限於只是「目標設定」的工具，因此花了大把時間學習目標（Objective）和關鍵結果 （Key Results）的設定和關聯性，卻忽略了OKR真正的意涵。大家是學習「OKR方式」管理團隊，而不是學習用「OKR目標」管理團隊。 而我所經歷認知的OKR，要發揮它的效能，必須從團隊運作的角度導入，從實戰中學習，從過程中驗證，並且從變化中調整。而OKR這

套管理思考執行的組織戰略，企業要能有效實施的關鍵在於：制訂的目標如何因應內外挑戰、如何找到執行關鍵路徑與持續的動力，以及如何嫁接績效激勵制度。這正是本書的重點。 本書特色與使用方法 正因為許多企業誤解了OKR的真實意涵，以至於在組織改造上常顯得窒礙難行，這是一本解析OKR實務操作的書。我以在Intel工作13年之經驗，採取實務案例的撰寫模式，從實戰角度，說明如何以 OKR的3大精髓「自下而上」、「少就是精」、「公開透明」為基礎，與目標視野、合作共贏、激勵當責、引導反饋等4個執行策略的交互運作，讓你掌握主管與部屬必須具備的 OKR 組織運作的「道」與「術」。 許多人會拿OKR和KPI 作比

較，將OKR聚焦於目標設定的工具。但從我在Intel的歷練所理解，OKR的意涵與應用遠超過目標設定。因此，在本書中出現的「OKR」一詞，係指組織管理戰略；若是單純指目標，將以「OKR目標」一詞表示。另外，為符合團隊導入OKR的真實情境與說法，本書中我們以「O」代表「目標」，以「KR」代表「關鍵結果」。 OKR的思考核心和執行策略，放諸四海皆准。從我在Intel中國區和亞太區的經歷，以及觀察歐美團隊的運作，發現每個地區和團隊側重的精髓與策略、執行手法、速度、力道都不盡相同。 本書提供的案例、策略、方法、步驟，每項都是一把工具。每一把工具都有它獨特的用處，但你不一定都要用到。閱讀本書的過程中，

你不妨思考企業所處之人文國情、組織文化、營運痛點、部門屬性、團隊體質、以及對應的需求與情境後，選擇合適的工具導入OKR。 本書共有6個Part，簡單說明如下： ‧Part 1說明OKR的定義與哲學、與其他管理方式的差異、以及我在Intel 歷練後所精煉的OKR方法論：1核心＋2方針＋3精髓＋4策略＋5能力。 ‧Part2~Part5則是個別介紹OKR方法論中的4大策略，包括執行方法、步驟與案例。 ‧Part 6提供企業導入的案例說明，說明對於企業各階層的價值影響，並針對企業最常遇到的迷思困惑，提出解答與建議。  

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臺灣的義塚、祭厲與地藏崇拜以新莊地藏庵為中心

為了解決培證英雄官網的問題，作者李政霖 這樣論述：

臺灣在七、八零年代時盛行大家樂的簽賭娛樂，許多「陰廟」因信眾求報明牌而極盛一時。然而陰廟或厲鬼信仰為何至今仍與臺灣人的連結密不可分？一直是我想討論的議題。有應公或萬善祠一類的廟宇在臺灣相當普遍，尤其在開發較早的城鎮中的路口或郊區，不難見到萬善祠一類的小廟，例如新北市廖添丁廟、十八王公廟、八里大眾廟、蘆洲大眾廟、新莊大眾廟等都是祭祀臺灣早期開發的先民或被稱之為「英雄」且具有神格的英靈場域。在這類廟宇中，或塑神像、或立牌位、或立石碑等加以奉祀，甚至還與其他神祇信仰結合，呈現多元的信仰樣貌。於是，此類廟宇的場域空間及「萬善同歸」是何方神聖、主祀神與配祀神的連結淵源為何等，即是筆者欲著手整理研究之項

目。新莊地藏庵每年農曆四月底的遶境，隊伍可綿延數公里是為當地的年度盛事熱鬧非凡；由此可見新莊地藏庵與新莊人甚至大北部地區的連結相當深厚。於是，筆者想進一步探究這樣的廟宇如何會香火鼎盛？如何會有北臺灣三大慶典之稱的盛大繞境活動？ 宋朝時期的漏澤園喪葬制度後來演變為厲壇制度，當時漏澤園與厲壇都是官府交由僧人主事，因此無論是祭祀、法會、超度等都以佛教儀式進行，厲鬼信仰與佛教就此聯結。但觀今日新莊地藏庵的文武大眾爺聖誕或民眾服務項目儀式卻由道士主持而非僧人，其演變的關係為何？筆者研究以新莊地藏庵為中心，討論中國佛教地藏信仰是如何與民間厲鬼信仰結合，地藏與厲鬼信仰是如何落腳在臺灣新莊、並成為新莊人的日常

生活的重要部分，由此探討相關的信仰脈絡與儀式活動的比較。

壞男人的權謀霸術：玩轉人心的陽謀與陰謀

為了解決培證英雄官網的問題，作者那個奧客 這樣論述：

▎暢銷系列作《壞男人的孫子兵法》《壞男人的紅藥丸法則》第三部曲 ▎ 【那個奧客】寫給男人的階級翻轉指南─── 從「權謀覺醒」的視角，教你跟男人Game的智慧與本事！ 　　★［提醒1］本書陰招，僅限於自保防身與對付病態人格患者之用。 　　★［提醒2］如果你是政治正確的愛與和平信奉者，請放下這本書！ 　　暢銷作家【那個奧客】第三部曲的本書，將「紅藥丸」（Red Pill）知識從兩性動態提升到男人之間的戰場───從跟女人Game（互動）到跟男人Game（周旋）。以「權謀覺醒」、「仇恨管理」等創見，將中國歷代官場實例、用兵哲學，運用在現代社交、職場、商場上，教你點滿「對上」＋「御下」＋「外交」

屬性，提升身為男人的智謀水準，全面優化自己的人生決策！ 　　你是否經常這麼認為？ 　　☑ 身為老闆的你，常在社群媒體公開傾訴各種創業辛酸。 　　☑ 身為主管的你，秉持平等主義，認為要跟員工當朋友。 　　☑ 身為員工的你，老是被甩鍋栽贓，一輩子都升不上去。 　　☑ 身為男人的你，跟妹子互動用貝塔賽局，跟男人相處卻又裝成阿法。 　　紅藥丸與權謀的無縫接軌 　　￭ 職場藍藥丸：主僕不分，奉行平等主義；溫良恭儉讓；自我揭露。 　　￭ 職場紅藥丸：謹守分際，具有階級觀念；外儒內法；深不可測。 　　￭ 職場黑藥丸：酸民仇富。 　　￭ 職場歸零：被惡鬥出局、被捲款而逃。 　　￭ 職場病態人格：權力執迷、

表裡不一、出手沒有底限。 　　具備權謀覺醒的洞見，看透人際組織中的權力運作 　　▎如果你是老闆───大阿法 ▎ 　　〖技能〗御下　〖權謀〗制衡、藏心、賞罰　〖代表人物〗秦始皇、劉備、朱元璋 　　➔扶植A派系牽制B派系，將公司利益最大化。 　　➔把賞罰權力扣在手中，制衡狼子野心小阿法。 　　➔依據目的選擇合適的「面具」，藉由形象管理辨識忠奸。 　　➔授權之後不斷考核底下人是否出現「紅旗指標」，並及時出手解決。 　　▎如果你是中高階主管───小阿法 ▎ 　　〖技能〗對上＋御下　〖權謀〗立威、釋疑　〖代表案例〗劉備─孔明─關羽 　　➔面對頂頭上司（大阿法）時當隻提供好處的乖貝塔，而帶領下屬（貝塔

）時又要點滿阿法屬性。 　　➔空降開局的第一步───樹立威嚴並安插自己人馬。 　　➔行使權勢的同時不斷對上展現忠誠，以免功高震主惹來殺機。 　　▎如果你是菜鳥職員───貝塔 ▎ 　　〖技能〗對上　〖權謀〗立功、釋疑 　　➔初入組織的第一步───加入派系。 　　➔與其選擇天真無邪的「好」老闆，不如跟在壞蛋阿法身邊學習權謀手腕，並觀察大小阿法的權力交鋒。 　　➔替直屬上司（小阿法）解任務並獲取信任，慢慢走進決策核心。 　　➔當小阿法人品低劣又把升遷位置卡死，只好用點陰招為組織除害。 本書特色 　　［1］延續一部曲《壞男人的孫子兵法》中「深不可測」、「正兵與奇兵」、「陽謀與陰謀」等用兵哲學，加

上二部曲《壞男人的紅藥丸法則》中「阿法」（Alpha）、「貝塔」（Beta）、「慕強擇偶」（Hypergamy）等動態概念，第三部曲的本書為集大成之巨作！ 　　［2］從基本功的「紅藥丸覺醒」到更高層面的「權謀覺醒」，本書引領你洞悉人性黑暗面與權力運作，參透社會上既得利益者藉由「教化」所不願讓你知道的真相！ 　　［3］本書書眼「權謀」是一種光譜，遊走於陰與陽、黑與白之間。將陽謀與陰謀交叉使用，無論是要爬上高位、斬殺小人，還是想明哲保身、安穩善終，在權謀覺醒之路上將走得更加踏實且長久。 各界大阿法讚譽 　　【專文推薦】Miula、張忘形、書店老闆 　　【好評推薦】好倫、AB的異想世界 　

　「我很推薦大家來看這本書，真正深入理解權謀的世界。你不一定要整天活在裡面，但是搞懂權謀，在合理的時候使用，在該保護自己的時候保護自己，在需要做出選擇的時候冷靜評估。我們不需要變得權力薰心，但是必須權謀覺醒。」　───Miula 　　「要是你看過《哈利波特》，就會知道他們都要學習『黑魔法防禦術』，這本書的重點並不是要你害人，而是當別人出招時，你至少要能看懂，並且在看似呆萌的情況下輕易化解。」　───張忘形 　　「對年輕朋友來說，這是一本需要時間與經驗印證的工具書，每隔一段時間再重新翻閱，相信會有更深一層的體悟。而對飽經風霜的沙場老將而言，讀此書得以檢視過往進行覆盤，達到以史、以人為鏡之途。

」　───書店老闆 　　「文章千古事，得失寸心知。職場如戰場，缺乏權力的理想往往淪為空談；沒有謀略的鬥爭只是莽夫。本書作者文武雙全，融合書生氣質與武家精神，從右派穩健角度切入辛辣解剖，讓我們一窺權謀覺醒的真實世界。」　───好倫 　　「你也許會認為這本書是有狼子野心被權力沖昏頭的人才會想讀，事實上……好像也真的有此功用（笑），然而這本書不只是寫給這類的讀者，就算你想過著與世無爭人不犯我我不犯人的人生，這本書也可以救你一命，幫你擋掉許多無妄之災，是一本難得必讀的好書。」　───AB的異想世界

活躍老化方案之影響力-以弘道老人福利基金會不老騎士為例

為了解決培證英雄官網的問題，作者吳素芬 這樣論述：

高齡化是全球趨勢，台灣推估亦將於 2026 年邁入超高齡社會，世界各國莫不提出因應高齡趨勢之策略，弘道老人福利基金會 2007 年推動「不老騎士環台計畫」除帶動不老風潮外，其計畫執行所產生的社會影響力為何?本研究從實際參與觀察及文獻資料，深入描繪「不老騎士環台計畫」從投入、活動、產出、結果， 各階段歷程找出方案成功關鍵因素及後續展現之社會影響力。 透過文獻整理發現不老騎士方案成功關鍵因素在於 1.依循老人需求及展現老人價值； 2.善用專業與志工人力； 3.多元串連各公私部門及在地相關單位； 4.多元募款規劃； 5.活動廣宣與社會教育並行； 6.紀錄片發揮影像影響力。在後續效應及影響力部分，則

帶動弘道基金會方案的多元發展與高度重視創新與外部合作，在外部方面， 不老騎士推動活躍老化的影響力包含： (1)在活躍老化的觀念上帶動銀髮健康促進與多元社會參與； (2)在友善環境推動上，帶動扭轉老年歧視與正向迎老與社會融合與敬老文化、帶動年輕人投入銀髮工作與青銀共創； (3)在社會政策推動上，推動中高齡就業與倡議、推動國家活躍老化銀髮政策。