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安 索 機油 好 用 嗎的問題,我們搜遍了碩博士論文和台灣出版的書籍,推薦JaronLanier寫的 VR萬物論:一窺圍繞虛擬實境之父的誘惑、謊言與真相 和[芬]李思拓[美]凱薩琳•弗雷德曼的 偏執樂觀:諾基亞轉型的創業式領導力都 可以從中找到所需的評價。

這兩本書分別來自網路與書出版 和機械工業所出版 。

國立中正大學 戰略暨國際事務研究所 蔡育岱所指導 吳璿樺的 全球化下人類安全發展之困境: 從中國統治新疆維吾爾族探討 (2020),提出安 索 機油 好 用 嗎關鍵因素是什麼,來自於全球化、中國新疆人權、人類安全、困境。

而第二篇論文國立臺灣師範大學 社會教育學系在職進修碩士班 林美和所指導 許淑卿的 母職經驗與學習:圍棋棋士的母親伴兒習藝歷程之探析 (2011),提出因為有 圍棋、母職、母職經驗、親職壓力、習藝歷程、質性研究的重點而找出了 安 索 機油 好 用 嗎的解答。

接下來讓我們看這些論文和書籍都說些什麼吧:

除了安 索 機油 好 用 嗎,大家也想知道這些:

VR萬物論:一窺圍繞虛擬實境之父的誘惑、謊言與真相

為了解決安 索 機油 好 用 嗎的問題,作者JaronLanier 這樣論述:

哲學奇想與冰冷科技交會的那一刻,VR就此誕生…… 《紐約時報》暢銷書《別讓科技統治你》作者傑容‧藍尼爾Jaron Lanier 重磅回歸   虛擬世界中最真實的痛楚,絢麗科技下最深沉的警鐘   虛擬實境之父用他的一生,告訴你什麼才是真正的VR!   14歲念大學、24歲創立全球首家VR公司、32歲宣告倒閉……   34歲出專輯、40歲成為暢銷作家、50歲獲選《時代雜誌》百大影響力人物……   從蠻荒沙漠的養羊男孩到繁華矽谷的VR之父,   從洗盡鉛華的科技鬼才到當代最具影響力的思想家,   他的故事如此傳奇,他的內心世界更是五光十色、趣味橫生!   嘿,我是傑容‧藍尼爾   大家

都叫我VR之父(X),   太尷尬了,哲學家(O)、音樂家(O)還差不多。   你現在拿的這本書是我的自傳,裡面分成A段和B段,   想看被霸凌的屁孩、被分手的魯蛇、臉盲科技宅男的超勵志創業(X)故事,請往A。   想看VR的專業知識、科技建構的世界觀,B才是你的歸宿。   當然啦,如果你想徹底了解這場科學與文化的瘋狂冒險,推薦你兩者都看。   在書中你會看到:   母親驟逝、與父親相依為命的溫馨感人小品(X)   花光最後的積蓄、只為在沙漠中蓋出奇怪圓頂屋的怪胎父子檔(O)   矽谷大亨白手起家的超勵志奮鬥史(X)   想在酒吧當樂手賺外快、卻對菸味過敏的魯蛇(O)   暗潮洶湧、詭譎邪惡

的企業黑幕(X)   科技懷疑派和科技烏托邦派駭客的真情告白(O)   總之,VR才是王道,「別讓科技(X)AI(O)統治你」!   「虛擬實境」(VR)一詞就算不是科學家藍尼爾發明的,也是他所普及的。他在科技界的精彩人生,揭示了VR不但能明晰和增進人類對自身的理解,也讓讀者重新看待我們的大腦和身體還能與這個世界有怎麼樣的連結。《VR萬物論》巧妙融合了科學書寫、自傳、哲學、建言,娓娓道來藍尼爾身為科學家的瘋狂生涯。   藍尼爾成長於新墨西哥州盛傳有幽浮出沒的地區。母親驟逝後,他與父親在沙漠中打造了一間圓頂屋,兩人相依為命。十四歲的藍尼爾一進入大學,立刻迷上了電腦,人生從此與科技緊密相連,並

開創出一條顛覆傳統的職涯,更讓他一腳踏入剛剛興起的矽谷,創立了第一間VR新創企業。他是想像力豐富、熱情洋溢的夢想家,始終抱持濃厚的人文關懷,並以此做為其創新工作和思想的準則。   藍尼爾認為虛擬實境既是科學冒險,也是文化冒險,更是最人性化的科技情境。在這本啟發人心的好書中,他除了解釋VR令人目眩神迷的各種可能性,主張VR讓生活更加豐富充實,更告誡大家須對人工智慧(AI)等運算理念審慎以待。 真誠推薦   喬瑟夫‧高登李維(Joseph Gordon-Levitt)|好萊塢影星兼導演   邱比|極簡電子樂藝術家   耿一偉|策展人   黃心健|新媒體藝術家   翟本喬|和沛科技創辦人   

(按姓氏筆畫排列)   《經濟學人》、Vox 2017年度最佳圖書、《華爾街日報》2017年商業巨頭最愛看的書   《紐約時報》、《華盛頓郵報》、《泰晤士報》、《衛報》各大權威媒體一致盛讚 各界讚譽   「回憶是天生的虛擬實境,藍尼爾以風趣口吻,將自傳與VR的發展結合,提醒世人,個人創造力最終超越科技。」──耿一偉|策展人   「雖說不應被表相外相迷惑,作者卻以一種溫柔之心,聲稱或許迷惑可以是條加強您的洞察力,與對事物的穿透力的勇者之道。」──邱比|極簡電子樂藝術家   「有人形容 VR 映照了人性的真我。在這本書中我們看見 VR 之父傑容的瘋狂、關懷、遠見,無一不體現了 VR的人性

,值得玩味深思。」──黃心健|新媒體藝術家   「本書雖涵蓋了對科技與未來的迷人觀點,卻是從極其私人的角度出發。閱讀如此坦率的主觀見解,既出乎意料,也讓人卸下心防。讀了這本書讓我想花更多的時間在VIVE上,不只是為了好玩,也因為作者徹底說服我,這是顛覆人類聯繫及交流方式的開始。」──喬瑟夫‧高登李維(Joseph Gordon-Levitt)|好萊塢影星兼導演   「全書瀰漫著人文氣息和個人風格,是個娓娓道來的優美故事,以一本講述虛擬實境誕生始末的書來說,本書著實令人驚喜。」──戴夫‧艾格斯(Dave Eggers)|《揭密風暴》(The Circle)作者   「原創深入……魅力無窮…

…藍尼爾鮮活、充滿創造力的想像,讓本書獨樹一幟……他的觀點以人為本,堅持虛擬實境最重要的目標是要促進人與人的聯繫。」──凱西.歐尼爾(Cathy O’Neil)|《大數據的傲慢與偏見》(Weapons of Math Destruction)作者   「立論明晰、強而有力、令人信服。」──角谷美智子(Michiko Kakutani)|《紐約時報》(The New York Times)首席書評人   「必讀!不僅是喜愛VR的人,只要是想知道社會如何演變成現在的模樣、又將何去何從的人,都應該讀一讀。」──《經濟學人》(The Economist)   「一本怪到爆炸的回憶錄,一路回溯到作

者對VR最初的追求,談的不是什麼科技怪咖的工程挑戰,而是他幼時被宇宙的魔力所淹沒的感受。」──《華爾街日報》(The Wall Street Journal)   「在這高度個人的虛擬實境故事中,藍尼爾大力推崇VR的同時,也預言可能發生的悲劇……他謹慎細瑣地審視了VR的潛力,並對當前VR擁護者的謬誤,提出了溫和適切的批評。」──《衛報》(The Guardian)   「先知卓見,詩意盎然。」──《泰晤士報》(The Times)   「大膽原創……魅力無窮……藍尼爾鮮活、充滿創造力的想像力,讓本書獨樹一幟……他的觀點以人為本,堅持虛擬實境最重要的目標是要促進人與人的聯繫。」──《紐約時

報》(The New York Times)   「藍尼爾的思維如網路般無邊無際……他是科技界的大衛‧福斯特‧華萊士(David Foster Wallace)。」──《倫敦標準晚報》(London Evening Standard)   「高度個人的科學自傳……展現出作者非凡迷人的性格。」──《自然雜誌》(Nature)   「令人驚嘆,活力無限,才華橫溢……藍尼爾直言不諱,百無禁忌。」──《華盛頓郵報》(The Washington Post)   「激勵人心,發人深省。」──《舊金山紀事報》(San Francisco Chronicle)

安 索 機油 好 用 嗎進入發燒排行的影片

嗨咿~我是Queena
影片的拍攝日期是疫情變嚴重前(3月9日)拍攝的
現在都會帶好口罩,不用擔心我唷 :)

上次在內湖的柏霖動機買了防摔外套、防摔褲、頭套、手套還有護具
這次要來好好保養車啦!!

2月底交車後騎不到3次
就自己鼓起勇氣從新店上高架直接騎到內湖找柏霖動機做維修保養

安全是最重要的
當然要直接大保呀!
換了空氣濾芯、火星塞、機油三瓶、機油濾芯、水箱精、前後煞車油
猜猜花了多少錢呢?

機油只要定期更換就夠了嗎?
還有什麼也需要注意呢?

覺得...好想要有自己的頻道名貼紙貼在車上喲...
你們覺得貼什麼好呢?
留言分享給我吧






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全球化下人類安全發展之困境: 從中國統治新疆維吾爾族探討

為了解決安 索 機油 好 用 嗎的問題,作者吳璿樺 這樣論述:

全球化下,各類生產要素快速流動,促使各國間存在緊密的互賴關係,而「人類安全」的概念也因冷戰的終結與新興議題的興起而受到國際社會的重視。然而中國自2001年融入世界多邊貿易體系後,在整體經濟能量得到了巨大的增長,更透過建立完整的產業鏈與提出「一帶一路」倡議,得以使中國的地緣經濟、政治影響力擴及。再者其近年又在國際組織中進行人事佈局,皆顯現中國日益躍升的國際話語權,然而經濟的穩定成長,並沒有為中國帶來制度與體制的改革,反而以威權手段對任何違反國家利益的議題進行強力控管與監視,使新疆維吾爾族就在此一背景下受到更加嚴厲的迫害。經本文探究下發現,國際社會面對新疆日益嚴峻的景況卻出現兩面聲量,西方國家多

受制於民主人權的普世價值,因此對中國治疆政策採以強烈譴責與制裁,然而穆斯林與非洲國家卻因為受制於中國的龐大的市場利誘與逐漸穩固的政治影響力,導致以國家利益的思維模式作為優先的偏好選擇,進而忽略新疆人權的問題,導致人權與國家利益陷入衝突,促使當代人類安全發展陷入困境,再者因為全球化下,西方各國亦無法完全與中國切斷聯繫,造成新疆維吾爾族的前景將面臨嚴峻挑戰。易言之,中國即是利用全球各國對其經濟的高度依賴,進而去貫徹習近平的意志與思維,進而在國際體系中建造與改革不同以往的國際建制與制度。

偏執樂觀:諾基亞轉型的創業式領導力

為了解決安 索 機油 好 用 嗎的問題,作者[芬]李思拓[美]凱薩琳•弗雷德曼 這樣論述:

諾基亞曾經統治了智慧手機行業,在iPhone和Android突然出現後,諾基亞被推下了懸崖。在短短的四年時間裡,這家公司損失了超過90%的價值,收入呈自由落體狀態,裁員成為普遍現象。專家預測,諾基亞破產只是一個時間問題。 但令人震驚的事情發生了。在極短的時間裡,諾基亞反彈了。從2012年到2016年的四年裡,企業價值增長了20倍以上,諾基亞得以重生。 在諾基亞的轉型過程中,策劃和領導諾基亞東山再起的人就是本書作者,諾基亞董事會主席李思拓。他深刻揭示了諾基亞崩潰的根源,並和盤托出了諾基亞在內部管理、業務重組和商業談判等所有細節。 閱讀本書,你將學習到如何利用李思拓所說的“偏執樂觀主義”的精

神,借鑒他在企業轉型時刻的商業生存策略和領導力模式,從容應對商業和管理中的各種挑戰,推動企業走向可持續的成功。 李思拓(RistoSiilasmaa) 現任諾基亞公司董事會主席。他於2008年加入諾基亞董事會,2012年5月出任董事會主席。作為董事會主席,他帶領諾基亞從一家每況愈下的手機公司,轉型成為一家成功的通信網路基礎設施公司。在轉型過程中,他將諾基亞的終端設備及服務業務剝離給微軟,並收購了諾西通信和阿爾卡特-朗訊。 李思拓也是芬蘭網路安全公司F-Secure Corporation(芬氏安全)的創始人,自1988年至2006年,擔任公司總裁兼首席執行官。在此之後,

他一直擔任該公司的董事會主席。李思拓同時兼任Futurice公司董事會成員、芬蘭工業聯合會董事會副主席。他還是芬蘭科技業協會主席、歐洲工業領袖圓桌論壇成員。 此外,李思拓還是清華大學經管學院顧問委員會委員、北京市市長國際企業家顧問委員會委員、世界互聯網大會高級專家諮詢委員會委員。而且,他還是最近成立的中芬創新企業合作委員會的芬蘭主席。 李思拓曾獲得多個獎項,包括2009年度北歐董事會主席獎、2007年度最具影響力的IT領袖獎、2003年度十年最佳領袖獎,以及歐盟開放創新戰略和政策小組授予的2015年創新傑出人物獎。 李思拓擁有赫爾辛基理工大學理學碩士學位,並於2018年被阿爾托大學理工學

院授予榮譽博士學位。 凱薩琳·弗雷德曼(Catherine Fredman) 曾與多位商界領袖合作,參與創作了多本最暢銷商業類圖書,包括與安迪·格魯夫(Andrew Grove)合著的《只有偏執狂才能生存》(Only the Paranoid Survive)、《游向彼岸》(Swimming Across),以及與邁克爾·戴爾(Michael Dell)合著的《戴爾直銷》(Direct from Dell)。 推薦語 譯者序 致謝 導讀 自由落體般墜落:危崖之邊  // 001 我們手機業務的營收幾乎像自由落體般在墜落,投資者開始把諾基亞的股票歸為“垃圾股”,甚至連媒體

也在猜測諾基亞何時會破產。 一家之言,引以為戒  // 007 第一部分 成功之毒  // 011 第一章 微弱的聲音擾亂心弦:魚躍龍門  // 012 1988—2008年:諾基亞是一艘引領著世界走向未來的行業巨輪。我既需要以他們為榜樣去學習,也希望能探究他們成功的秘訣。 創建我理想中的公司  // 013 系統性故障  // 015 初創公司排名倒數第二的合作夥伴  // 018 來自董事會的邀請函  // 019 董事會到底做什麼  // 020 第二章 讓人眼花繚亂的光芒:瞬息京華  // 027 2008年:這與我曾經參加過的會議議程截然不同。但是,我卻對其中的一項感到詫異,或

者更確切地說,是對幾乎沒有觸及這一話題而感到意外。因為我們只花了幾分鐘去討論蘋果手機。 短暫的時尚還是潛在的威脅  // 031 塞班陷阱  // 034 從硬體轉向軟體  // 037 在北京大開眼界  // 038 “如何”及“為何”  // 040 情況大不相同  // 042 學會用偏執樂觀主義去領導  // 043 第三章 “你來自一家小軟體公司”:烽鼓不息  // 049 2009年1—7月:在危機之中,企業可能無法辨別不同的事件,會誤以為這些事件都是由單一的原因導致的,所以常常無法做到正本清源。 追逐地平線  // 051 走錯派對的客人  // 053 進入塞班隧道  //

054 “來自各個方面的挑戰”  // 056 情況有多糟糕  // 058 重組帶來的負面影響  // 061 與奧利拉共進午餐  // 063 三個問題,闡明事實  // 065 第四章 我們的Maemo賭注:孤注一擲  // 071 2009年9—12月:Maemo系統展現了諾基亞仍然具有一種神奇的力量,而我們現在需要把這種力量轉化成產品銷量。諾基亞迫切地需要贏得一場勝利。 遭到諾西通信的重拳一擊  // 074 再次調整戰略  // 076 成功的毒藥  // 078 第五章 現實帶來的傷痛:感時撫事  // 086 2010年1—8月:在那一瞬間,我明白了在過去兩年裡讓我憂心忡忡

,同時又百思不得其解的原因。 帶有火藥味的備忘錄  // 088 “安卓無處不在”  // 092 “你們不是我的競爭對手”  // 093 董事長的沉默訊息  // 094 赫爾辛基,麻煩來了  // 095 戰略會議上的意外  // 098 更換首席執行官  // 102 不要被你的角色所束縛  // 106 第六章 新任首席執行官掌舵:下車伊始  // 110 2010年9月—2011年1月:塞班已經敗下陣來,MeeGo還處於起步階段。鑒於蘋果和安卓的優勢,諾基亞到底能否迎頭趕上呢? 塞班系統的“技術債務”  // 113 MeeGo登場  // 115 流淌著諾基亞的“藍色血液” 

// 116 象徵與訊號  // 118 帶來新氣象  // 119 創建第三個生態系統  // 120 關於MeeGo的其他意見  // 123 MeeGo,皇帝的新裝  // 124 第七章 艱難的抉擇:一擲乾坤  // 128 2011年1—2月:選擇Windows Phone是一場豪賭,我們既有可能滿載而歸,也極有可能輸到傾家蕩產。儘管安卓帶來的收益不可與之相提並論,但完全失敗的可能性也相對要小得多。 “為什麼選擇安卓”  // 129 為什麼不選擇安卓  // 130 另一種選擇  // 131 與微軟共同前進  // 133 總是凝視黑暗的一面  // 136 第八章 逃離熊熊

燃燒的鑽井平臺:風蕭蕭兮  // 140 2011年2—12月:諾基亞總是能在危急關頭創造奇跡,所以,我們可以再次創造奇跡的可能性也絕非異想天開。 充分地溝通,但小心你說出的話  // 144 三足鼎立  // 146 假如我們需要奇跡  // 147 大規模裁員與“員工轉職計畫”  // 149 一個令人悲傷的春天  // 150 讓“婚姻”美滿  // 151 高層變動  // 153 董事會為何沒能做得更好  // 155 第二部分 轉型再戰  // 163 第九章 在危機中肩負責任:天降大任  // 164 2012年1—4月:“創業式領導力”的理念是任何人和組織為了成功適應當今這

個風雲變幻的世界而不可或缺的。 棺材板上敲釘子  // 165 養成記筆記的習慣  // 168 打破常規的勇氣  // 169 加強與管理團隊的往來  // 171 絕望之聲傳來  // 173 警鐘響起  // 174 創業式領導力的前進之路  // 176 偏執樂觀主義的力量  // 182 第十章 黃金準則:規矩繩墨  // 188 2012年5—6月:這八大準則為董事會的運作方式提供了清晰的框架,也闡明了當我們試圖控制自身所面臨的混亂時,應該採納哪些原則。 年度股東大會上的殘酷考驗  // 189 董事會的行為規範  // 191 黃金準則  // 192 通向公開透明的征途  /

/ 197 打造可成功的計畫  // 198 戰略性象徵  // 199 重整旗鼓,始于信任  // 200 第十一章 B計畫,C計畫還有D計畫:計出萬全  // 204 2012年6—12月:情景規劃,既能讓你們把忽略重要內容的可能性降到最低,又能讓你們為最終可能發生的任何情況都做好最充分的準備。 考慮備選方案  // 205 你是司機還是乘客  // 207 記起我們的棄嬰  // 210 來自微軟的雙重打擊  // 211 智能手機的備選情景  // 213 聚光燈下的Lumia  // 216 在企業文化中,融入情景思維  // 218 第十二章 挽救與微軟的聯姻:情何以堪  //

222 2013年1—4月:成敗輸贏,這在很大程度上取決於你如何舉棋落子。 試圖維護我們的合作關係  // 223 規劃我們絕處逢生的情景  // 224 以正確的方式對弈  // 227 鮑爾默開始言歸正傳  // 228 為談判爭取時間  // 230 我們似乎是在兩個不同的星球上  // 233 “事在人為,成事在人”  // 235 第十三章 不斷地重啟談判進程:循環往復  // 238 2013年4—6月:我們設計了更好的談判方式:4×4會議方法。 約束投行顧問  // 239 4×4會議方法  // 240 時間耗盡  // 242 企業價值的三角劃分法  // 244 “該死

”的會議  // 245 絕望是創新之母  // 248 微軟的意外  // 249 事不過三?  // 250 我們必須前進  // 252 動之以情,助畫方略  // 253 第十四章 果敢篤定地去行動:大勇若怯  // 257 2013年4—7月:微軟擁有大量海外資金。他們需要進行投資,為什麼不和我們一起呢? 尋找出路  // 258 轉變我們的思路  // 261 多筆交易正在進行中  // 263 錢就在那裡  // 264 出售王冠上的寶石  // 267 機不可失的會議  // 268 偏執樂觀主義者的成功談判策略  // 271 第十五章 交易進行中:天下大事  // 27

6 2013年7—11月:這筆交易從理性而言完全合理,但在情感上變得錯綜複雜。 倒計時開始  // 277 千絲萬縷的細節  // 279 兩周任務清單  // 281 發佈聲明的前一周  // 282 “手機諾基亞”的最後一天  // 283 家庭會議  // 285 發表公開聲明  // 286 反對的聲音  // 289 特別股東大會  // 293 不矜細行,終累大德  // 295 第十六章 諾基亞轉型的秘訣:重塑之道  // 301 2013年9—12月:我們意識到對於轉型後的諾基亞來說,重要的是要去從事一些有意義的事情,成為一家優秀的企業,讓人們的生活變得更加美好。 全新的棋局

  // 302 首席執行官的五大目標  // 306 尋找折中的辦法  // 309 可程式設計世界  // 311 勇於擁抱遠大夢想  // 313 誰來執掌新諾基亞  // 315 “言不信者,行不果”  // 316 第十七章 腳踏兩個世界:行勝於言  // 320 2014年1—4月:如同壯士斷臂,當壯士走向微軟的時候,手臂卻被留下來,去解決問題。 與監管審批的搏擊  // 321 建立我們全新的資本結構  // 323 領導轉型過渡期  // 324 一個誘人的機會  // 327 新的諾基亞,終於誕生了  // 328 新任首席執行官  // 329 彌合企業文化之鴻溝  //

331 以身作則,相習成風  // 333 第十八章 建立我們未來的基礎:基業長青  // 338 2013年10月—2016年1月:阿爾卡特-朗訊和諾基亞可以各自取長補短、相得益彰,我們雙方的業務恰似“華容道”上的各塊,拼在一起嚴絲合縫,在整合之後穩操勝券。 謹慎地前行  // 340 確立“緬因州”專案  // 342 從A計畫轉向B計畫  // 344 “是時候出手了”  // 346 拼圖中的所有碎片  // 347 像上了機油般運轉  // 350 獲取信任  // 351 最佳及最終報價  // 353 持股比例達到95%  // 355 聯合公司的第一天  // 359 “我

們是一家重生的公司”  // 360 結語 創造你自己的幸運:勞謙君子,有終吉  // 369 一年有三百六十五天,每一天我們都有機會盡可能地促使積極正面的情景發生。   譯者序   本書的譯者汪宏強及本人是清華大學經管學院EMBA的同班同學。本書的作者諾基亞集團董事長李思拓先生是清華大學經管學院顧問委員會的委員。譯者與李思拓先生結緣于清華大學經管學院。 在本書中,作者以第一人稱視角,進行了自我剖析。本書的第一部分全面解析了諾基亞這家昔日手機行業的霸主,因何在短短幾年內兵敗如山倒,是因為企業文化的缺陷、戰略定位的錯誤,還是因為執行力不足?作者全面闡述了諾基亞衰敗的種種跡象及原因。在本書

的第二部分,作者通過審時度勢的分析,以及對各種情景的考量,最終做出出售手機業務的艱難抉擇。但這一決定,對一家曾經給芬蘭帶來50%出口收入的企業,對芬蘭、芬蘭人、諾基亞人究竟意味著何等的切膚之痛呢? 在芬蘭“西蘇”精神的指引下,在以李思拓先生為首的諾基亞董事會及管理團隊的領導下,諾基亞人不忘初心,砥礪前行,買斷諾西通信的股份並以其為核心;以極高的價格出售HERE地圖業務;以諾基亞科技的專利技術為依託,在完全沒有付出任何溢價給全球知名激進維權基金的情況下,通過不走尋常路的運作方式,在極短的時間內完成了與阿爾卡特-朗訊的全面整合。這是近代商業史上罕見的成功轉型的經典案例。 諾基亞董事長李思拓先生

,秉承他偏執樂觀的創業式領導力,帶領身處危崖之邊的諾基亞人,對當年的終端移動設備市場進行了充分的情景規劃。李思拓先生當機立斷,親手斬了“虞機”,與此同時,憑藉縝密的規劃、過人的膽識、高超的談判技巧和真誠的溝通藝術,通過西門子的貸款,買斷了合資公司諾基亞西門子通信的全部股份。諾基亞以全球通信廠商營收排名第四名的身份,低價全面收購當時正在盈虧線上掙扎的第三名阿爾卡特-朗訊。這一系列舉措,不但改寫了全球通信業的競爭格局,而且再次讓諾基亞這家擁有150多年歷史的芬蘭企業成功地完成了轉型,成就了諾基亞近代商業史上的又一次涅槃重生。 在我們求學及本書翻譯期間,全球通信市場圍繞著5G的競爭愈演愈烈。手機行

業再一次發生巨大的變革。華為和三星先後推出折疊手機,十年後消費者開始不斷質疑蘋果公司的創新能力。 翻譯本書的過程,對我們來說是一個對EMBA所學內容融會貫通的再學習過程。當我們這種非“合併收購”專業的學生,在課堂上提出“高管控制權變更”“餘股強制擠出機制”這類專業問題時,歐洲的教授很驚訝。在對一個模擬公司進行估值的遊戲裡,我們以15美元之差,近乎完美地給出了公司的估值。通過本書的翻譯,我們不但對合併、收購、對等收購等專業知識進行了系統的學習,還從作者對創業式領導力理念、情景規劃、企業文化、公司整合、戰略轉型等方面大量翔實的案例分析和總結中,受益匪淺。這是一本商學院學生不可或缺的好書。 正如

西門子董事長思納博先生在推薦語中所言:“無論你的企業有多麼成功,都要不斷質疑假設,面向未來尋找機遇,秉承開放心態並懷抱著一種創業式的心智模式去引領未來。”希望本書所揭示的諾基亞的種種衰敗原因,可以讓企業家、公司的管理者們引以為戒,書中所分享的寶貴經驗彌足珍貴。 感謝李思拓先生的信任與支持。 感謝各位教授及項目的老師對我們的關愛與呵護。感謝諾基亞校對小組的大力支持,他們是(排名不分先後,女士優先):馬濤、樊俐、陳宇紅、辜軍、陸茵、徐靜、王媛媛、苗琦、權桐、林濤、解朝暉。在與各位的合作中,我們切身地體會到了書中所描述的諾基亞“備選方案”的企業文化。感謝機械工業出版社華章公司的歐俊編輯的協助。

宏強,能與你合作是我的榮幸。我們盡了人力之所能,希望這本書出版以後,能去南京看看小周、Kiwi和剛出生的Kimi。本書的中文版是我們同窗之誼的留念。念念不忘,必有迴響。 本書的翻譯工作,部分完成于北京至南京的高鐵,上海到新加坡的飛機,法蘭克福至阿布達比的航班,丹麥哥本哈根的候機廳,法國戴高樂機場的登機口,法國楓丹白露的圖書館,清華大學經管學院的自習室。我們是在工作、學習之余翻譯諾基亞董事長的書,重壓之下,本書必定會有不足之處,希望各位讀者多多體諒,並提出回饋意見。 對那些當年不得不離開諾基亞的中國員工,希望本書能給你們帶來慰藉。今天的你們,也許正奮戰在手機設備、通信或其他領域。我相信,你

們仍然在傳遞著諾基亞“科技以人為本”的精神。 感謝,感恩。 無問西東!   2019年7月27日 高大眾   致謝 出版本書的靈感源自我多次向芬蘭國內外的人分享有關“諾基亞轉型”的故事。諾基亞轉型的故事引起了幾乎所有聽眾的共鳴。聽眾中既有致力研究商業案例的學術組織,又有熱衷於對趣聞逸事進行報導的媒體記者,還有那些曾經為諾基亞奮鬥過的和當下正在努力的諾基亞人,也有對我們的經驗教訓興趣盎然的首席執行官和董事長,以及許多其他團體。在幾乎所有的場合中都會有聽眾向我提議,“你應該寫本書。” 讓我下定決心著手準備本書的一個主要原因是諾基亞的故事本身就值得稱頌。每當有人問我“哦!諾基亞還在嗎?我以為

你們已經被微軟收購了呢”時,我就感到很痛心。 在諾基亞轉型的這段歲月裡,我學到了很多東西,也希望能將其中的一些經驗分享出來。 想要學有所獲總是需要理智上的坦誠,而坦誠有時難免會令人感到痛苦。從企業文化的角度而言,與學習型企業文化相對立的是一種“非學習型”的企業文化。在這種企業文化中,人們報喜不報憂,領導者的破壞行為被縱容,探索嘗試也被扼殺,因為在“非學習型”的企業文化中,失敗讓人反感,且會遭到懲罰。 承認諾基亞曾出現過許多上述情況,對我來說並非易事。對諾基亞轉型過程中曾經發生的某些細節避而不談,對我來說肯定會容易得多。然而,這層窗戶紙必須被捅破。如果我們不能誠心實意地談及往事,就無法從挫

敗中吸取教訓。如果我們不能對自己的經歷直言不諱,就無法幫助別人避免重蹈覆轍。如果我們不能進行自我批判,也就永遠無法建立一種具有競爭力,且生生不息、可持續發展的企業文化。最後,同樣重要的是,我們不能在記載一家企業的歷史時,刻意地去掩蓋某些關鍵事件和事實的真相。 我希望找到最佳的平衡點,既保持坦誠,同時也儘量避免提及某些人。那些人對我們企業文化上存在的缺陷,以及在決策上的失誤難辭其咎。儘管我已經意識到我所描述的一些事件或許對當事人來說相當敏感,但我的初衷絕不是中傷他人。如果我傷害了任何人的感情,我對此深表歉意。 然而,哪怕只有一家企業能因為本書中所分享的經歷而被挽救,那麼我們為這本書所做的一切

努力就都值得。如果一些董事會和管理團隊能夠因此更加緊密地配合,更有成效地合作,那就沒有辜負我們通過本書來分享經驗所付出的努力。如果一些大型企業能夠因此變得更富有創業精神,那也就達到了我夢寐以求的結果。如果一些小型初創公司可以學會以一種更為系統化的方式去規劃未來,那麼本書就給商業世界帶來了改變。 書中所涉及的觀點都出自本人,我對書中的內容完全負責。我所記述的一切全部基於本人的親身經歷,此外有數十人為書中的內容進行了詳盡的核查。在此我對參與其中的各位,表示由衷的感謝,但我相信書中仍不免有紕漏之處(但願只是一些小的瑕疵)。 在我稱讚那些為諾基亞轉型付出了巨大努力的人,以及為本書做出貢獻的人之前,

我必須對一個語法問題進行澄清。這個有趣的語法問題源自我個人的商業理念。在本書的初稿中,有時我會用“它”或者“他們”兩種不同的稱呼來指代某家公司。這很顯然是前後不一致的,甚至會令讀者感到困惑。在我們的編輯指出這一點後,我意識到,我和我的同事一直使用“它”來指代我們不太瞭解的那些公司,而如果那些企業的管理團隊與我相識,我則會使用“他們”來稱呼這類公司。 我鍾情於商業是因為這其中完全是人與人之間的互動。公司之間無“商”可言,真正言“商”的是參與其中的人(“人工智慧”或許正開始成為一個例外,在後面的章節裡,我會更多地提及“人工智慧”)。 既然我認識微軟的決策者,那麼把微軟寫成“它”似乎顯得不太尊重

。而當我知道是史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)和他的團隊在做思考與決策後,那就更不能寫成“‘它’接受了我們的條款”,而應該用“‘他們’接受了我們的條款”來描寫。 我們曾經嘗試全部使用“它”,或者全部使用“他們”來保持文中語法上的前後一致,但結果顯得不太自然,最後又恢復到原來的寫法。現在,你已經理解了這兩個代詞背後的指代邏輯,我希望你能夠接受“它”和“他們”在本書中不一致的用法。 當我們自己動手第一次做某件事時,總是會有所收穫,這也包括準備這篇致謝。以前讀到其他作者在“致謝”裡感謝每個人時,我總是會忍俊不禁,好像這些被提及的人剛剛獲得了奧斯卡獎一樣。現在,我能理解這一點了,因為在

諾基亞轉型的故事中,有太多人值得提及和感謝,但是加上這麼多名字會降低書的可讀性。諾基亞的故事裡有數不勝數的無名英雄,他們在最艱難的條件下,年復一年地堅持著,始終保持著幽默風趣,並且依然能夠不畏風險、勇於創新。我無法列出你們所有人的名字,對於書中未曾提及的人,能與你們共事是我莫大的榮幸。 諾基亞轉型的過程中凝聚了許多人的努力與心血。在讀完這個故事後,你或許會覺得我以一人之力力挽狂瀾,但事實並非如此。讓人遺憾的是,人們總是傾向於把是非成敗都歸結於個人。下列諸位的各種積極貢獻都應該給予稱讚。 感謝(排序半隨機)路易絲·彭特蘭(Louise Pentland)、斯蒂芬·埃洛普(Stephen El

op)、揚內·拉克索(JanneLaakso)、斯科特·辛普森(Scott Simpson)、蒂莫·托伊卡寧(TimoToikkanen)、喬·哈洛(Jo Harlow)、康培凱(Olli-PekkaKallasvuo)、凱·奧伊斯塔莫(Kai Oistaemoe)、蒂莫·伊哈莫蒂拉(TimoIhamuotila)、邁亞·泰米(MaijaTaimi)、亨利·蒂裡(Henry Tirri)、裡卡·蒂耶阿霍(RiikkaTieaho)、尤哈·埃克雷斯(JuhaAkras)、泰羅·奧揚佩雷(TeroOjanperae)、尤哈·普特基蘭塔(JuhaPutkiranta),瑪律科·阿赫蒂薩里(Marko

Ahtisaari)、克利斯蒂安·普羅拉(KristianPullola)、揚內·韋斯托拉(JanneVestola)、亞爾莫·庫裡(Jarmo Kurri)、馬庫斯·博斯(Marcus Boser)、加里·韋斯(Gary Weiss)、拉傑夫·蘇立(Rajeev Suri)、漢斯-於爾根·比爾(Hans-Juergen Bill)、瑪麗亞·瓦塞羅納(Maria Varsellona)、馬克·盧昂內(Marc Rouanne)、巴西爾·阿爾萬(Basil Alwan)、巴斯卡爾·高蒂(BhaskarGorti)、費德里科·吉倫(Federico Guillen)、馬庫斯·韋爾登(Marcus

Weldon)、卡爾林·布瓦克(Kathrin Buvac)、巴里·弗倫奇(Barry French)、周德翰(AshishChowdhary)、亨利·泰爾沃寧(Henri Tervonen)、明娜·艾拉(MinnaAila)、邁克爾·戴利(Michael Daly)、尤西·科斯基寧(JussiKoskinen)、埃爾西·希拉蕊(ElsiHilari)、圖卡·塞佩(TuukkaSeppae)、史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)、布拉德·史密斯(Brad Smith)、菲力浦·加繆(Philippe Camus)、蒂莫·拉皮(TimoLappi)、陶德·舒斯特(Todd Schust

er)、唐亞·迪克森(Donya Dickerson),以及其他我曾有幸共事過的許多優秀的人。 感謝我的董事會同仁(大體上按資歷排序):本特·霍爾姆斯特倫(BengtHolmstroem)、瑪喬麗·斯卡迪諾(Marjorie Scardino)、凱約·蘇伊拉(KeijoSuila)、格奧爾格·埃恩羅特(Georg Ehrnrooth)、孔翰寧(Henning Kagermann)、黑爾格·倫德(Helge Lund)、卡裡·斯塔迪格(Kari Stadigh)、康佑坤(JoukoKarvinen)、布魯斯·布朗(Bruce Brown)、貝琪·內爾森(Betsey Nelson)、瓊·蒙蒂(

Jean Monty)、奧利維爾·皮烏(Olivier Piou)、路易士·休斯(Louis Hughes)、愛德華·科澤爾(Edward Kozel)、珍妮特·霍蘭(Jeanette Horan)、薩里·巴爾德奧夫(Sari Baldauf)等。 我也要感謝“芬氏安全”(F-Secure)的所有“夥伴”,是你們讓我懂得了什麼是企業家精神。 特別感謝這些年裡我的助理伊爾瑪·霍蒂寧(Irma Huotinen)。沒有她的幫助,我根本不可能完成這本書。 我和凱薩琳·弗雷德曼(Catherine Fredman)攜手撰寫了本書。她認為,就算沒有她的參與,我也可以完成這本書。但那將會是一本面目全

非,在各方面都會相形見絀的書。謝謝凱薩琳,感謝你的合作以及與你在這一路上的歡聲笑語。 最重要的是,謝謝你們,凱蘇(Kaisu)、內拉(Nella)、米科(Mikko)和傑西(Jesse)。  

母職經驗與學習:圍棋棋士的母親伴兒習藝歷程之探析

為了解決安 索 機油 好 用 嗎的問題,作者許淑卿 這樣論述:

本研究係採質性研究,以六位圍棋棋士母親為研究對象,藉深度訪談及相關文件蒐集,探究棋士母親在伴兒習藝歷程中母職經驗的內涵,據以了解圍棋棋士母親在棋士不同棋力階段中,母職角色的介入、相關資源的尋求以及母職經驗的建構歷程,並進而探討其所遇壓力、困境及因應策略。研究結果如下﹕ 入門至級位階段是棋士母親伴兒逐夢的開始。棋士母親於教育性母職,係採陪聽等待,以掌握學習狀況;將課程轉換淺白辭彙,以協助學習;慎選啟蒙老師,以奠定根基。於情感性母職,則為延續興趣而有不在意輸贏的態度、且為孩子進行手足競逐心理的引導。於實質性母職,則為開發孩子潛能,於社區發起圍棋班的設立。 業餘低中段階段是母子

同行、漸入佳境的尋夢之旅。棋士母親於教育性母職,係著重營造習棋環境、且實地陪伴練棋。於情感性母職,則注重輸棋時心理支持、獲獎時與親友分享快樂。於實質性母職,則積極與棋友家長訊息交流、並提供棋士經濟支持。 業餘中高段階段是挫折、喜悅交相試鍊的築夢歷程。棋士母親於教育性母職,係提供學校課業指導,或篩選對手、協助邀局。於情感性母職,是為孩子紓解壓力、提供心理支持。於實質性母職,則協助報名、參與棋賽,並訂閱圍棋雜誌、支應比賽及習棋費用。 職業入段階段棋士母親終究不悔辛苦的伴兒圓夢。棋士母親於教育性母職,係為孩子課業輔導與實驗操作、且為之建立正確觀念與態度。於情感性母職,是為孩子提供正向支持

與激勵、且棋士母親樂在伴兒成長歷程中。於實質性母職,則予以生活照顧、擔任往返接送的司機角色。 在伴兒習藝歷程中,棋士母親身負圍棋的勝負壓力、時間緊縮的壓力、家人歧見的壓力、社會主流價值觀的壓力,以及多重角色擠壓的壓力。於重重壓力中,棋士母親又歷經孩子習棋的低潮瓶頸階段,本身亦陷入徬徨矛盾、圍棋學業難以抉擇的困境;此外,尚有陪伴棋賽與家務衝突的困境,以及家人無法達成共識的困境。然而,若棋士年齡小、專注力與自信心夠,且本身擁有高度興趣,再輔以良好的天資與穩定的心理素質,則自我學習驅力較強且發展空間較大,於此,棋士母親的壓力會消減許多。 個人資源層面,之於陪伴棋賽的壓力,棋士母親會採離開

現場、閱讀書報、專注工作、尋求宗教慰藉等方式紓壓;之於孩子棋局的挫敗,棋士母親會自我認知改變,以重整心緒;此外,個人經濟獨立、擬定生涯規劃,亦可降低棋士母親的心理壓力。社會支持層面,自配偶、家人、親屬、朋友、師長或圍棋組織等均為棋士母親提供支持的重要來源;尋求外在系統支持,將可成功紓解棋士母親之親職壓力。 依據研究結果,研究者分別對棋士母親、家庭、學校與政府教育主管機關,以及未來研究方向提出建議。