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新制多益閱讀題庫：文法+單字 附詳盡解析(附MP3)

為了解決家具 貨運 費用的問題，作者AmandaChou 這樣論述：

最強新多益文法和單字學習方式── 快速掌握商業主題字彙 靈活應對文法考點 答題語感迅速累積 聽、讀分數同步狂飆 一本書就搞定新制多益測驗！！！ 　　▍強化對段落上下文的掌握、篇章結構和新制多益Part 6插入句答題 　　收錄精選主題段落，了解Part 6文章脈絡和架構，靈巧應變各種「插入句」新式題型和其他試題。 　　▍全書附音檔「神」加持，「聽」、「讀」雙效強化，速記關鍵必考字彙 　　獨家填空題搭配Part 6主題設計和錄音，練閱讀也同步演練聽力，雙管齊下精練各主題，兩個單項成績均耀眼奪目。 　　▍核心文法和單字規劃，與官方公布主題完全一致，輕鬆獲取金色證書 　　包含官方所列出的商業

和生活主題，並從中出題，迅速累積主題單字和文法內容，大幅提升答題實力。 　　▍詳盡文法和單字解析，潛移默化加快閱讀速度，時限內完成所有閱讀試題 　　藉由掌握關鍵必考商業主題字彙，初步提升理解力，再搭配文法核心概念理解，迅速找到Part 7題目考點所對應的文章內容，輕鬆答完所有試題。 　　▍完整模擬試題規劃並附詳盡解析，考前快速檢視Part 5答題實力和神加持答題語感 　　包含三回完整模擬試題（試題中英對照），提供考生快速檢視文法和單字答對的比率，並從中修正答題數和強化弱項，也可運用於考前衝刺。模擬試題的單字和文法題均附音檔，提供考生反覆聽誦並記憶相關佳句累積答題語感。

高勝率創新：別再讓平庸反對埋沒下一個好點子，迎向未來必備的決策新思維

為了解決家具 貨運 費用的問題，作者薩菲．巴考 這樣論述：

世界將進入不同以往的十年， 本書給你跟上21世紀的思考與解方。 幫你掌握風向、挺過偽失敗、培育創新的救星！ 　　★比爾．蓋茲、《快思慢想》作者康納曼高度推薦 　　★亞馬遜年度最佳商業書、《華爾街日報》暢銷書 　　★獲選《金融時報》等10多家媒體年度選書 　　有些書會挑戰你的想法，這本書則挑戰你思考的方式－－ 　　「如果《達文西密碼》和《蘋果橘子經濟學》一起生了個孩子，就會是這本書。」 　　為什麼優秀團隊會扼殺絕妙點子？ 　　本書以物理學解開組織行為的不理性與高效能之謎－－ 　　瘋狂點子如何產生，我們該如何孕育、壯大它，最重要的別不經意扼殺它！ 　　．IKEA原本只是一家小郵購商，卻

能一再突圍找到創新點子，成為全球最大家具家飾店。它是如何在組織內不斷孕育與成功推行新想法？ 　　．品牌管理大師麥艾樂被延攬擔任美國國防部長，雖無軍方背景卻能整合各軍系並建立前所未有的國家級創新團隊。他如何說服心存懷疑的長官、部屬？ 　　．在賈伯斯發布iPhone之前，諾基亞工程師就已創造出這種新型電話，卻慘遭領導團隊否決而錯失商機。有好點子的人如何在不願改變的組織裡尋求支持？ 　　身兼物理學家、麥肯錫顧問、創業家的巴考博士利用相變科學，解開個人與集體決策不理性之謎︰就像水會結冰，人在組織裡也會相變成抗拒創新！本書找出了控制這種行為相變的關鍵要素，以5個創新故事、4個法則、1個公式，教你從個人

提案到組織創新如何穩操勝算︰ 　　．將兩個相分離︰區分原創型與衍生型團隊 　　．創造動態平衡︰團隊裡的藝術家與士兵做彼此後盾 　　．採用系統思維︰分析決策而非以結果論才可確保走對下一步 　　．創造群聚效應︰提供誘因讓人專注在專業而非辦公室政治 　　現實世界中，好點子不一定能見天日。但大家都不看好你，不表示你就不好。不能了解好點子有多脆弱，以為最好的想法一定能以本身的力量衝破阻礙，將錯過許多好機會。 　　科學與商業結合，提供21世紀所需的思維模式 　　從一杯水中，我們要如何學習人性和世界創新史？過去數十年，研究人員一直利用相變的工具和技術來了解為何鳥類會成群結隊、魚類如何游泳、大腦如何運作

、投票機制、犯罪行為、思想傳播、瘟疫暴發和生態系統崩潰。如果20世紀改變世界的科學是量子力學和地心引力，那21世紀重新形塑世界的新科學則是相變。 　　本書解開組織裡的相變真相，指引你持續創新最明智的路徑！ 世界級KOL與各界高度推崇 　　《金融時報》與麥肯錫2019年度商業書大獎入圍 　　《彭博社》年度最推薦商管書 　　《華盛頓郵報》2019年10大必讀管理與領導類書籍 　　《新聞周刊》2019年夏季最佳商業書 　　《企業》2019年10大必讀商業書 　　《商業內幕》2019年14本必讀商管書 　　《今日管理》2019年度最佳商業書 　　亞馬遜年度最佳商業書 　　strategy + bu

siness 2019年科技創新類年度最佳商業書 　　Thrive Global年度最佳領導書 　　Next Big Idea Club年度首選 　　何明彥 台灣創意工場投資長、梁國源 元大寶華綜合經濟研究院董事長 　　郭書齊 創業家兄弟&松果購物共同創辦人、游舒帆 商業思維學院院長 　　劉鏡清 資誠創新諮詢董事長、馮勃翰 台大經濟系副教授、 　　顏漏有 AAMA台北搖籃計劃共同創辦人、鄭國威 泛科知識公司知識長 　　「融合新穎觀念、大膽洞見、有趣歷史、精闢分析。想了解奇思怪想如何改變世界的人都不該錯過。—諾貝爾獎得主康納曼（Daniel Kahneman） 　　「跨產業與跨時代的創新學里

程碑之作。」—《新聞週刊》 　　「揭露成功團隊背後從未公開的決策真相。—《金融時報》 　　「需要突破框架的新觀念，就不能錯過這本書。」—普立茲獎得主穆克吉（Siddhartha Mukherjee） 　　「如果《達文西密碼》和《蘋果橘子經濟學》一起生了個孩子，就會是這本書。」—美國參議員克里（Bob Kerrey） 　　「新穎的觀念與實際的解決方案，少見的結合了心理學和物理學，幫助個人和團隊修正做法，成功創新。」—哈佛商學院教授艾蒙森（Amy C. Edmondson） 　　「這正是我們現在迫切需要的一本書。」—美國空軍上校威克特（Douglas Wickert） 　　「有些書會挑戰你的想法，

這本書則挑戰你思考的方式。」—新創輔導公司Velocity Group執行長蘇利文（Edward Sullivan） 　　「為什麼有些團隊成功、有些失敗，本書提供全新的思考方式。寫作節奏、幽默感與涵蓋範圍，全都掌握得恰到好處。」—諾貝爾物理學獎得主勞夫林（Robert Laughlin） 　　「想知道創新的嶄新途徑，保有紀律又能創新，就該看這本書。」—諾貝爾經濟學獎得主、哈佛大學教授馬斯金（Eric Maskin） 　　「讓人欲罷不能，處處是驚奇。」—《紐約時報》暢銷書作者普雷斯頓（Richard Preston） 　　「本書非常有意思，出乎預期，作者用物理學的比喻方式，特意挑出歷史上廣為人知

的案例，直鑽無人聞問的細節，歸納出能夠孕育創新的決定性條件。」－泛科知識公司知識長鄭國威 　　「本書帶我們回到許多創新發明的當下，好想法需要被明辨與堅持，才能匯集更多能量。」－台灣創意工場投資長何明彥 　　「保持創新很難？你可以在這本書裡找到你的關鍵決策。」－創業家兄弟 & 松果購物共同創辦人郭書齊   作者簡介 薩菲．巴考（Safi Bahcall） 　　物理學家暨生物科技創業家。以優異成績自哈佛大學畢業，並自史丹佛大學取得物理學博士學位，父母都是天體物理學家。 　　在麥肯錫擔任顧問三年後，與人共同創辦了辛塔製藥公司，致力研發治療癌症的新藥。公司成功上市後，擔任執行長13年，直到

2014年卸任。 　　曾在生物科技領域獲得多個獎項，並在歐巴馬政府成立的科學顧問委員會擔任顧問。目前從事顧問工作與寫作，這是他的第一本著作，新書一出版即席捲各大媒體推薦書榜單。 譯者簡介 胡宗香 　　臺大外文系畢業，哈佛大學東亞研究碩士。喜愛閱讀與文字，不管任職於出版業、文創產業或金融業，工作性質皆不脫中英兩種語言之運用。現為雜誌編輯與兼職翻譯，譯有《閃電擴張》、《征服自然》、《尋訪香格里拉—探索失落的茶馬古道》、《朝聖—一個攝影師跨越四十年的影像故事》（合譯）、《書的演化史：六千年來人類知識載體大變遷》（合譯）。視翻譯為痛苦但有意義的工作，樂此不疲。曾獲梁實秋文學獎翻譯類（譯文組）首獎

、評審獎。   推薦序 要創新，先學會當園丁 梁國源 　　　世界將不同於以往 何明彥 　　　給你全新的思考與解方 郭書齊 　　　最新管理法讓組織能力提升 游舒帆 　　　成也點子，敗也點子 劉鏡清 序曲 解密團隊行為的新科學 前言 思考僵化是否有藥醫：組織結構會改變人心 第一部    機緣是創造出來的 01 改變世界的瘋狂點子：當團隊裡的藝術家遇上士兵 02 成功前至少死三次：挺過走霉運的日子 03 創新模式的失靈與復活：區隔雜音與訊號 04 避開摩西陷阱：只有老闆喜愛的神聖點子最危險 05 結果論失效？系統思考才重要：讓天才與機緣成功聚合 第二部 突發改變背後的科學

間奏 突現的重要 06 兩股力量的拉鋸戰：當漸進變化導致突然轉變 07 神奇數字150：改變誘因讓人遠離辦公室政治 08 組織環境如何影響決策：六個方法提高神奇數字 第三部 好點子不必怕平庸反對 09 組織僵化，傷害你最深：持續創新不可或缺的三個關鍵 後記 創新是究極一切你想探索的：瘋狂點子 vs. 破壞市場     序曲 解密團隊行為的新科學 　　為什麼同樣一個人在不同環境下會表現出截然不同的行為？一流團隊會從擁抱創新轉向抗拒改變？你要如何包裝和推銷一個新想法，才能說服心存懷疑的主管或同事，在不願意改變的組織內部尋求支持？ 　　關鍵就在揭開組織裡的行為相變真相。 　　大約十

二年前，我受邀在一場商業聚會演講，主題由我挑選。我自訂了一個題目：「45分鐘講完三千年的物理學：該領域史上最偉大的八個想法」，沉悶的部分，我都跳過了。 　　之後，我不時以此為題演講。2011年我受邀加入一個科學顧問委員會，針對美國未來的國家研究工作，提供總統歐巴馬建議。委員會主席宣告我們的使命在於找出總統該怎麼做才能確保未來五十年內國家研究工作可以持續改善國民的福祉與安全？他說，我們的任務就是寫出下一代的凡納瓦爾．布希報告（Vannevar Bush report）。 　　布希在二次大戰期間發展出一套新系統，能以驚人的速度孕育出重大創新突破。這套系統幫助同盟國打贏大戰，也讓美國從此在科學領

域領先全世界。 　　他是怎麼做到的？布希的做法可歸結到物理學最偉大的八個想法之一：相變（phase transition）。透過這本書，我將說明相變科學如何導引出令人驚奇的新思考方法與解方，幫助你思索這個世界，解開讓人困惑已久的群體行為的奧祕：為什麼優秀團隊會扼殺絕佳想法？為什麼當事關重大利益時，群眾智慧反而很容易就變成群眾暴政？ 　　我會簡短描述相關的科學，跳過沉悶的部分。 　　你會看到，正如流動的水會因為溫度變化而凍結成堅固的冰，群體行為也會因為組織結構（而非文化）的變化而發生相變，從靈活理性變成拒絕創新。你將學到一套全新工具去成功發動出人意料的創新，而不是淪為創新的受害者。 推薦

序 給你全新的思考與解方 　　我們都知道創新很重要，也知道應該保持創新的動能，但這真的很難。 　　當組織很小且尚未成功的時候，所有團隊成員會窮盡一切心力想出各式各樣的創新點子來讓公司成功，但當公司成功了，規模擴大了，企業內部每天光是例行事務就處理不完，原本能夠帶動企業下一波成長動能的創新DNA很容易就不見了。 　　本書作者提供了很好的架構可以遵循，其中提到需要把組織裡的「藝術家」和「士兵」分開不同對待，當我讀到這個章節時真的很有感觸。 　　回想2016年時，創業家兄弟正準備在台灣資本市場IPO掛牌，那一年我們最大的目標就是想辦法讓企業更快速成長、更快速規模化，這時創業家兄弟就像是一個

士兵組織，一切的策略作為都是環繞著營收增長與營業效率這兩個目標運作。 　　但就在那時，我們一方面擔心企業過往的創新DNA受損，另一方面也希望能夠讓企業在快速成長的階段依舊可以為下一階段的成長曲線布局，松果購物的雛型就在那樣的時空背景下開始萌芽，但那時我們也面臨了很大的抉擇，應該把這個新事業放在創業家內部，還是獨立成為一家公司。 　　如果先把這個新事業放在創業家兄弟內部，看起來是一個最簡單也省事的做法，至少看起來很多資源是可以共享的，但我們後來仍舊決定將松果購物獨立成為一家子公司，有自己的研發團隊、業務團隊、營運團隊，所有的人員都是獨立於創業家兄弟之外的，那時候主要的考量就是新事業所需要的人

才是一群「藝術家」，我們期待這個新事業在發展過程中會有很多爆炸性的想法，也期待這個新團隊能夠完全跳出原本的框架中思考。 　　可以想像的，如果把這群藝術家和士兵放在一起，除了在人數規模上，新事業往往居於劣勢外，在士兵組織追求快速營收成長和營運效率下，組織內部的資源高度傾斜也是一個可以預期的問題，在這樣的狀況下，不論這群藝術家有多優秀，或想法有多創新，都很有可能在藝術家和士兵的衝突中陣亡。 　　所以，我們當時為這個新事業做的第一個決定，就是讓這個新事業完全獨立於原有的創業家兄弟，讓這群藝術家有完整的空間可以提出各種瘋狂創意，經過了三年，松果購物也在2019年底正式登錄興櫃，回想這三年的發展過程

，我認為當初的組織設計扮演重要的關鍵。 　　這本書讓我有機會重新省思過去幾年曾做過的關鍵決策，相信您也能從中找到你的關鍵決策。 郭書齊 　（本文作者為創業家兄弟 & 松果購物 共同創辦人） 創新往往受到平庸心靈的反對 1948年，經營一家小郵購公司，賣些聖誕賀卡、原子筆、相框等用品的22歲瑞典人坎普拉（Ingvar Kamprad），在郵購商品中加入了家具。沒想到生意蒸蒸日上，竟威脅到瑞典大型家具店。 在這些家具店老闆運作下，他被禁止在家具展展出。坎普拉的因應之道，是在瑞典鄉間找了間大倉庫擺滿他的家具樣品，讓顧客先看了再下訂。那就是第一間IKEA展示間。 有天一名員工努力把一張桌子

塞進坎普拉的車子時發現，把桌腳拆下放在桌底可省空間。由於貨運費用節節上升，他們決定寄貨給顧客時也用這招。顧客很買單，自行組裝就此誕生。 眼紅的家具店老闆展開報復，禁止設計師與坎普拉合作，迫使他雇用自己的設計師，催生了IKEA的原創品牌與風格，就是那些你雖然擁有卻唸不出名字的家具。 坎普拉開始自己生產家具後，家具店老闆又禁止木材供應商和其他製造商與他合作。於是坎普拉跑去波蘭，找到高品質供應商，價格只要一半。他把折扣回饋給顧客，生意愈來愈好。 多年後坎普拉寫道：「如果當時那些家具大廠和我們公平競爭，誰知道我們會不會這麼成功？」 1965年，IKEA在斯德哥爾摩開了第一家分店。顧客多到店經理讓顧客直

接到後面的倉庫取貨。自助倉儲區於焉誕生，此後所有的分店都設計成讓顧客有倉儲區可逛。 組織結構比文化更重要，也更可能影響個人與團隊的行為與決策。 IKEA如今是全球最大的家具家飾店，讓它獨具特色的那些元素，一開始都不是為了破壞或顛覆市場，而是坎普拉與他的團隊為了生存，不斷調整組織結構以孕育與推行新想法。 當頂尖團隊開始變遲鈍 NOKIA開創最早的汽車電話、最早的全網絡類比電話和最早大獲成功的全球行動通信系統電話。2000年代初期，地球上有一半的智慧型手機都是諾基亞製造的。 2004年，NOKIA一小群興奮的諾基亞工程師創造了一種新型電話：具備連網功能，有大型彩色觸控螢幕和高解析度相機。他們還提出

與手機相伴的另一個瘋狂點子：線上應用程式商店。但領導團隊卻終止了這兩項前所未有的創新計畫。 三年後，這些工程師看到他們的瘋狂點子出現在舊金山一座舞台上。賈伯斯發布了iPhone。五年之後，NOKIA在商業世界已經無關緊要，2013年賣掉手機部門。

庫存規劃與管制-以台灣某家俱與建築五金公司為例

為了解決家具 貨運 費用的問題，作者謝宛蓁 這樣論述：

在市場競爭近白熱化的時代，家具五金公司如何有效的掌控並運用庫存，能隨時因應顧客需求、降低存貨成本等，對於企業具有關鍵性的影響！過多存貨造成成本的增加，存貨過少，沒貨可賣，讓競爭對手有機可乘，進而影響公司營運。 企業為了要提昇顧客的滿意度，並確保商品可以在適當或最佳的時間內，高品質及正確的數量來呈現及滿足客戶的需求，從訂貨過程中，供應商庫存狀態到出貨、運送過程等，都要隨時掌握可能產生的變數，才能達到降低成本、品質管控、掌握資訊充分適時的傳達客戶。特別的是，家俱及建築五金公司的商品屬於不易保存的大型商品，極易在運送的過程中受到損壞。 個案公司在實務上使用目前被業界廣為使用的ABC存貨分類

方式，重要性幾乎完全取決於出貨次數高及年度耗用量大者，本研究認為可以採取多重指標的方式，一起去考量最適的存貨水準，例如前置時間、產品的資金成本、缺貨所產生的罰款、產品的重量、材積以及該貨採用空運及海運的運費差別，並且提高運費成本高的項目，增加其一個月的安全庫存，降低資金成本高，運費成本較低的項目，減少其一個月的安全庫存，且研究發現多重指標的備貨方式，購貨成本並未因此增加，反而是將資金的使用發揮其更大的效益。