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服務品質、顧客滿意度與顧客忠誠度之因果關係研究－以官田鋼鐵公司為例

為了解決富邦信用卡客服快速的問題，作者李曜辰 這樣論述：

許多其他的產業管理研究，實證了服務品質、顧客滿意度與顧客忠誠度的關係明顯，並會影響企業的利潤。由於今日的行銷過程，企業已逐漸重視並關切長期顧客的重要性，原因是開發新顧客將比維繫舊顧客的成本高，且長期顧客對企業利潤的貢獻度將高於短期顧客；換言之，企業若能降低顧客的背離率，其利潤便會快速成長，因為忠誠的顧客可帶來更多利潤，以及較低的顧客維繫成本。因此，如今鋼鐵產業在面對競爭者日以劇增的情況下，如何成為一個優良的原料供應業者，已成為鋼鐵相關產業共同合作的選擇，也是鋼鐵產業原料業者所要面對的話題，所以本研究選定鋼鐵產業作為此次研究探討的對象，以「服務品質、顧客滿意度與顧客忠誠度之因果關係」作為研究主

題。本研究以官田鋼鐵公司球化線材產品之下游螺絲扣件產業，共200家顧客為研究對象，研究方法包括：文獻探討、問卷調查及線性結構方程式分析，透過問卷調查法蒐集資料，試圖了解鋼鐵產業在服務品質、顧客滿意度與顧客忠誠度之因果關係，蒐集資料後，以SPSS進行分析，相關研究結果發現：鋼鐵產業之服務品質對顧客忠誠度有正向顯著相關，其相關係數為0.601（p=0.01）屬中度相關；服務品質對顧客滿意度有正向顯著相關，其相關係數為0.815（p=0.01）屬非常高度相關；顧客滿意度對顧客忠誠度有正向顯著相關，其相關係數為0.713（p=0.01）屬高度相關，。透過線性結構方程式（LISREL）進行因果關係分析，

本研究結果發現：鋼鐵產業在「服務品質→顧客忠誠度」的徑參數估計值為0.06且t值為0.250.05）未達到顯著水準，顯示服務品質正向但不顯著影響顧客忠誠度；在「服務品質→顧客滿意度」的路徑參數估計值為0.94且t值為13.94>3.29（即p2.58（即p

直效行銷加入金控後之經營變革探討－以富邦直效行銷為例

為了解決富邦信用卡客服快速的問題，作者莊子明 這樣論述：

變革（Change），在一個快速變動的金融環境下顯得非常重要；變革管理（Change Management）亦變成現今金融業的一個重要議題。八○年代初期，台灣金融業開始走向自由化；九○年代初期在WTO世界貿易組織推動下，企業「國際化」、「大型化」、「多元化」變成一個不得不走的路，金融業當然不容倖免。金融控股公司法自民國九十年十一月頒布實行，允許銀行、保險、證券等金融機構透過「營業讓與」、「股份轉換」等方式成立金融控股公司。並透過轉投資進行「合併」或「收購」其他金融產業，允許跨業合併經營，對金融產業而言，是提供一個商品多元化、擴張據點、加速營收成長、提升經營效率、降低成本的另一個大好機會。面對

金控時代的來臨，14家金融控股公司率先成立，並且在成立後不斷透過合併、收購來擴張營業範圍。所有金融業之經理人，無論是否為金控公司與否，在金融控股公司法生效後，無不加快腳步，找尋更多成長機會。在不斷推動金融百貨跨業經營願景、找尋成長策略、為策略調整組織、建立品牌、訂立更積極之挑戰目標、修改獎勵制度與縮短流程等的多項變革，以尋求大型化及跨業經營之綜效，因此變革已成為金融業當前重要議題。金控成立後商品可以跨業經營，資訊通路可以共用，然而善用人力資源才是成長的動力，所有業務必須有人去推動才能成功。在銷售人員缺乏且培養不易的情形下，金控公司如何在人力不足下之條件下，於最短時間內有效利用客戶資源，推動共同

行銷尋求成長？成為多數金控公司面臨的難題。這個難題可以從美國第一資本金融公司（Capital One Financial Corporation）利用客戶關係管理（CRM Customer Relationship Management ）及直效行銷技術（Direct Marketing ），透過資訊、電話與郵件等行銷策略，成功在1991年開始經營。歷經十年努力，在迅速成長的條件下，躍昇為全美第六發卡組織，其創新的行銷模式，是金控共同行銷成功的主要因素之一。富邦集團在八○年代金融自由化時即確立金融百貨與交叉行銷之策略，先後成立證券、銀行、人壽，並在成立金控之前，於1997年成立直效行銷公司，1

990年即建立金控客戶關係管理CRM系統，目的在利用CRM及電話行銷加速交叉行銷之推動。2005年檢視富邦直效行銷業務成效，已成功對信用卡客戶進行共同行銷創下佳績，但並未將其成功經驗複製到對其他擁有大量客戶之銀行存款戶及產險客戶，發揮其協助共同行銷來彌補銷售人員不足之原定功能。Project One是富邦金控成立四年後，為發揮金控綜效的一個組織重組計畫，目的在透過把九家子公司，依服務客戶之功能重組成為One Firm，並拋棄各子公司之本位，協同一致成為One Team，最後達成獲利倍增之目標One Goal。本篇論文採用實際案例「富邦直效行銷顧問公司」，以一家專業電話行銷公司，在公司成立第七年

後，透過股份轉換方式加入富邦金控。然而在於併入金控後原來獨立經營之富邦直效行銷子公司，如何透過Project One組織重整計畫，結合CRM功能，化解金控業利益重突最多之共同行銷，做到共用客戶、共用資訊及共用處所，成為與金控其他子公司協同合作的好夥伴等，便為本論文主要研究之方向。Project One對富邦直效而言是期待，複製過去富邦直效利用信用卡客戶共同行銷之成功經驗到其他子公司，來加速推動共同行銷任務，其中除了組織調整外還需要改變什麼？如何改變？這不只是富邦金控管理階層必須面對的問題，也是所有金控業如何運用客戶關係管理及直效行銷技術，來提高共同行銷綜效之重要課題，亦是本論文主要研究的目。研

究方法係透過麥肯錫策略執行的七S理論，從共同目標Super coordinate goal、策略Strategy、組織Structure、技能Skill、風格Style、員工Staff、流程與系統System，研究其在推動共同行銷時碰到哪些問題？如何重新定位？如何調整組織？如何調整目標？如何化解內部衝突？所做之變革等多項議匙為主要做探討方向。對變革過程之收集資料、分析作業、界定問題、後續研擬建議、啟動變革及變革過程管理等，則不在本論文研究之範圍。