巨 翔 車業 評價的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列包括價格和評價等資訊懶人包

勇者不懼：拯救福特，企業夢幻CEO穆拉利

為了解決巨 翔 車業 評價的問題，作者布萊斯．霍夫曼 這樣論述：

★2011年《時代週刊》百大人物、英國《金融時報》2011年度風雲人物、 獲選《執行長雜誌》2011年風雲執行長 穆拉利的不可能任務：拯救福特 曾經，福特汽車是華爾街分析師最不看好、預測最先倒閉的車廠 在穆拉利的改革下，奇蹟復活逆轉勝！ 　　拯救福特，CNBC報導美國史上最偉大的企業拯救計畫 　　各大媒體爭相報導：《時代》雜誌、《華爾街日報》、《財星》雜誌、《富比世》雜誌、《紐約時報》、《洛杉磯時報》、英國《金融時報》、彭博新聞社、美國公共電視、英國BBC、美國福斯新聞網等 　　一本最激勵人心、精彩程度宛如小說的商業領導話題作 　　美國Amazon讀者★★★★★評價

　　他是企業夢幻的CEO穆拉利，波音公司、福特汽車仰賴他，更是投資人心中寄望的微軟繼任總裁首選。當穆拉利表示不接任微軟總裁的消息傳出，微軟股價應聲重挫。 　　2014年，你一定要認識的傳奇CEO！ 　　亨利．福特所創辦的福特汽車是美國製造業的代表，也是美國標竿企業。但曾經引領風潮的福特汽車在二○○五年的信用等級降為垃圾債券，光在二○○六年第三季宣布的損失就高達近六十億美元，原本是績優股，後來衰變為雞蛋水餃股，不但投資人耐心全失，華爾街分析師更毒舌預言，底特律三大車廠中，最先倒閉的一定是福特汽車。 　　在局勢危急、風雨飄搖之際，有一場美國史上最偉大的企業拯救計畫後來引人矚目，各大媒體

報導它，美國人民關注它——它就是可以寫進商管教材的「穆拉利改革」。 　　福特汽車以價值兩千八百萬美元的薪資配套爭取穆拉利拯救福特，外行人穆拉利憑什麼領這麼多？ 　　穆拉利自波音公司被延攬進福特時最初不被看好，不但士氣低迷，高層主管與基層員工一有風吹草動就忙著更新履歷表，準備走人。在穆拉利的帶領下，顢頇的大象再度跳舞，在通用、克萊斯勒相繼破產，靠政府紓困的情況下，交出年獲利兩百億美金，年銷售高達一千兩百八十億美金的成績單，讓華爾街大為驚豔。令人不得不服氣。 　　穆拉利是怎麼辦到的？因為他改革福特不僅有決心，更拿得出方法： 　　◎做好管理，先會做人 　　穆拉利迥異於底特律汽車產業

的高階主管行事風格，與講究權力與特權的汽車產業格格不入。他平易近人沒有架子，少與權貴打交道，喜歡跟沒背景的人相處。會認真傾聽其他人的話，會與員工一起用餐。永遠用樂觀正面的態度激勵同事，同時也讓原本痛恨福特、認為福特不管他們死活的經銷商改變想法，相信彼此的合夥結盟關係。 　　◎建立願景，清楚目標 　　深入分析並釐清福特陳年問題，擬定拯救福特計畫，包括「製造性能最好的車子」、「具營利性的成長」，發展真正的願景，而非為了反擊對手而反擊，讓員工有目標，知道為何而戰。 　　◎團隊合作 　　穆拉利自波音公司跳槽至福特時，隻身赴任，未帶子弟兵。他最常說的字是「我們」，透過BPR會議，要求不同部門

或職責的最高領導人每月開會一次，了解計畫最新進展、問題、大環境狀況，並找出讓大家進緊密合作的方式，使得分散的經理人猶如一個團隊共同合作。 　　→因為是團隊，所以有共同的工作方式、評量標準，避免各自為政、四分五裂。 　　◎傾聽的力量 　　不迴避決策者責任，勇敢下決定。福特高層習慣……由部屬回答艱深問題、解釋細節，弄不清楚所屬範圍大小事，也懶得聽員工心聲；穆拉利在決策前會……先廣蒐資訊，下情上達，真心聆聽員工心聲，傾聽員工改善公司流程的想法。 　　→猜猜中午用餐時間穆拉利會出現在哪裡？在員工餐廳才聽得到真心話，要籠絡人心，首先就要先和員工站在一起。 　　◎不開無用會議，利用BPR會議

浮現問題 　　在福特，缺乏透明和誠實兩種特質。說謊和陷害他人才能在福特存活。開會是戰場，更是主管逃避現實的地方。來開會就是旁敲側擊公司真正營運狀況、部門角力、嘲笑他人、玩黑莓機。 　　→透過BPR會議（business plan review，營運計畫檢視）主管扼要提出報告，檢視企業環境，檢討計畫進度……藉此建立新的責任制度，讓每個主管對其職掌負起全責，加快找出問題速度，預先解決問題，揪出虧損病因。 　　◎簡化與聚焦 　　一眼看穿福特各自為政弊病，福特汽車和各地子公司在全球的車款高達九十七種，在穆拉利整頓前沒人知道福特到底有幾種車款，連產品總數都弄不清，難怪會賠錢。 　　→推出On

e Ford（一個福特）計畫，簡化福特，加強並專注在福特這個品牌，與顧客真正想要的產品，並將散布在各地的福特汽車整合成一個精悍可作戰的全球營運中心。 　　作法： 　　精簡複雜且重複的產品線，升級原有的生產平台，讓不同車款共用更多零件，以降低龐大設計與開發成本，增加生產、賺取更多利潤。 　　只留下核心品牌，賠錢的品牌一律出脫，包括Mercury、Jaguar、Land Rover、VOLVO、 Aston Martin、Mazda，保留作戰用的現金。 　　◎預作準備 　　穆拉利改革福特需要大筆資金，由於不知道銀行何時會抽銀根，因此聽從建議，在金融風暴未爆發前，前往華爾街籌措資金，他

告訴投資人，正在尋求資金，避免在可預期的經濟衰退受傷。 　　→因為掌握大筆現金，所以福特汽車不需要美國的紓困計畫，不像通用汽車和克萊斯勒落得只能跟美國人借錢。 　　◎帶領組織走向正向的人格特質 　　穆拉利大學時代的導師看出他「對人們有種神奇的魔力」，建議他往管理發展，果然這項人格特質使得他接連讓波音公司與福特汽車起死回生，連微軟公司也想爭取他當CEO。 　　→他深切知道管理者要做什麼，不是在部屬前展現聰明才智與展露優秀，而是提升部屬的能力。此外，不管在哪種場合，穆拉利總是會提及他的團隊，在記者會上，會讓其他主管有表現的機會，讚揚其貢獻，確保每位成員都能接受掌聲。私底下，會儘量讓部屬參

與決策過程，要他們以相同的方式領導自己的部門。 　　你所不知道的拯救福特祕辛，一次揭露： 　　◎福特董事會因為擔心福特繼承人比爾．福特無法單獨接掌福特，所以找了經驗豐富的執行長賈克．納瑟輔佐他，沒想到竟然引狼入室，加速福特敗亡速度，究竟納瑟幹了什麼好事？ 　　◎你知道嗎？在穆拉利改造福特前，福特研發中心沒有任何競爭者的車子。高階主管根本不開競爭者的車，甚至很少自己開車，在他們的觀念裡，那是司機的事情。 　　◎在改革初期，有些福特老臣高高在上，美其名負責組織大方向規劃，實則根本不清楚所屬單位的細節。穆拉利以身作則，對各單位瑣碎的細節瞭若指掌，遠比負責的高階主管還清楚。 　　◎當

金融風暴雪球愈滾愈大時，穆拉利面臨的難題是隨著現金水位不斷下探，汽車銷售量不斷下滑，破產陰影如影隨形的狀況下，不只全力保護產品研發計畫，還得處理內部的歧見，靠的是他超強的意志力，堅定改革福特時的初衷，貫徹執行計畫。 　　◎在面臨資金困窘的困境時，直接向華府伸手要錢紓困其實比較容易，通用和克萊斯勒就是如此，穆拉利為何不靠政府資助，要靠自己的力量從泥淖中爬上來，特地選一條難走的路走？ 　　作者布萊斯．霍夫曼是《底特律新聞報》的記者，從二○○五年即開始採訪福特汽車，他史無前例地獲准接近福特高層與機密的公司文件，挖出第一手消息，並以活潑生動的筆調翔實描述穆拉利如何完成拯救福特的任務。 　　

亨利．福特說，「一家只會賺錢卻什麼都沒有的企業最可悲。」沒有汽車產業背景的穆拉利上台後，跳脫典型底特律汽車產業思維，讓大家知道福特要克服的缺點與挑戰有哪些，對問題毫不遮掩，終究東山再起、邁向成功，同時他也讓大家看到企業仍擁有的獨創、創新、正直的寶貴特質。 　　李．艾科卡更說，「《勇者不懼》為各種企業組織上了一堂『領導』的寶貴課程。」 本書特色 　　本書深入採訪福特公司內部、福特家族，挖掘第一手大眾不熟知、未曾聽聞的消息。透過本書，揭開許多讀者不熟悉的美國汽車業與美國政府互動。 　　傳統產業如何逆轉勝的最佳商管好書。 　　重建福特過程，其重建模式與經驗值得大型企業借鏡。 【各界齊

聲推薦】 　　◎產業界大力推薦 　　何湯雄　特力集團董事長 　　周俊吉　信義房屋董事長 　　洪祺祥　臺灣亞太理財規劃協會理事長 　　唐松章　崇友實業創辦人 　　黃孝文　中華民國企業經營管理顧問協會 理事長 　　盛治仁　雲朗觀光股份有限公司總經理 　　詹宏志　網路家庭（PChome Online）董事長 　　廖鎮漢　微風廣場執行常務董事 　　羅祥安　巨大集團（捷安特）執行長 　　◎政界／學界好評推薦 　　吳中書　中華經濟研究院院長 　　季延平　政治大學商學院EMBA執行長 　　林惠玲　臺灣大學社會科學院院長 　　郭瑞祥　臺灣大學管理學院院長 　　黃崇興　臺灣大

學商學研究所教授 　　熊秉元　浙江大學法律與經濟研究中心主任 　　管康彥　政治大學商學院企業管理學系 專任教授 　　盧希鵬　臺灣科技大學管理學院 專任特聘教授 　　鍾惠民　交通大學EMBA執行長 　　◎媒體熱情推薦 　　尹乃菁　News 98「今晚亮菁菁」節目主持人 　　趙少康　中國廣播公司董事長 　　羅際夫　正聲電台「財經早知道」節目主持人 　　蘭  萱　中廣「蘭萱時間」節目主持人 　　（依姓氏筆畫順序排列） 【國外各界好評讚譽】 　　「布萊斯．霍夫曼精彩生動的講述福特汽車的故事，更重要的是他讓一般大眾了解穆拉利如何完成這項不可能的任務。《勇者不懼》為各種企業組織

上了一堂『領導』的寶貴課程。」——李．艾科卡（Lee Iacocca） 　　「布萊斯．霍夫曼的《勇者不懼》寫出福特汽車在執行長艾倫．穆拉利大膽的激勵式領導下，如何從瀕臨破產的邊緣起死回生。霍夫曼是美國汽車產業最傑出的記者，他寫的這本書就像是美國的縮影。極力推薦！」——道格拉斯．布林克利（Douglas Brinkley），萊斯大學歷史系教授，也是《Wheels for the World：Henry Ford, His Company, and a Century of Progress》的作者 　　「布萊斯．霍夫曼運用許多第一手資訊深刻描繪了福特汽車東山再起的過程。他們的重建模式與經

驗值得各種大型企業借鏡。」——大衛．柯爾（David E. Cole），汽車研究中心榮譽董事長。 　　「這本書讀起來就像一本峰迴路轉的小說。布萊斯．霍夫曼帶領讀者進入福特內部，看著艾倫．穆拉利如何恢復亨利．福特的管理典範，建立起擁有共同目標的團隊，並重燃起他們對產品與消費者的熱誠。精采絕倫的故事。」——傑佛瑞．萊克（Jeffrey Liker）密西根大學教授，也是《豐田模式》（The Toyota way）一書作者 　 　　「太精采了。我以十二個D形容艾倫．穆拉利在福特的工作：Discipline（紀律）、Data（數據）、Daring（膽識）、Determination（決心）、De

sign（設計）、Direction（方向）、Decisiveness（當機立斷）、Delivery（溝通）、Doubt Free（毫無疑慮）、Debt Free（還清債務）、Downsize（裁員）以及Dearborn（迪爾伯恩）。看到穆拉利執行計畫的過程我才真正見識到何謂紀律。」——李．克雷爾（Lee Cockerell）迪士尼渡假村前任執行副總，也是《Creating Magic》一書作者 　　「在世界日益競爭的環境下，幾十年來我們聽過無數傳統產業結束營業的例子，看到福特汽車重返榮耀的過程真的十分鼓舞人心。布萊斯．霍夫曼描述艾倫．穆拉利帶領福特走出低潮的故事更是引人入勝。我可以說這本

絕對是年度商管好書。」——H. W. 布蘭茲（H. W. Brands），德州大學奧斯汀分校歷史教授，也是《Traitor to His Class and The First American》一書作者。 作者簡介 布萊斯．霍夫曼（Bryce G. Hoffman） 　　是一位獲獎無數的新聞記者，他自1998年開始撰寫美國與世界各地汽車產業的相關報導，2005年開始為《底特律新聞報》（Detroit News）採訪福特汽車。正因如此，他也獲得許多這家車廠的一手消息，為本書提供許多素材。霍夫曼曾經因為報導福特汽車而獲得「美國商業編輯與記者協會」（Society of America

n Business Editors and Writers）、「新聞專業從業人員協會」（Society of Professional Journalists）、「美聯社」（Associated Press）等頒發獎項。他現在堪稱是最了解汽車產業的權威人士。現居於密西根州的Grand Blanc地區。 譯者簡介 許瀞予 　　政治大學新聞系畢業，曾任編輯、記者、科技產業技術撰稿人；譯作有：《問題員工背後的解答》、《危機》、《時尚傳奇的誕生》、《為什麼他和她買的不一樣？》、《心理學家爸爸這樣啟蒙》、《3個故事搞定成交》等書。   推薦序1  何湯雄／特力集團董事長 推薦序2 

黃孝文／中華民國企業經營管理顧問協會 理事長 推薦序3  吳中書／中華經濟研究院院長 推薦序4  林惠玲／臺灣大學社會科學院院長 推薦序5  黃崇興／臺灣大學商學研究所教授 推薦序6  熊秉元／浙江大學法律與經濟研究中心主任 推薦序7  管康彥／政治大學商學院企業管理學系 專任教授 作者序 前言 Chapter1  亨利親手打造的企業 企業家之所以走下坡通常是過於執著舊有的方式，拒絕改變，他們依然眷戀過去的榮耀，孰不知自己的年代已經逝去。──亨利˙福特 Chapter2  破產 企業內部的痼疾才是最需要花心思的地方。──亨利˙福特 Chapter3  拯救福特的男人

相聚在一起只是開始；持續在一起是一種進展；工作在一起才得以稱之為成功。──亨利˙福特 Chapter4  最大膽的行動 失敗讓我們有機會能以更睿智的方式重新開始。──亨利˙福特 Chapter5  改革的開端 我們不會為了改變而改變。然而，一旦知道新方法優於舊方式時，我們會毫不猶豫的改變。──亨利˙福特 Chapter6  計畫 進步並非光靠做些驚人之舉。每一步都要事前規劃。計畫要成功必須仰賴事前的深思熟慮。──亨利˙福特 Chapter7  孤注一擲 拓展事業的借資是一回事，為了彌補錯誤管理與浪費而去借貸又是另一回事。──亨利˙福特 Chapter8  打造夢幻團隊

如果人人齊心向前，成功將會水到渠成。──亨利˙福特 Chapter9  最好的時代與最壞的時代 如果失敗那麼容易，那麼成功絕對是困難。──亨利˙福特 Chapter10  家族內鬨 一家企業成功後，如果主導者或領導家族反而變得無足輕重，那麼這家企業的根基根本不穩定。──亨利˙福特 Chapter11  分水嶺 你一直都在和通用汽車及華爾街那夥人抗爭。既然你來到這裡，我們不但要求員工都要加入工會，而且我們給你的條件更優於他們，所以你應該要站在我們這邊不是嗎？我們一起對抗通用汽車和華爾街怎麼樣？──亨利˙福特對美國聯合汽車工會領袖沃爾特˙魯瑟所言 Chapter12  貼近客戶的銷售

策略 在即將要做的事情上並無法建立名聲。─亨利˙福特 Chapter13  成熟待採 如果某個行業能夠自行發展到吸引資金匯聚的規模，就應該可以在不融資的情況下繼續獨立成長茁壯。─亨利˙福特 Chapter14  風雨的前兆 對每家製造廠而言，每次的不景氣都是一種挑戰，這意味著企業必須花費更多心力在交易上。─亨利˙福特 Chapter15  恐懼的總和 銀行家在企業經營中扮演著至為關鍵的角色。──亨利˙福特 Chapter16  前往華府求援 當你讓整個國家將華府視為是居住著上帝的天堂，那麼你是在教育人民一種依賴的心態，認為你絕對會在危難時伸出援手。─亨利˙福特 Chapte

r17  劃清界線 協助我們的不是華盛頓，而是我們自己。──亨利‧福特 Chapter18  獨自奮戰 為什麼只能守株待兔？你可以用更好的管理方式壓低成本，你也可以降價加強購買力。──亨利‧福特 Chapter19  轉危為安 除非你有堅定的勇氣，能讓你擁有無視於周遭障礙的勇氣，持續向前邁進，否則沒有所謂的成功。──亨利‧福特 Chapter20  考驗 財富只是一種做事的工具，它就像暖氣用的煤油，輪子上的皮帶，是一種通往終點的手段。──亨利‧福特 Chapter21  前方的道路 最有價值的歷史就是我們現在正在做的事。──亨利‧福特 自序 　　二○○六年九月五日，我

跟著公關部門主管走進福特迪爾伯恩總部的媒體中心後台。一名負責接待我的公關人員敲門，探頭看了看裡面，要我和同事《底特律新聞報》（Detroit News）專欄作家丹尼爾‧霍斯（Daniel Howes）進去。在房間裡，亨利‧福特（Henry Ford）的曾孫笑得樂不可支，就像中了樂透頭獎。比爾‧福特（Bill Ford）才剛剛辭去這家車廠執行長的位置。 　　「你看起來很開心，」霍斯觀察道。此時，比爾從部屬手中接過一瓶礦泉水，正大口地喝水。比爾聽到大笑。 　　「你根本不知道！」他興奮地大叫。在簾幕的另一邊聚集了全世界的汽車產業記者正對著手機咆哮，他們的手則是不停地敲打著電腦鍵盤。「我的太太

高興！我的小孩高興！我更高興！」 　　當比爾使勁地搖著我的手，拍我的肩膀時，站在他旁邊的男人也在微笑。就在幾分鐘之前，艾倫‧穆拉利（Alan Mulally）才剛成為福特汽車新任執行長。 　　「難道你不擔心你取代的這個人就此撒手不管，到處逍遙了嗎？」我問穆拉利。 　　他的臉沉了一下，隨即露出他的招牌笑容。 　　「布萊斯，你可能還不是很了解我。我告訴你，」穆拉利說。「不管福特汽車的狀況有多慘，絕對慘不過二○○一年九一一恐怖攻擊隔天的波音公司。」 　　這位身材修長，一頭棕髮的堪薩斯人曾經是波音公司商用客機部門的總裁。雖然美國企業界中下管理階層沒幾個人聽過穆拉利，他卻是在五年前紐

約與華盛頓遭受恐怖攻擊，許多噴射機訂單被取消後，負起拯救波音公司大任的領導者。現在，比爾‧福特要他來拯救另一家美國標竿企業。 　　或許福特是帶領世界進入四輪交通工具的企業，是創造移動式生產線、中產階級的公司，但這些榮耀都已經是過去式。後來它與通用汽車、克萊斯勒成為美國戰後經濟的核心。從二○年代到七○年代的五十年間，底特律三大車廠控制著美國汽車市場，每賣出六輛車就有五輛是由他們出產。當時美國是世界上最大的市場，但他們的市占率卻逐漸下滑。尤其在最景氣的五○、六○年代，美國車廠愈來愈自滿。此時，歐洲與亞洲車廠順勢而起，研究美國車廠，找出讓他們在自家市場節節敗退的方法。在那個高獲利的年代，三家車廠

更是創造底特律發放各種津貼的文化，如優渥的薪資、紅利、福利等，讓他們頓時成為大家欣羨的對象，只是後來這種制度同時折磨著勞資雙方。他們的成功得來過於容易，以致於市場占有率萎縮卻毫無警覺，至少反應不夠快。底特律三大車廠擁有過多工廠、員工以及經銷商。過於寬鬆的勞資契約導致人工成本過高，反觀國外車廠根本沒有這種負擔。最重要的是，他們固守舊有的營運模式，完全沒有全面改革的勇氣。華爾街開始冷眼旁觀，等著看哪一間車廠最先退出戰場。多數人的預測是福特汽車，因為他們的設計毫無吸引力，品質良莠不齊，而且管理階層無時無刻不在內鬥。 　　五年前，比爾‧福特接管福特汽車，試圖挽救這間苟延殘喘的企業。曾有一段時間，比

爾似乎有希望成功。汽車品質開始改善，福特成為第一家推出油電混合車的美國車廠，有一些車款開始受到市場青睞。只是消費者仍不免擔憂。有太多人買過福特的產品，並誓言下次絕不再重蹈覆轍。在此同時，油價不斷攀升讓那些原本習慣開大型車的人不再購買貨卡車或休旅車，而這正是福特營收的主要來源。他們也發現無法根除根深柢固的企業文化，管理階層拒絕改變，以自身利益為優先，而非組織的成功。這些人想的是如何陷害別人，抹殺他人的功勞；至於在工廠端，工會領導者一味地捍衛會員福利，絲毫不在乎製造效能。一年前，福特任命馬克‧菲爾德斯（Mark Fields），這位讓歐洲區起死回生的領導者帶領美國區進行改革。菲爾德斯大膽的裁員、關

閉工廠，希望藉由這些行動能讓福特轉虧為盈，只是他魄力還不夠，無法止血，資金與市占率不停地往下降。就在這個時候，日本的豐田汽車在美國的市場占有率首次超越福特。 　　當比爾‧福特在二○○一年接任執行長曾發誓要讓福特汽車的營收在二○○六年達到七十億美元。只是計畫終究趕不上變化，光在二○○六年第三季福特公布的損失就將近六十億美元，這是十四年來最慘的一季。投資人耐心盡失。原本被視為是績優股的福特汽車，股價只剩下個位數，更被投資銀行評為垃圾債券。福特即將破產的傳言在分析師之間不脛而走。 　　通用汽車與克萊斯勒其實也有類似的問題，只是華爾街分析師相信他們的狀況比福特還好一些。大眾普遍認為通用汽車能善

用龐大的全球資產，不致於讓自己走上絕路；至於克萊斯勒則被認為有德國車廠戴勒姆‧賓士（Daimler-Benz）撐腰，因此也能避開美國汽車產業狼狽的處境。經過分析師的仔細盤算後，他們一致認為福特將是第一家宣布破產的企業。 　　沒有人將艾倫‧穆拉利的領導能力當一回事。 　　不到三年，通用、克萊斯勒相繼宣告破產，反觀重整後的福特則是讓華爾街驚艷。就在大多數企業因為經濟蕭條，慘淡經營的同時，福特汽車的財報一季優於一季。穆拉利可說在商業界打了一場漂亮的勝仗，他領導一項史上最偉大的重整計畫。 　　這一切得來不易。穆拉利將原本分崩離析、四分五裂的各區重新整合，轉變成一個單一、全球化的事業體，再度

活絡原本已經僵化，困擾福特幾十年的企業文化。當時福特得抵押所有資產，甚至包括藍色橢圓標誌以獲得融資，才能支持穆拉利的改革。 　　我是對的。福特的問題不比波音公司嚴重，」穆拉利後來向我透露。「他們真的比福特汽車還要糟很多，很多。」 Chapter5  改革的開端 我們不會為了改變而改變。然而，一旦知道新方法優於舊方式時，我們會毫不猶豫的改變──亨利．福特 隔了一個星期，艾倫．穆拉利回到迪爾伯恩。他看了一眼滿滿的行程，搖搖頭。 「這樣不行，」他說。經過包裝的事實 這是福特每個月一次的「開會週」，所有高階主管得開著一個又一個的會議，每個人必須提出與經營有關的議題，包括財務、銷售狀況、新產品進度

等。穆拉利想過要取消所有會議，但隨即打消念頭，他得參加過全部會議才能知道福特的毛病究竟出在哪裡。 在開會期間，穆拉利會提出尖銳的問題，只要求對方回答「是」或「不是」。他無法忍受模稜兩可的答案，更對那些冗長的解釋感到不耐煩。他要的只是透明與誠實，但在這間公司幾乎找不到這些特質。沒多久他就了解，在福特，所謂的「事實」是經過層層的包裝。 穆拉利發現，不同單位會根據不同對象提供不同的數字。舉例來說，要預測新產品需求時，他們會提供誇張的數字給供應商以降低原物料成本，但卻會提供保守的數字給分析師，讓福特較容易達到預期銷量，美化帳面數字。在內部同樣的事情也不斷發生，例如主管會向財務部門提供誇張的預期銷量，取

得計畫同意權。 穆拉利十月一日才正式坐上執行長的位置，但他實在無法認同這些作法。既然福特主管這麼喜歡開會，他請助理再多安排一個會議。穆拉利要他們全部出席，說明他的做事原則。 「福特開的會太多了，」他告訴他們。「你們怎麼有時間思考客戶的需求呢？」 沒有人回應。從現在開始，穆拉利繼續說，我們只有一個組織層級的會議，也就是「營運計畫檢視」（business plan review），簡稱「BPR」。這個會議每星期在同一個時間，同一個地點舉行，每位主管都必須參加。每個人都要提出簡單扼要的報告，更新自己的進度，這絕不是開放討論或辯論的會議。任何需要領導團隊更深入探討的議題將在BPR會議結束後，立即在「細

節檢視」（special attention review，簡稱SAR）會議討論。這麼做是要讓主要會議能專注在大方向的討論。穆拉利強調，在SAR會議上如果有任何討論，也是針對組織營運項目，而不會有任何政治考量或人身攻擊。那是過往的福特，他說。嶄新的福特只看數字。 「數據會說話，」他微笑地說註1。 ※註1：穆拉利注重事實與數據的精神讓人聯想到二次世界大戰後，以數據為導向的「神童」（Whiz Kids）管理團隊。這個出身於美國陸軍航空隊，經驗豐富的團隊運用與德、日對戰時的相同統計方式在這家汽車企業上。

巨 翔 車業 評價進入發燒排行的影片

食品產業導入平衡計分卡經營績效評估之研究 - 以Y食品廠商為例

為了解決巨 翔 車業 評價的問題，作者游文雄 這樣論述：

本研究以平衡計分卡探討台灣ㄧ家休閒食品Y公司經營績效表現。研究結果發現，個案Y公司在104-105年間，財務構面之毛利率減少3%、銷售利潤率減少0.17%、資金周轉率減少26.63%、速動比率減少4.68%。而上述問題是因為關鍵商品供應商缺貨所造成。此外，進一步利用強弱危機分析發現，Y公司必須加強與上游供應商的夥伴關係，取得獨家經營權，或可開發自有品牌，才不會因上游供應商缺貨或價格上漲而影響公司獲利情況。

創意人一定要懂的7堂EMBA課

為了解決巨 翔 車業 評價的問題，作者何小台、范揚松、黃丙喜、解崙 這樣論述：

如果徐悲鴻遇上賈伯斯，畢卡索遇上比爾蓋茲，會發生什麼難以想像的事？ 　　創意經濟已點燃全球新一波革命，　　然而設計界、發明界、藝術界卻依舊存在著「藝術家困境」；　　四位台灣知名文創經濟學者，透過與各界高階經理人的對話，　　打造連結創意、創造、創新、創作、創業和創投的跨界平台，　　讓創意人遇上管理思維，迸發出更多驚艷的可能！ 　　創意人一定要有的EMBA管理思維： 　　◆藝術與商業絕不對立──　　管理的思維會讓藝術擁有發展的力量，讓藝術不只能在高空翱翔，更能著地徐行；藝術的美學也會讓商業不僅是追本逐利，更增添了讓社會美好的人文價值。 　　◆創意產業，就是從「創異」、「創藝」、「創憶」到「創益」的

過程──　　從創造不一樣的產品、點子或模式，到透過不同的工藝與技藝呈現出來，進而在人們的腦海創造感動與記憶，然後吸引人們掏錢購買，形成一個完整的產業價值鏈。 　　◆除了創意人擅長的「創異立新」，還要有「價值管理」和「感動行銷」的企管思維，才能讓力量加乘──　　創意產業仰賴的不光是豐沛的創作能力，更要有衡量創意價值的管理能力、把創意帶向大眾的行銷能力。 　　◆藝術需要的不是「補助」，而是「投資」，要把文化當成企業來經營──　　為了申請政府寥寥無幾的補助，撰寫無數的企畫、經過無數的競爭，倒不如爭取企業家的投資，尤其要努力吸引「天使投資」的進駐，不再為了藝文機構能撐持多久而苦惱。 　　◆創意是種專利

，需要契約和協議的保護──　　創意要受到尊重，必須先由創作人本身的重視做起！要懂得用正式的商業規範，也就是契約或協議，來保障創意人與其他人的合作，不要讓自身心血輕易被他人更改、流傳或濫用。 　　◆除了「創意產業」，我們還要帶起「產業創意」，讓冷冰冰的傳統產業都帶進文化的革新精神──　　台灣有諸多充滿夢想的創意人，正努力推動著創意產業的勃興；但台灣更需要的是將這些藝文氣息的微風，吹進以效率、精確為唯一指南的傳統產業，讓我們生活被創造出的每一樣產品，都充滿特別的驚豔與人性的馨香。 作者簡介 何小台 　　政治大學IMBA學程教授，紐約州立大學Buffalo分校傑出教學教授，研究領域含括創新管理、策略

管理、領導和股權投資，曾擔任美國Charles River Labs研發製造部門執行主任、Biochet Corporation董事長、American Business Institute以及I-See-You Corporation總裁。E-mail：[email protected] 范揚松 　　獲有企管博士、管理碩士學位，歷任組長、總編輯、總經理職務。現任大人物知識管理集團董事長，瑞士歐洲大學MBA、DBA學程執行長，國家文官學院講座教授，台灣創意產業管理協會理事長。長期投入數位內容產業建置大型知識庫，有五冊現代詩集、二十餘冊管理書籍出版發行。E-mail：greatman2@gm

ail.com 黃丙喜 　　台灣科技大學EMBA教授，瑞士歐洲大學卓越教學教授，曾任東帝士集團投資本部副總、太平洋集團行銷本部總經理，經濟部∕國科會∕經建會專案顧問，現任台灣特許董事長、加捷生技∕牧德科技獨立董事，著有《企業、政府與社會》、《動態危機管理》、《山寨風暴》、《ECFA後的風險與機遇》、《快樂職場Easy學》、《新時代的為官之道》、《領導未來的CEO》、《我的錢都花到哪去了》等書。E-mail：[email protected] 解崙 　　上海交通大學產業創意研究所所長，國內外多所知名大學實戰經驗講座教授，DBA博士生導師，曾獲財富精英策劃金球獎、上海創意領軍人物獎，曾任《創

意天下》、《兩岸創意王》節目嘉賓主持人，德國百年高科技跨國集團中國區總裁及CEO，美國十大輕紡集團∕德國LEICA相機工業集團亞洲區總經理，台灣產業創意促進協會理事長，紐約FIT創意藝術聯盟理事。E-mail：[email protected] 【演出節目】第一樂章　創意開鑼──當蘇東坡遇上張大千∕四人協奏創意序曲：鑼聲、鼓聲、讀書聲創意唱戲、經濟搭台 第二樂章　翻箱倒櫃──當李安遇上王家衛∕解崙胡琴獨奏、黃丙喜大提琴伴奏從創意、創異到創益從虛實、中外到古今 第三樂章　翻轉價值──當畢卡索遇上比爾蓋茲∕解崙、黃丙喜高低音雙簧管合奏從無約、有約到合約從低價、有價到無價 第四樂章　舞動

情欲──當康納曼遇上江蕙∕黃丙喜小喇叭獨奏、解崙鋼琴伴奏從感覺、感知到感動從記憶、經驗到體驗 第五樂章　天使資本──當林志玲遇上巴菲特∕何小台吉他獨奏從創意、創業到創投從天使、評價到資本 第六樂章　啟動奇思──當賈伯斯遇上徐悲鴻∕范揚松鑼鼓獨奏從創意、創造到創新從構思、理論到實務 第七樂章　對話迴響──當我們遇上你們∕團體合唱群體動力的激盪和交會我們期待的創意那回事 尾聲──謝幕 從創意、創異到創益「在這樣一個小而強的年代，科技發展使資訊唾手可得，天涯若比鄰。透過高畫質影像，世界美景盡收眼底；透過虛擬實境，人人可登喜馬拉雅山，乘滑翔翼與攀岩，一切有如身歷其境。儘管如此，親身體驗仍無可取代

，因為世界越趨整合一致，個別文化越渴望保存自身特色，個人藉旅行找尋歸屬感的欲望也越強烈。」─ 未來學家奈思比（John Naisbitt），《全球弔詭》（Global Paradox）◎二十一世紀的黃金產業在悠揚的胡琴聲中，我們聆聽到峰迴路轉的天籟，樂曲中娓娓訴說著挖掘創意金礦的故事。比爾．蓋茲（Bill Gates）說：「創意具有巨大的裂變效應，一盎司創意金沙，能夠帶來難以計數的商業利益、奇蹟和快感。」創意的金礦並不好找，必須借重更多現代的知識和科技，才能登堂入室。前人千辛萬苦地淘金，想要利用水桶、鐵篩、鏟子在溪水旁找點金沙，發點小財；在二十一世紀數位科技時代的今天，我們可得有別的聰明方法和

做法。創意經濟被聯合國和全球許多學術機構稱為二十一世紀全球性的成長產業。根據聯合國教科文組織（UNESCO）統計，印刷品、文學作品、音樂、視覺藝術、攝影、廣播、電視、遊戲與體育用品的年貿易額，在一九九八年達三八八○億美元，二○○四年達近六○○○億美元，二○一○年已突破一兆美元。文化與娛樂業是美國最大的產業，二○○○年後每年產值皆逾四千億美元，占美國GDP的一八％到二五％，出口額則占其外貿總收入的三八％以上。二○○二年日本創意產業銷售額約為一○○○億美元，接近汽車業的產值，日本的漫畫成功行銷歐美亞全球市場。其實，創意經濟產業並不是到了二十一世紀才響亮起來，只是在華文世界受到的重視和起步較晚。法蘭

克福學派學者霍克海默（M. Horkheimer）和阿多諾（Theodor Adorno）一九四七年在《啟蒙的辯證》首次系統性地揭示「文化產業」，指出資本主義的發展中，新的文化現象就是電影和廣播不再只是藝術，而轉變成了工業。一九六五年美國經濟學家馬克盧普（Fritz Machlup）提出了「知識工業」，德國詩人安森柏格（Hans Magnus Enzensberger）一九六八年提出「意識工業」，歐洲委員會稱之為「內容產業」，美國學者稱之為「創意產業」，聯合國教科文組織則稱之為「文化產業」。◎用五個W和四個How，開挖創意礦脈創意金礦十分貴重，誰能夠挖掘得到呢？誰又能運用得最有價值呢？只有懂得

其中關鍵的人才不會白忙。了解創意從創異、創藝、創憶到創益的過程（見圖二．一），才是面對知識爆炸的新經濟時代之正確策略。這一章開宗明義的主題就是「翻箱倒櫃」（Data Mining），對於創意經濟這個主題來說，我們必須先來探討兩個方向的內容和意義：一、如何「翻箱倒櫃」：如何在荒野漫漫的創意特區裡，成功地尋找金礦？二、哪裡「翻箱倒櫃」：哪裡存在著創意金礦，值得我們現在就去挖掘？探尋礦區是件辛苦的任務，所以更要懂得控制時間、風險和成本。在實際採礦時，要先在地層上進行深部定量定位預測，建立礦體的三維空間立體模型，從而引導實際挖掘時的開採工作，預先了解挖掘的原理原則、定義概念、範圍詮釋等等，創意金礦的挖

法當然也不例外。創意經濟包含了兩大重點內容：一、創意詮釋新文化，包括五個W：What，創意是什麼？Why，為什麼需要創意？Who，創意人是誰？When，創意激發點是何時？Where，創意的底蘊在哪裡？二、創意創造新價值，包括四個How：如何挖掘創意金礦？如何培養創造力？如何使用創新力？如何創造新價值？我們採取雙向並進的方式向大家說明，一是對於理論基礎做出簡明的介紹，二是在實務上引用一些案例，做為對實踐經驗的挖掘和提煉。◎四個面向，串成創意經濟價值鏈希臘裔的美國表演家雅尼（Yanni），具有充滿現代感的表演能力，令人心醉神馳。他的音樂表演空間充滿創意的靈感飛躍，已從劇場舞台的物理建造，發展到動人

瞬間的掌握，他創造出來的視覺和聽覺效果，讓人產生千變萬化的新奇震撼。他的創意團隊曾將音樂表演舞台嫁接在舉世聞名的世界文化遺產上，在希臘神殿、北京故宮大殿、埃及金字塔，甚至到蔚藍海面上表演。在夜間微風和令人陶醉的燈光映照下，觀眾就能在很短的時間內，感受到前所未有的身心靈體驗。雅尼在世界音樂上標異立新的創作、表演概念的創意，和對時間爆發點的掌控，皆相當令人驚豔。創意的迷人魅力，正是在無限的創意及無盡的不確定、不對稱和不一樣的因素間，擺盪出來的最大市場價值。正如美國哈佛大學教授考夫（Richard Caves）在《文化創意產業》（Creative Industries）一書所提出的創意價值公式，見圖

二．二。創意，簡單地說，就是人類「使用意念思維創造新價值」的過程。這指出了它的兩個重點，一是意念思維的翻新，絕對不是盲目的模仿；二是它蘊含著新價值，而不是漫無目的或天馬行空。所以，創意的四個面向應該是創異、創藝、創憶和創益。創意是意念發想，創藝是技術和工藝，創異是標異立新的行動，創憶是感動行銷的做法，創益是創造經濟和文化價值，整個串成創意經濟的產業價值鏈。◎一張椅子的故事一張椅子可以有什麼驚人的創意？丹麥家具設計大師韋格納（Hans Wegner）透過他深刻的洞察力、文化力與商業力，特別是藏在人們內心深處共通的印象和語境，讓每張椅子都擁有了動人的故事。一張椅子，傳遞了一位設計藝術大師跨越東方和

西方的智慧。韋格納最有名的設計是一九四九年誕生，名為「椅」（The Chair）的扶手椅，它使得韋格納的設計走向世界，也成了丹麥家具設計的經典之作。他的設計很少有生硬的稜角，轉角處一般都處理成圓滑的曲線，帶給人親近的感覺，並且擁有精緻的細部處理和高雅質樸的造型。這種椅子迄今仍然頗受大眾青睞，成為世界上被模仿得最多的設計作品之一。韋格納早年潛心研究中國家具，一九四五年設計的系列「中國椅」就吸取了中國明代椅的精華，一九四七年他設計的「孔雀椅」還被放置在聯合國大廈。◎四個階段，讓阿基米德破解王冠的秘密創造性有四個過程，包括預備期、醞釀期、啟發期和驗證期，每一階段根據心理學家萊希（Benjamin B

. Lahey）的認知心理學觀點，其特性和思維內容如表二．一。它最好的例子是古希臘科學家阿基米德面對來自國王的挑戰。國王要他驗證王冠是否為純金打造，但又指示他不能用任何破壞王冠的方式，於是他經歷了四個時期的創造力激發過程，終於找到創新的解決方法，如圖二．三。讓音樂神童莫札特（Amadeus Mozart）靈思泉湧的情境，就在吃完一頓豐盛晚餐後的漫步。而你的情境又是什麼呢？創意的靈感到底怎麼來？何時是激發它的瞬間或高潮？這不只深受藝術界人士關心，更是心理學家研究的重點。根據心理學家多邦和諾維奇（Isen Dauban & Nowicki）的研究，人在觀看一部喜劇影片之後，比較有機會創意泉湧。另外

一位心理學家麥德尼克（Sarah Mednick）則指出，遠距聯想有助於激發創意的精靈。◎四塊大石，阻礙創意開挖一、權威：來自政治、文化、教育、社會、習慣的種種權威，會使人們年復一年地以權威為安身立命的指導，對權威的命令、條款、言論不假思索地盲信盲從，結果就是失去獨立思考、否認權威、勇於創意創造創新的精神和能力。專業也是權威的一種。多數情況下，只按照既有專家的知識、意見、指示辦事，總會比較順利成功；久而久之，我們便習慣以專家的知識為知識。事實上，權威反而讓我們只敢循著老路走，即使新的康莊大道近在咫尺，我們也不敢踏上。二、從眾：從眾就是指跟風，順從大眾的喜好、習慣和套路，別人怎麼做就跟著做。思維

上的「從眾心理」，讓人擁有一種安全感，可以消除孤獨、寂寞和恐懼等負面心理，認為這樣是比較保險的處世態度。集權專制國家基本上就是如此塑造自己的人民，讓人民恐懼，讓人民跟從。事實上，在繽紛多彩的世界裡，事物的變化充滿了種種可能，我們所面對的新舊問題都有許多答案，當我們因從眾而認為答案只有一個時，創造力就就會遭到掩埋。三、苟安：一般情況下，經驗是我們處理日常問題的好幫手，只要重複模仿那些經驗，就足以應付一些常見的問題了。因此，這種得過且過、茍安隨便的心態，都已融進我們的日常生活。經驗與創造力之間是個蠻複雜的命題。我們可以依賴相對穩定的經驗，但也可能對經驗過分依賴乃至崇拜，形成固定思維，阻礙創造力。個

人經驗往往是狹隘的，不管你的經驗多麼豐富，沒有經歷過的事情絕對無窮、複雜又多變。所以，當我們在新的時空裡面臨從未遇過的事物、問題、麻煩時，如果單憑既有的經驗去推斷解決，可能會導致無可挽回的極大錯誤。四、自我：每個人都擁有自己獨特的經歷、經驗和個性，因此往往會自覺或不自覺地按照自己的觀念、站在自己的立場，用自己的眼光來安排、思考別人乃至整個世界的事情，這就產生了自我中心的思維模式。如果每個人都只會站在自己的角度，堅持自己的看法處理事務，那麼和別人溝通就很困難。我們應該學習蘇格拉底所提倡的「知道自己的無知」，與他人共同研究知識的相對性，以及知識與現實中的差距，找出最佳的創造性解決方案。

勞動犯罪管理行政法制論

為了解決巨 翔 車業 評價的問題，作者王昱勝 這樣論述：

在勞資關係上，勞動者往往居於劣勢，而雇主掌控勞動市場的所有優勢，如雇主不予合法、合理或人道的對待，勞動者憲法上所保障的生存權即受到侵害。對於雇主在勞動上的非法行為，學界或有從「勞動刑法」之角度探討究應科以行政或刑事責任，本文則擬從「勞動犯罪」的角度切入，不限於現有的刑名。勞動犯罪可視為「白領犯罪」之一，從犯罪學「理性選擇理論」的角度觀之，雇主如認為勞動犯罪行為被懲罰的可能性相當低，而且又有個人受益的高度期待時，通常行為人便會從事該行為。本文探究行政罰和刑事罰的分際、企業的刑事責任能力，未來則希望著力於犯罪原因的剖析並提出預防對策。