平台生態系統的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列包括價格和評價等資訊懶人包

科技創新管理(6版)

為了解決平台生態系統的問題，作者李亭林 這樣論述：

　　一、以個案引導主題：每章章首介紹一個新穎、有趣的個案，本版特別增列了「人造肉的興起」、「印度的創新：chotuKool計畫」、「UberAIR」、從音樂技術的發展談「我們應該把創新的重點放在哪裡？」等六個新個案。 　　二、廣而精實的內容：作者有系統性地說明創新的特性與趨勢，藉以引導企業擬定創新策略，最後教導企業執行創新流程，提出務實的建議與作法。 　　三、新增時事名詞：針對相關議題納入最近的時事名詞，如模組化(modularity)、平台生態系統(platform ecosystems)、敏捷式開發(agile development) 等概念。 　　四、結合本土

個案：配合本版新增個案，精心挑選本土案例作結合，包括「弘陽食品」、「悠勢科技」(USPACE)、華碩「玩家共和國」(ROG)、「台灣搖籃到搖籃策略聯盟」、「台灣敏捷協會」等數個台灣企業及組織案例。

平台生態系統進入發燒排行的影片

從競合理論探討台灣OTT TV業者與內容業者的合作現況與瓶頸

為了解決平台生態系統的問題，作者蕭亦庭 這樣論述：

近年境外OTT業者不斷通過整併影視資源的方式來建構龐大的競爭優勢，透過大量資金投入內容產製，帶來更大的消費市場，形成正向獲利循環之效益。雖然台灣OTT市場存在諸多商業合作模式，但並未發展出較為緊密且穩定的合作生態圈。因此本研究透過深度訪談業者並結合競合策略來剖析台灣OTT市場的競合動態，以找出OTT市場的合作瓶頸與業者不願深化合作之原因。本研究分析結果顯示，業者並不是不合作，而是市場中存在資金循環困境之風險，使得業者無法確定資金投入於內容產製後能否有效回收，導致決策趨於保守，進而影響產製端的發展，形成一負向風險循環。此外，根據本研究賽局模型之分析，業者合作是為了降低成本（C）以提高最終效益（

P），也就是合作不一定會創造產業的正循環效益，卻是創造效益的一種途徑。本研究進一步歸納OTT市場資金循環效益中尚未解決之痛點，分別為：一、決策者認為投資風險太大且難以回收；二、製作的品質或內容與跨國規模製作競爭；三、台劇創造的流行文化與閱聽慣性的建立。最後本研究建議，未來在政策規劃上需要針對資金的投入與效益形成之關聯性做更詳實的規劃；除了政策外，正向循環效益需要平台端與內容端在合作上建立一致的內容行銷與經營共識，以共同建構合作大於競爭的友善發展環境。

策略管理(13版)

為了解決平台生態系統的問題，作者CharlesW.L.Hill,MelissaA.Schilling,GarethR.Jones 這樣論述：

　　由Hill、Schilling以及Jones三位學者合著的《策略管理》，不論在美國本地或是全球重要的海外市場，都是一本深受教師與學生喜愛，而被廣泛採用的教科書。它至今已推出第十三版，足見其受重視與歡迎的程度。 　　在這一版的修改中，作者新增了許多重要內容，以反映當代競爭環境的變遷。例如，第7章加入直接網絡效應和間接網絡效應的深入討論；第8章納入諸如英國脫歐、北美自由貿易協定重新談判，以及中美貿易戰爭等當代地緣政治環境的變遷；第9章深入分析諸如蘋果公司等高科技業者近年來積極布建的平台生態系統，以及衍生出來的平台策略。 　　在個案的搭配運用上，除了每章都有新的章首個案以

及章末個案之外，也配合時事加入許多新的「策略行動」。例如，美國無線通訊市場的競爭、波音的自動化、麥當勞的策略困境、網路串流服務的商業模式、騰訊與微信的崛起、Burberry在日本的策略轉型、網飛(Netflix)的競爭優勢、eBay的策略改變等。可見作者竭力採用能貼近時代趨勢及全球代表性的案例，讓讀者可以吸收重要的策略議題和理論。當然，作者秉持一貫的邏輯清晰、文筆簡潔、敘事生動的寫作風格，也在書中展露無疑。 　　和坊間其他策略管理書籍相較，本書有幾個特點： 　　一、本書每章均有內容豐富的章首個案、章末個案，以及策略行動，並提出極具深度的討論問題，是「互動式個案教學法」的理想教材。 　　二

、Hill是策略管理領域成名已久的重量級學者，因此本書涵蓋的內容相當完整，對公司層級策略、國際化策略、事業層級策略，以及功能層級策略等，都有相當深入的分析，有助於教師的講授與學生的學習。 　　三、本書每兩、三年即進行再版修訂，當中引用的案例與涵蓋的策略理論內容，十足反映當代策略管理領域的最新發展趨勢，並有相當深入淺出的介紹。

雲端伺服器產業平台生態系中的競合策略 —以HPE GreenLake平台生態為例

為了解決平台生態系統的問題，作者李嘉俞 這樣論述：

2020年年初的新冠疫情引發的遠端辦公浪潮、5G技術應用趨於成熟、數位驅動世代來臨、亞洲企業數位轉型需求遽增，以及2021年「數位雲服務主題式研發補助計畫」之政策支持等，都對雲端產業蓬勃發展上產生了重大影響。過往企業用戶選擇雲端服務會遇上兩大痛點。第一，企業用戶往往同時會擁有基礎設施即服務 (IaaS)、平台即服務 (PaaS)與軟體及服務(SaaS)等多元的需求，但雲端產業之廠商卻通常僅提供單一產品，使得企業客戶需自行處理繁雜的雲端架構與設施；第二，雲端基礎設施造價昂貴，使得企業用戶需在建置雲端基礎設施初期便承擔極高的資金壓力。為了滿足顧客的異質需求，近年來雲端廠商開始以整合IaaS、Pa

aS與SaaS的即服務 (as-a-service, 簡稱aaS)向企業用戶提供解決方案，並以訂閱而非以往的賣斷模式來進行販售。不過，雲端業者若要能提供整合性的即服務解決方案，那麼其原先的單一服務模式(如：IaaS)尚須納入其他互補廠商，才能提供一站式的即服務，以讓用戶更進一步享受多方位的雲端服務 (包括：公有雲、虛擬主機、實體伺服器、企業內部管理軟體等)，若雲端業者要發展更完整的雲端產業價值鏈，那麼，他們便需要建立一個穩固的平台生態系統，也就是即服務平台生態圈，讓參與廠商可透過此平台來提供或享受服務。由於雲端產業的疆界模糊，平台主和即服務中的參與廠商時常處於同時競爭與合作的互動關係，因此，會

需要競合策略的思維。而且，因為此處競合的場域是平台，也需要平台策略的思考，不過，過往有關競合策略與行為的研究，大多僅聚焦於競合的層級、競合關係的種類與競合策略的類型等方面的探討，缺乏連結平台策略的相關研究；此外，過往的研究雖然有論及到生態系統內參與角色間的競合關係，但是卻甚少探討到平台生態系發展對於競合策略與行為的影響。另外，雲端產業中興起的「即服務」模式解決方案，為近三年才興起的，故相關領域的研究自然較為匱乏。為了補足上述的研究缺口，本研究以我國雲端伺服器產業中首先推出「即服務」平台生態系之慧與科技公司 (Hewlett Packard Enterprise，簡稱HPE) 為深入研究的對象，

並從平台生態系的平台主之視角切入，探討此雲端伺服器業者與現今平台生態系的參與廠商之競合行為，以及這些行為對其平台策略與生態系統發展的影響 (該公司為外商，本研究所論及的市場以台灣為主)。另外，本研究所探討的議題具有探索性之本質，故採單一個案研究法。本研究的資料來源同時包括初級與次級資料，前者主要是深入訪談個案公司的五位經理人，後者則參考自期刊、報章雜誌以及個案公司的內部資訊。本研究最後得到的結論如下：結論一、雲端伺服器平台生態系統之平台主在行使平台策略時，會傾向於以「推銷」的方式行使互補者策略；在行使平台覆蓋策略時，與核心業務有關的互補資源方面，會以「OEM授權」、「合作銷售」、「投資」(新創

公司)與「併購」(技術成熟企業)等方式為主，而在非核心業務方面，則會採取「架設中介」的方式。結論二、雲端伺服器產業之平台主在生態系統發展期間，於「誕生階段」與「擴展階段」時，會納入「價值鏈角色者」，以提升核心業務競爭力，同時，會與其形成「合作驅動競合」之關係；於「領導階段」時，則會納入和非核心業務相關的「支配者」(一種寄生者)，以提升即服務競爭優勢，同時，會與其形成「共性驅動競合」之關係。結論三、雲端伺服器產業之平台主在「核心業務」的競合管理活動上，對以「OEM授權」方式的「價值鏈角色者」而言，會為了與其建立緊密的連結而形成「合作驅動競合」之關係，並對其投入分離、整合及「分離與整合」等三種競合

管理活動；對以「合作銷售」方式的「價值鏈角色者」來說，則僅會投入整合活動。結論四、雲端伺服器產業之平台主在「非核心業務」的競合管理活動上，對以「建立中介」方式的「寄生者」而言，會有較高的防備心，並會與其形成「共性驅動競合」之關係，進而投入「整合」與「分離與整合」活動。結論五、雲端伺服器產業之平台主在發展平台生態系統時，在平台覆蓋策略上，會採取互補品覆蓋或弱替代覆蓋的策略，以達成平台創立初期鞏固核心業務與領導階段提升整體生態系競爭力的目標。本研究最後提出對於實務與學術上的建議，並提出後續研究者可參考的研究方向。