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採購4.0：採購系統升級、降本、增效實用指南（第2版）

為了解決招標結果的問題，作者姜宏鋒 這樣論述：

本書第一版上市後廣受好評，得到了包括華為在內多家知名企業的認可，並在企業內部進行了實踐。 本書在第一版的基礎上綜合企業級和個人讀者的要求，並綜合作者這幾年新的心得體會，對內容、案例均進行了大量升級改寫，使之更符合當下企業的需求和實際情況。相較於第一版，本書更新了40%以上的內容，主要進行了如下修改： l更新部分重點理論知識，並對一些讀者提出的不便於理解的概念和理論進行重新解讀； l新增了5個典型案例，以及包括華為在內的部分企業的實踐，同時刪減了部分陳舊案例； l新增了對MRO採購、品類採購、互聯網+採購等當下企業更關心的內容的詳細介紹。 本書以全新的視角、系統化的思維、工具化的方法、情景化

的設計、GPS導航方式，圍繞當下企業採購系統面臨的兩大核心任務和難題：“降本增效和轉型升級”展開，建立了一套完整的採購供應管理戰略，並配套執行的具體戰術。 本書根據企業採購所處的階段和水準的不同，將企業的採購歸納為4種類型和階段： l採購1.0：人治型，供應採購 l採購2.0：法治系統，陽光採購 l採購3.0：跨部門協同，戰略採購 l採購4.0：供應鏈生態，價值採購 無論企業處於哪個階段，本書都會從實踐角度告訴你如何評估現狀、厘清目標、規劃升級關鍵路徑、避開陷阱，包含大量標杆企業的實踐案例和工具模版，以確保完全可落地執行，從工具和方法兩個維度為企業降本增效、轉型升級提供了全套的解決方案，實

現企業採購管理科學升級、健康降本、持續增效。   姜宏鋒 中國著名採購與供應鏈管理專家，在該領域有近20年經驗，曾獲得國家領導人接見。 中國物流與採購聯合會採購與供應鏈專家委員會委員，方太集團、國家電網、廈門航空、伊利集團、美國Varian醫療、偉星股份等多家知名中外企業採購與供應鏈項目顧問，先後為500多家企業提供相關內訓和諮詢。 在培訓諮詢中，追求效果實戰、落地。被新華網、中國人力資源開發研究會等機構評選為“中國最具影響力培訓師”和“最受企業歡迎的培訓師”，是供應鏈領域多家知名企業內訓重複邀請記錄的創造者和保持者。 清華大學國家CIMS中心主講教師、廈門大學中國

供應鏈管理研究中心核心專家 、中國石化聯合會採購專家，5門供應鏈國家版權課程所有人，採購與供應鏈暢銷書《採購4.0》《決勝供應鏈》作者。   本書讚譽 推薦序一 推薦序二 推薦序三 自序 第1章採購系統進化論 1.1採購降本，倒逼管理升級 1.1.1採購部總是墊底！ 1.1.2把採購員從“冷宮”中請出來 1.1.3採購的定義 1.1.4企業高層應注意的7個採購常識 1.2供應鏈與採購 1.2.1供應鏈的競爭 1.2.2採購不等於供應鏈 1.2.3站在供應鏈的高度做採購 1.3採購系統的4個層級 1.4採購4.0進化 1.4.1需求驅動 1.4.2採購4.0進化路徑 1.5

學以致用 第2章 採購1.0——供應採購 2.1保證供應的小採購 2.1.1有一種採購叫作老板眼中的採購 2.1.2採購1.0階段的5個特徵 2.1.3發育失衡的採購1.0 2.2供應商的貨款你敢拖欠嗎 2.3既保交期，又管好庫存才是硬道理 2.3.1工作優化矩陣，用最少的時間做最有價值的事 2.3.2拯救採購的“神器”——資料清洗與分析 2.3.3三色視覺化管理 2.3.4異常情況處理 2.4MRO採購，人少活多滿意度低怎麼辦 2.5採購職業化—廉潔出績效 2.5.1企業內反腐勢在必行 2.5.2小心被你忽略的3類腐敗 2.5.3企業反腐的控制手段 2.6學以致用 第3章 採購2.0——

陽光採購，系統降價 3.1升級採購2.0 3.1.1為什麼升級 3.1.2採購2.0的“四化”特徵 3.2集中採購 3.2.1集中採購“熱”在哪裡 3.2.2集中採購是中國特色嗎 3.2.3集中採購，集什麼 3.2.4案例：一次桶裝水的集中採購，年度節約200多萬 3.2.5收、捋、放——四川航空集中採購實踐 3.2.6中石化集中採購實踐 3.2.7集團型公司集中採購6種方式 3.3招標採購企業實務 3.3.1招標採購的初心 3.3.2招標採購的兩派 3.3.3搭建招標採購系統的4個關鍵 3.3.4招標全過程14步 3.3.5一個糾結：如何設定評分標準 3.3.6一個保障：招標結果三負責 3.

3.7標杆企業觀察：河南心連心化肥招標採購 3.4“采”與“購”分段管控 3.4.1“采”到底采什麼 3.4.2“購”到底怎麼購 3.4.3諮詢實例 3.5電子化採購管理系統建設與實踐 3.5.1採購資訊化建設意義 3.5.2電子採購的價值 3.5.3電子採購實施路徑 3.5.4電子招標系統框架的1234 3.5.5電子競價作業流程的梳理 3.5.6標杆案例：中國移動電子採購招標系統應用 3.6採購2.0綜合案例：某央企集團集約化採購體系建設之路 3.6.1實施集約化採購管控的背景 3.6.2核心建設內容 3.6.3主要做法 3.7學以致用 第4章 採購3.0——戰略採購，協同降本 4.1採

購3.0的核心 4.1.1陽光採購還不夠 4.1.2戰略採購，協同降本 4.1.3採購3.0實施路徑 4.2戰略採購 4.2.1如何理解戰略採購 4.2.2認識TCO 4.2.3採購政策 4.3品類管理 4.3.1品類管理的定義與總體分析 4.3.2如何推行品類管理 4.4供應商資源規劃與管理 4.4.1企業為什麼總是管不好供應商 4.4.2作坊式供應商能不能用 4.4.3如何給供應商分類 4.4.4區分供應商管理策略 4.4.5對供應商持續優化 4.5採購降本30%之品類標通化 4.5.1如何將零部件成本降低30% 4.5.2豐田的做法 4.5.3藍山屯河對MRO類標通化降本實例 4.5.4

企業推行標通化的步驟 4.6採購降本10%之VE/VA 4.6.1如何能將酒店牙具成本降低10%~30% 4.6.2VE/VA：價值工程與價值分析 4.6.3VE/VA的應用：工具模型 4.6.4揭秘日本企業如何實施VE/VA 4.6.5VE/VA在工程建設、MRO類採購上的應用 4.7採購降本跨部門協同之行動學習 4.7.1跨部門協同 4.7.2行動學習 4.7.3杭州H儀錶集團應用行動學習，推行採購降本 4.8專案管理 4.8.1專案管理是什麼、做什麼 4.8.2專案風險管控的２個關鍵概念 4.8.3敏捷專案管理三張表格 4.8.4專案中的採購管理 4.8.5專業項目經理應具備的素質/技能

4.9採購3.0企業實踐：開創戰略採購新時代的華為 4.10學以致用 第5章 採購4.0——供應鏈生態，價值創造 5.1打造供應鏈生態，實現價值再創造 5.1.1供應鏈生態 5.1.2採購4.0的5個特徵 5.1.3採購4.0的實施路徑 5.2供應鏈優化 5.2.1東南汽車供應鏈的“准點供應、直送工位” 5.2.2東南汽車供應鏈的3點啟示 5.2.3中國移動如何打造集中、協同、高效的供應鏈物流體系 5.2.4供應鏈優化的4個著眼點 5.3與供應商互助、共贏 5.3.1供應商輔導 5.3.24步教你“HOWTODO” 5.3.3供應商早期參與設計ESI 5.3.4激勵供應商提出合理化建議 5

.3.5利用供應商的技術創新 5.3.6攜手供方，推行社會責任 5.4採購組織進化 5.4.1採購中心——貿易公司 5.4.2採購中心——採購電商平臺，實施跨企業對外服務 5.4.3與外部供應鏈管理專業公司競爭與合作 5.4.4創新升級，正當時 5.5學以致用

招標結果進入發燒排行的影片

換藥對慢性病照護結果的影響-以某區域教學醫院糖尿病病人為例

為了解決招標結果的問題，作者官玫秀 這樣論述：

研究背景：每兩年一次的藥品聯合招標，結果總是會造成換藥潮，雖然各醫院對藥品聯合招標訂有相關的藥品品質管控規範，但部分的醫師仍對此換藥潮充滿不安全感，認為聯合採購會造成藥品品質下降或是需頻繁更換廠牌而影響照護品質。某區域教學醫院自2014年起採用最有利標決標的方式進行藥品招標，其目的是為了在藥品價格的競爭中能同時兼顧藥品品質與藥品價格。該區域醫院於2019年進行兩年一度的藥品聯合招標，決標結果部分病患長期使用的原廠藥未得標，被學名藥取代，決標品項公告後，院內部分醫師、藥師，甚至病患開始擔憂原廠藥未得標會影響照護品質，顯示其對學名藥缺乏信心，也對最有利標的制度產生懷疑。各國主管機關多以生體相等性

（bioequivalence, BE）試驗或通過生體可用率（bioavailability, BA）的方式來證實學名藥的療效及安全性與原廠藥無異，但臨床上醫師或病人常反應改用學名藥之後，療效不佳，需調高劑量才能達到原有原廠藥的療效，不過這些抱怨總是雷聲大雨點小，在「藥品療效不等通報系統」通報的數字上並未能反應出這個問題。研究目的：兩年一次藥品招標換藥的政策及學名藥與原廠藥的療效是否相等一直受到質疑，本研究希望能藉由臨床研究加以探討，期望有助於釐清醫療人員及病患的疑慮，也可減輕兩年一次的藥品聯合招標政策造成的衝擊。研究方法：以糖尿病共同照護網的病人為例，利用院內醫療資訊系統資料庫為資料來源，分

析醫院常用的兩個原廠藥（Actos®, Crestor®）未得標，醫師換藥之後造成的療效影響，比較換藥組與對照組換藥前後的檢驗值的差異，檢驗值分為別HbA1c及LDL，並以差異中的差異分析法做進一步探討。同時分析原廠藥用罄後醫師的處方行為及換藥三個月後醫令處方是否再有變動等情形。另外以問卷探討糖尿病照護網病患對於藥品聯合招標後，可能面臨以三同藥品替代原本藥品治療的感受與意見，問卷同時也分析病患用藥順從性的狀況。研究結果：高血糖照護結果，換藥組，換藥前及換藥後HbA1c平均分別為7.08 ± 1.09 %及7.04 ± 0.97 %；對照組，換藥前及換藥後HbA1c平均分別為6.93 ± 1.1

5 %及6.91 ± 1.07 %；換藥組p=0.063，對照組p=0.059，兩組內換藥前後的HbA1c並沒有統計上的差異。換藥組與對照組HbA1c前後差異分別為0.0424 %及0.0209 %，p值為0.243大於0.05，兩組間前後的差異沒有統計上的顯著差異。高血脂照護結果，換藥組，換藥前及換藥後LDL平均分別為82.79 ± 30.02 mg/dl及83.35 ± 26.18 mg/dl；對照組，換藥前及換藥後LDL平均分別為83.80 ± 24.84 mg/dl及83.74 ± 24.66 mg/dl；換藥組p=0.319，對照組p=0.467，組內換藥前後的LDL並沒有統計上的差

異。換藥組換藥後的LDL比換藥前高，差異為0.56 mg/dl；對照組換藥後的LDL較換藥前低，差異為0.06mg/dl；p值為0.326大於0.05，兩組間前後的差異沒有統計上的顯著差異。問卷結果，有關降血糖藥物的療效，63.1 %表示效果差不多；19.8 %覺得效果好一點；17.1 %覺得效果差一點。降血脂藥物療效狀況依次為效果差不多佔63.1 %；效果差一點佔19.8 %，效果好一點有17.1 %。對於換藥後副作用的狀況，63.1 %表示沒有副作用；18 %表示副作用沒有什麼改變；其他依次11.7 %為副作用變多/嚴重；7.2%為副作用變少/輕微。結論：研究結果發現，換藥不會對慢性病照護

的結果造成影響，即使是由原廠藥替換成同成分、同含量、同劑型的台廠藥，其照護結果還是相當。這也代表著使用最有利標的招標方式，可以找到品質良好的同等品，在節省藥品成本支出之虞，一樣可以兼顧照護品質，本研究同時也從臨床面證明學名藥的療效沒有比原廠藥差。從病患角度來看，只有一成多的患者反應糖尿病或高血脂藥物療效變差，或表示換藥後藥物副作用增加，高達八成多的病患表示換藥後效果或副作用與換藥前差不多。兩年一次藥品招標是可行的政策，沒有證據顯示會對慢性病患的照顧有比較差的結果，可有效的降低醫院藥品成本的支出，另外同時也可支持政府的「三同」政策推動，以節省健保藥品費用。

債券計算：公式背後的邏輯（原書第2版）

為了解決招標結果的問題，作者（美）唐納德 J.史密斯 這樣論述：

本書詳盡地討論了貨幣市場利率、年計息次數、債券到期收益率以及持有期收益率、隱含的違約概率、稅后收益率、隱含的即期利率與遠期利率、久期與凸性等重要指標。這些指標既是傳統的固息債券和零息債券的估值指標，同時也可以用來衡量浮息債券、通貨膨脹指數掛鉤債券以及利率互換的價值，以及描繪其風險收益特征。書中內容豐富詳實，涵蓋債券指標、債券計算工具、債券策略三大部分，投資者無論在實施積極策略時，還是在實施消極策略時，都會從中受益，專業投資者常備的參考書。唐納德J.史密斯（Donald J.Smith），美國波士頓大學管理學院金融學副教授。他在加州大學伯克利分校獲得工商管理碩士和經濟學博士學

位。唐納德主講固定收益市場和風險管理方面的課程。他在很多學術刊物上發表論文，這些刊物包括《金融分析師》《金融學雜志》《貨幣、信用與銀行》《固定收益期刊》《金融工程》《金融管理》《組合管理》《金融教育》《應用公司金融》《應用金融》《平衡投資風險觀察》《金融衍生品交易策略》《金融衍生品季刊》《金融衍生品雜志》。唐納德與他人合著了《金融工程手冊》《利率互換》《跨幣種互換》三本著作，還為注冊金融分析師協會撰寫了兩本專題讀物，它們是《利率互換和貨幣互換：輔助讀本》和《SFAS133規則下的衍生品、風險管理與金融分析》。唐納德講授經理培訓課程已經超過25年，這項工作起源於他在漢諾威信托的公司發展部擔任高級

咨詢經理的時候。他為許多金融機構開發、主導了專業課程，這些機構包括化學銀行、大通曼哈頓銀行、波士頓銀行、雷曼兄弟公司和世界銀行。他為歐洲貨幣培訓計划講授固定收益產品和利率風險管理課程的時間，已經超過20年。他的大部分培訓課程在美國紐約進行，也有相當一部分課程在外地講授，如倫敦、香港、多倫多、墨西哥城、加拉加斯、金奈、聖保羅、布宜諾斯艾利斯、基多、開羅、巴林、東京、首爾、悉尼、新加坡和吉隆坡。唐納德與妻子Lori居住在美國馬薩諸塞州的多佛市，家養一條名字叫朵爾的賽犬。唐納德愛好簡易高爾夫球，也喜歡復雜的數獨游戲。

國家資本主義的市場治理與監管沙盒：中國大陸冠軍私有企業發展的案例研究

為了解決招標結果的問題，作者鄭家琪 這樣論述：

本文試圖回答：何以在政府管制能力強、政策主導性高以及國營企業具有政策優勢的情況下，大陸經濟體系中何以會出現具有高度壟斷性質的私有企業？如果大陸經濟環境有著「國營企業優先」的政治啄序，那何以這些私有企業能夠翻轉這種國營企業優先的政治啄序？為此，本文將探討中國國家資本主義之下國家是如何去選擇「具潛力企業」（又稱目標企業、冠軍企業）？說明整個選擇與發展的機制的運作過程，並闡釋創新過程的制度真空會如何影響既有制度。本文將以中國國家資本主義的基礎，並提出「具雙向試驗性中國國家資本主義」與「監管沙盒模式」作為分析概念，並據此推展中國大陸創新產業發展的政經選擇機制，在研究設計上，將以阿里巴巴、華為作為個案

，找出兩者成為冠軍私有企業的制度因素。在個案分析中，本文發現兩者之所以能夠超越其他競爭者，主要原因在於：1. 企業的創新、技術實力產生市場競爭優勢。2. 不受國資委的監管限制，私有企業比國有企業更有經營的彈性去完成政策任務。3. 個案在「監管沙盒模式」中的新商業模式、產品或技術有助於中央政府建構出新的監管方式，並得以強化對市場管理的能力。本研究認發現，私營企業在地方層級運用創新而快速發展之後，當其符合整體國家策略扶持的標準，此時，中央政府將改變市場資源分配，以此來支持新行動者成為冠軍私有企業，並賦予其作為政府與市場之間「輸送帶」的角色，以強化國家的市場管理能力。