捷安特實習的問題,透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列包括價格和評價等資訊懶人包

捷安特實習的問題,我們搜遍了碩博士論文和台灣出版的書籍,推薦周俊吉李明元戴勝益尤子彥寫的 大店長開講:店長必修12學分/ 50個開店KnowWhy(修訂版) 和張靖媛,陳慧如,樊語婕,楊麗雯,鍾文萍,林靜宜,余淑惠,游惠玲的 第一份工作就上癮都 可以從中找到所需的評價。

另外網站Giant Group is hiring 集團工業工程師(歐洲廠)!也說明:先在台灣廠實習,後續派駐歐洲 3.具溝通協調、整合能力 4.熟悉精實管理(Lean) & 豐田式生產(TPS)運作尤佳. Salary. Negotiable. Application Form * is required.

這兩本書分別來自商業周刊 和天下文化所出版 。

樹德科技大學 經營管理研究所 楊一峰所指導 陳長傑的 成高補習班品牌形象與學生購買課程意願之研究- 以學生學習滿意度為中介之分析 (2017),提出捷安特實習關鍵因素是什麼,來自於補習班、成高補習班品牌形象、學生學習滿意度、學生購買課程意願、中介效果。

而第二篇論文靜宜大學 觀光事業學系 陳貴凰所指導 周宜信的 危機就是轉機:甲種旅行業價值創新之研究 (2015),提出因為有 甲種旅行業、價值創新、去中間化、零散型產業、企業對消費者的電子商務模式的重點而找出了 捷安特實習的解答。

最後網站捷安特YouBike_巨大機械工業股份有限公司 - 面試趣則補充:捷安特 YouBike_巨大機械工業股份有限公司的【業務助理】面試自我介紹如何準備、面試服裝該如何穿、面試官會問的面試問題、面試感謝信該怎麼寫, ... 品類管理實習生.

接下來讓我們看這些論文和書籍都說些什麼吧:

除了捷安特實習,大家也想知道這些:

大店長開講:店長必修12學分/ 50個開店KnowWhy(修訂版)

為了解決捷安特實習的問題,作者周俊吉李明元戴勝益尤子彥 這樣論述:

周俊吉、李明元、戴勝益――三大店長 指點50個實戰案例,探討開店問題背後的問題 不只學know How,更教你想know Why   自2012年出版以來,已銷售創下亮眼佳績,再次推出[修訂版]!   除了有令人耳目一新的封面以外,作者尤子彥重新詮釋「成功開店不可或缺的DNA」,並新增「微熱山丘創辦人許銘仁的成功心法」,絕對超值!   《商業周刊》自2011年1月起,推出「店長學堂」專欄,由各行業店長提出各式經營問題,邀請三大店長--王品董事長戴勝益、信義房屋董事長周俊吉、台灣麥當勞總裁李明元親自解答。本書為專欄精華集結,並由記者尤子彥採訪三位服務業教父級CEO,專文闡述經營店面的k

now Why,協助各行業店面經營者,徹底分析思考店面經營的要訣。   本書不是告訴你開店如何能成功的步驟一二三,而是,和三大店長一起思考小店經營的Know Why。因為,唯有掌握Know Why,才知道怎樣的Know How適合你的店,以及如何運用大店長的成功心法,不致犯了撿到一對翅膀就以為能高飛的錯誤。   全書概分為店長角色、店鋪經營與成長挑戰,共三大部分十二學分,每學分皆有來自全台店長曾向《商業周刊》「店長學堂」專欄提問的實戰案例,以及由大店長輪流分享經營心得的精彩開講。 本書特色   1.三大服務業店長破天荒合著。   2.以理論結合實務,專文闡述加上問題解析(cases s

tudy),形式創新。   3.不同於坊間創業書或管理書,針對實際問題解決,幫助讀者思考問題根源,體會經營要訣,非常實用。 作者簡介 李明元   1958年出生,台東人,海洋大學食品科學系、美德州大學企管碩士。1984年台灣麥當勞成立同年即加入麥當勞,為創始元老之一,從門市基層服務員工做起,隔年出任台北館前店第一任店長,1997年被拔擢為台灣麥當勞首位本土總裁,領導本地研發團隊,開發出的麥脆雞、板烤米香堡系列等產品,獲亞洲地區麥當勞全面採用。2011年升任麥當勞亞洲區副總裁,為全球麥當勞管理階層位階最高的華人。2012年10月起出任頂新集團餐飲事業群副總裁。 周俊吉   1953年

生,嘉義人,文化大學法律系、政大企家班畢業。28歲那年,向父親借30萬元創業資金,承自儒家與「日本經營之神」松下幸之助《實踐經營哲學》,成立「信義代書事務所」,1986年成立「信義房屋」仲介公司,在台北市新生南路開出第一家門市店面,1993年「信義房屋」跨出台灣進軍上海,1999年成為國內第一家股票上市櫃的房仲公司2010日本東京展店。2011年集團佣收突破新台幣100億元,隔年個人捐款6億元,於政大商學院成立「信義書院」,推動企業倫理教育。 戴勝益   1953年生,台中清水人,台大中文系畢業。38歲離開家族事業自行創業,1993年在台中市文心路開出「王品牛排」第一家店之前,曾創業9次失

敗。以「立即分享、即時獎勵」的海豚領導哲學,以及多品牌策略,打造王品集團成為台灣最具規模的餐飲事業體。2012年王品掛牌上市,集團營收挑戰新台幣100億元,並入榜經濟部主辦的「台灣國際品牌價值調查」前20大品牌。旗下兩岸11個連鎖餐飲品牌,其中,「陶板屋」於2010年進行海外品牌授權,進軍泰國市場。 尤子彥   台中人,大學修心理,研究所念新聞,曾任臨床心理師、報社財經記者,現為《商業周刊》資深撰述,著有《沒有唯一,哪來第一:捷安特劉金標與你分享的人生思考題》。 推薦序為商之道  徐重仁 作者序一從本書中品味經營「人心」的承傳  李明元 作者序二  從小店到大店的經營之路  周俊吉 作者

序三  讓客人感動的關鍵  戴勝益 前言成功開店不可或缺的DNA――初衷、抱負和夥伴 Part1 店長的角色與職能 店長,站在第一線的執行長 學分1人員管理 -實戰1-李明元 打造「3F」,搞定年輕員工 -實戰2-李明元 架好板凳人力,不怕被挖角 -實戰3-李明元 願景當動力,棍子靠邊站 大店長開講- 如何靠計時人員打天下/李明元 學分2標準化服務 -實戰4-周俊吉 建SOP,「用人」不「留人」 -實戰5-李明元 管店靠制度,新手要培訓 -實戰6-李明元 開店像打仗,倉管定輸贏 大店長開講- 做SOP,第一次就上手/李明元 學分3感動服務 -實戰7-李明元 搶救翻桌率,先取捨顧客群 -實戰8

-周俊吉 做「寬服務」,經營「窄客層」 -實戰9-戴勝益 先友後客,穩賺達人財 -實戰10-李明元 服務就像表演,需要不時演練 -實戰11-戴勝益 把屈辱當修練,就是服務的開始 大店長開講- 有滿意服務再談感動服務/戴勝益 學分4店長職能 -實戰12-戴勝益 家庭式管理用親切做口碑 -實戰13-李明元 打績效評比,別光盯業績 -實戰14-李明元 管不動員工?找顧客當教練 大店長開講- 誰說超級業務員一定是好店長/周俊吉 Part 2 店鋪的定位與轉型 跟著蘋果賈伯斯學開店 學分5產品策略 -實戰15-李明元 找出「公約數」,打破淡季魔咒 -實戰16-李明元 搶生意,就要出狠招 -實戰17-戴

勝益 換招牌?不如換菜單 -實戰18-戴勝益 多元經營不如緊抓目標客群 大店長開講- 漢堡店賣飯,錯了嗎?/李明元 學分6價格策略 -實戰19-李明元 面對包場客,要看長不看短 -實戰20-李明元 迎戰價格破壞,就靠高人氣 -實戰21-李明元 漲價衝獲利,小心逼走老客人 -實戰22-戴勝益 吸引舊客回籠,打折要乾脆 大店長開講- 單一價格威力大/戴勝益 學分7 差異化策略 -實戰23-戴勝益 先減法再乘法,小店變特色店 -實戰24-李明元 要捍衛藍海,就要殺出紅海 -實戰25-戴勝益 沒錢做行銷?就靠演講和得獎 -實戰26-戴勝益 開店看學歷?不如比企圖心 -實戰27-戴勝益 親訪百店求心得

大店長開講- 這樣開店,當然會倒/戴勝益 學分8轉型策略 -實戰28-周俊吉 賣達人服務,社區店新生路 -實戰29-周俊吉 打破商圈框架,抓住長尾財 -實戰30-李明元 建經營平台,要與情感連結 Part 3 深耕與成長的挑戰 開店,成就獨一無二的人生 學分9品牌定位 -實戰31-戴勝益 混搭新與古,改造柑仔店 -實戰32-戴勝益 老師傅更要換新思維 -實戰33-戴勝益 產業夕陽化,停損不如停業 大店長開講- 速食店如何搶星巴克生意?/李明元 -實戰34-戴勝益 斧底抽薪──改變商業模式 -實戰35-戴勝益 給足服務承諾,建立品牌口碑 -實戰36-戴勝益 牢記餐飲店成功五順序 -實戰37-李

明元 粉絲團人氣不等於買氣 -實戰38-戴勝益 吃巧勝吃飽,別做對賭生意 大店長開講- 事業要大,別賺貴客的錢/戴勝益 學分10 品牌價值 品牌價值 -實戰39-周俊吉 誰說租店不能建立品牌 -實戰40-戴勝益 拿不出財報,就別談文創 -實戰41-李明元 找槓桿點突圍,小店逆轉勝 -實戰42-戴勝益 先搶領導地位,再打形象牌 大店長開講- 為什麼創新反而導致滅亡/周俊吉 學分11跨店經營 -實戰43-戴勝益 有多少店長開多少店 -實戰44-李明元 展店先顧核心,守住續航力 -實戰45-戴勝益 強化網路行銷,勝開實體店 大店長開講- 開第二家店,沒那麼簡單?/周俊吉 學分12持續成長 -實戰46

-戴勝益 揪員工入股,終止內鬥 -實戰47-戴勝益 老東家留才,挺員工做頭家 -實戰48-李明元 店租抗漲,讓房東變股東 -實戰49-李明元 客戶當金主,免看銀行臉色 -實戰50-周俊吉 公益不是行銷,但要顧到生意 大店長開講- 愛玩,才能一直賺/戴勝益 附錄 初衷,決定你的開店之路可以走多遠! 前言 成功開店不可或缺的DNA――初衷、抱負和夥伴尤子彥   要擁有什麼樣的核心DNA,才能開一家會賺錢的夢想店?一大筆資金、金三角店面,或是獨家研發產品等等這樣的有形資源,恐怕都不是最關鍵的答案。   《大店長開講》綜合信義房屋董事長周俊吉、前麥當勞亞洲區副總裁李明元、王品集團董事長戴勝益

等三位大店長開店經驗後發現,創業起點的「初衷」、可深可大的事業「抱負」,以及能一起走遠路、志同道合的「夥伴」,才是開店創業成敗最關鍵的DNA。   鴻海集團董事長郭台銘曾說過,阿里山上的神木之所以成為巨樹,早在四千年前種子落地時便已決定了。創業的「初衷」,正是決定事業格局大小的那顆種子。   一九八一年,二十八歲的周俊吉,大學法律系畢業後,沒踏上律師、司法官的法律人之路,而是思考到,既然房地產交易糾紛頻傳,如果可以建立一個房屋仲介品牌,提供買賣雙方公平、合理,有保障的不動產交易服務,不僅是門好生意,更可有效疏減訟源,善盡法律人的社會角色。   本著這樣的心情,周俊吉在開第一家店的前夕,執

筆寫下七十個字的立業宗旨(見第一八七頁),做為創業最高指導原則,也讓信義房屋從一家街邊店,跨入對岸中國,以及服務業高度成熟的日本等地;泛集團房仲家數亦逾千家以上。   此外,以企業執行長高度,打理一家店的「抱負」,則是讓小店長變身為大店長的槓桿點。正是因為心懷遠大的事業抱負,三十多年前,頂著國立大學學歷光環的李明元,願意彎腰從清掃、洗廁所,麥當勞餐廳最基層實習生做起,並通過重重考驗,出任台灣麥當勞最高領導人,更進而升任亞洲區副總裁,成為該集團管理階層位置最高的華人之光。   抱負高度不一樣,面對挑戰的心態也大不相同!李明元曾回顧,轉任人資、採購等後勤部門期間,雖然沒有在營業部門帶兵打仗贏得

掌聲的榮耀感,卻鍛鍊了他日後挑戰職涯顛峰,不可或缺的全方位經營力。   當具備「初衷」與「抱負」,一家表述經營者自我風格的夢想店,就有本事創造消費者認同的價值,獲利也不再是天邊的一抹彩虹。但這樣還不夠,登山的山友都聽過一句話:「一個人可以跑得快,但一群人才能走得遠」。唯有和志同道合的「夥伴」一起前進,美好的經營果實才得以持續茁壯。   創辦王品集團的戴勝益,除倡導獲利與同仁大方分享的「海豚哲學」,同時也寫下王品憲法、龜毛家族條款,建立企業文化並凝聚價值觀,是其能領導上萬名集團同仁,步伐一致、齊心打造全台最大餐飲集團的成功之鑰。   如此看待服務業成功者的經營思考,其必要性在於,台灣社會已

進入「感質」更勝「品質」,重視風尚美學的體驗經濟時代,探討服務業開店成功要素,不能只論有形的生產要素,其他像是經營者對於價值的論述,透過品牌形塑的生活風格等,這些穿透人心的無形資產,才是生活產業的核心競爭力。   本書概分為店長角色、店鋪經營與成長挑戰,共三大部分十二學分,每學分皆有來自全台店長曾向《商業周刊》「店長學堂」專欄提問的實戰案例,以及由大店長輪流分享,未曾曝光經營心得的精彩開講。   每一個案例,旨在探討問題背後的問題(QBQ,Question Behind Question),不只學習Know How,更強調思考Know Why。希望有助培養店長們,建立經營一家店的完整邏輯與

獨立思考能力,成就邁向大店長之路的人生願景;也期望召喚出每個人的心願,開一家充分實現自我的夢想店。 實戰7——搶救翻桌率,先取捨顧客群 李明元 暑假期間學生來店喝飲料,常有滿座情況,因咖啡廳沒有限制內用時間,曾有客人點完飲料置物占位,外出一、兩小時後,再回來繼續喝飲料,導致用餐尖峰時段上門的客人沒位子坐,如何在不趕走客人的前提下,增加翻桌率?(light咖啡陳店長問) 紐約的星巴克(Starbucks)同樣苦惱於遭顧客長時間占位,曾為了不讓店內餐桌變筆電族的書桌,全面取消設置電源插座,引發消費者權益廣泛討論,顯示就算在服務業高度成熟的城市,全球品牌仍得面對此難題。 餐飲服務業經營,必須有所堅

持,也要有所妥協。這中間,店家和顧客之間的協調須以社會共識為前提,經營者並據此取捨顧客。況且,沒有一個品牌或店家能夠大小通吃所有顧客,什麼樣的顧客該放棄、什麼樣的顧客值得深耕,雖是殘酷的決定,但因為顧客的管理代表一家店的形象,顧客面孔加總就等於具體的品牌形象,這是每家店都應要有的策略性思考。  以麥當勞為例,在台經營二十七年,即曾兩度在考量員工安全、品牌形象與多數顧客經驗的前提下,放棄少數顧客,進行關店決策。 當時有兩家店的餐廳座位,長期遭遊民及無業民眾占據,除影響其他顧客的觀感,門市營運坪效始終難提升。店內屢傳竊案、打架情事,常鬧上社會新聞版面,更對麥當勞商譽帶來負面形象。店長雖多次和管區員

警及當地里長協調,但效果不彰,其中一家甚至店經理晚班下班時,遭遊民猛打一巴掌。由於事涉員工人身安全,且品牌形象長時間蒙受傷害,已遠超過賺不賺錢的獲利考量,因此,總部隔天就提前和房東解約,立即停止該門市營運。 回到你的問題,理想上,店家最好能和顧客建立起默契,顧客能體諒店家經營需要,尖峰用餐時間不去占位,店家則在離峰時間釋出善意。至於遇到用餐時間占位的顧客,門市服務人員可在不傷和氣的原則下,委婉勸說或協調對方併桌,讓他清楚認知到,店內尖峰和離峰時間提供的服務不同。 不同業態不同商圈,要抓緊哪一群顧客,店家須有通盤策略思考,有所取捨在先,放軟身段應對在後,才能和顧客攜手創造雙贏。 ▇小店長這樣想:

「『顧客永遠是對的』這句話是做服務業的最高境界。」▇大店長那樣想:「不可能討好所有的人,只能用心經營認同我服務風格的顧客。」

成高補習班品牌形象與學生購買課程意願之研究- 以學生學習滿意度為中介之分析

為了解決捷安特實習的問題,作者陳長傑 這樣論述:

摘要本研究針對購買成高補習班學習課程的學生,探討其從眾多的補習班品牌中決定購買成高補習班課程,對於成高補習班品牌形象及學習滿意度是否會影響學生購買課程意願?臺灣補習班消費市場從1996年掀起開設補習班熱潮後,補習學生倍增。但在2009年經歷一波少子化衝擊(少子化是指生育率降低,造成幼年人口比例逐漸減少的現象-行政院內政部。)補習班獲利大幅衰退,在少子化的衝擊下,補習班也掀起倒閉潮,光是台北市的¬補習班,今年比起去年同期,就已經關掉100家(臺北市教育局),多數人開始質疑補教業已走入衰敗。然而成高補習班認為市場反應僅是良幣驅逐劣幣,並深信經歷此波衝擊後,臺灣補習班文化將開始深耕社區,因此,補習

班業者如何在市場上搶得商機及鞏固市場競爭能力?除建立品牌形象,再依補習班市場與學生需求策畫行銷策略,吸引學生購買課程的意願,藉學生學習滿意之心理因素,建立學生信任感與購買課程意願的信心。所以,本研究選擇高雄市仁武區大灣國中學區之國高中文理補習班-成高補習班之學生為研究的對象,分析成高補習班品牌形象、學生學習滿意度對學生購買課程意願的影響,採用交互迴歸分析進行假設的驗證,並使用信度分析、效度分析、因素分析、敘述性統計分析、共線性分析與迴歸分析等研究方法。以學生學習滿意度為主要評估標準,本研究希望得到結果為:一、成高補習班品牌形象對學生學習滿意度有正向顯著影響。二、學生學習滿意度對學生購買課程意願

有正向顯著影響。三、成高補習班品牌形象對學生購買課程意願有正向顯著影響。四、成高補習班品牌形象會透過學生學習滿意度的增強影響學生購買課程意願,因此,具有中介效果。關鍵字:補習班、成高補習班品牌形象、學生學習滿意度、學生購買課程意願、中介效果

第一份工作就上癮

為了解決捷安特實習的問題,作者張靖媛,陳慧如,樊語婕,楊麗雯,鍾文萍,林靜宜,余淑惠,游惠玲 這樣論述:

享受在工作中上癮的快樂   2005年,麥當勞50周年慶大會,在美國芝加哥市的麥當勞旗艦餐廳洋洋展開,忽然間,全球總裁Jim Skinner竟說:「我即將要和上帝通話。」與會人士一陣錯愕,以為總裁在開玩笑,沒想到,螢幕上視訊傳來衛星畫面,一位身在太空工作站的太空人,笑瞇瞇地向地球上的人們打招呼,並說:「我的第一份工作,就在麥當勞。」   這句話讓所有人印象深刻,包括在場的台灣麥當勞總裁李明元。發言的太空人,正是第一位實現太空漫步的華裔美籍太空人焦立中(Leroy Chiao),他在16 歲那年,曾於加州的麥當勞工作過,他說學習了團隊紀律、工作熱忱及領導風範,這些早年的養成使他能夠成為太空探

索小組的領導者。   事實上,不只是太空人焦立中,知名的脫口秀主持人Jay Leno,和金球獎影后Andie MacDowell 的第一份工作,都是麥當勞。 許多人的第一次 從麥當勞開始   對許多人來說,麥當勞不只是一個外食連鎖餐廳品牌,更代表了,第一次完成一個別人交付的使命,第一次領到靠自己能力賺取的酬勞,第一次被激勵,第一次體會到,什麼是成就感。   在台灣,麥當勞25 歲了。這25 年來,平均每年雇用1 萬名員工,截至今年為止,至少培育出20~25 萬的麥當勞人。台灣2 千3 百萬人口,幾乎每1 百個人之中,就有1 個人在麥當勞工作過,他們或者還在金黃拱門下,或者走出拱門外,在各領域發

光發熱。為了特別的周年紀念,麥當勞決定發起同學會,邀請25 位在職生與畢業生,回來分享各自在麥當勞學到的第一堂課。   麥當勞也是李明元的第一份工作,他是1984 年麥當勞在台成立之初,招募的第一批員工之一。而且,在全球麥當勞最高階的50 位主管中(包括現任全球總裁),其中20位的第一份工作,都是麥當勞。麥當勞在台灣草創初期,像李明元這樣最基層的員工,平均每天工作18 個小時,煎漢堡肉、炸薯條、掃地、洗廁所、收垃圾,每一樣都要學,每一樣都要做。麥當勞,是如何讓一個人,願意把自己的身段放到最低,並且付出這麼長的時間投入其中? 競爭又合作的星光大道舞台   「我們很像大學社團,大家就是想要凝聚在一

起工作,接受挑戰。」工作明明不輕鬆,他們卻能把工作當活動來「玩」。比方說,一台奶昔機每天要拆開來洗,早上開店前要立即裝機,顧客上門才有現打的奶昔可以喝,為了達到效率,大家甚至把裝奶昔機,當成軍隊組槍來練習,眼睛蒙上黑布,比賽誰裝得快。「我們真的很瘋狂。」李明元笑著說。   麥當勞,就像是這群「同學」們的星光大道舞台,在這裡,大家維持著一種既競爭又合作的關係。每個人都有機會上台表演,有機會幫助別人,也有機會讓自己變得更好。舞台上上下下,培養出一種深厚的革命情感,許多畢業生離開後,仍然念念不忘。   李明元坦言,在麥當勞,這種表演是會讓人上癮的。他記得,有次在籌備未開張的台北昆明餐廳,卡車才把設備

卸下,大家就搶著要讀原文的使用手冊,比賽誰讀得快,讀得懂,就可以來教其他人怎麼用。「像番茄醬(打在漢堡上)的打醬箱,裝得不對,一下子番茄醬就用完了,所以人家比賽K 書,我們比賽K 手冊。」原本繁瑣、枯燥的工作,在夥伴們的互相激勵下,反倒成了表演和競賽,大家樂在其中,還越玩越上癮。   能夠讓大家像社團同學,打成一片,還有一個非常重要的原因,那便是舞台是公開競爭,機會是人人平等。 挑出DNA 相近的夥伴   每一個在麥當勞工作過的人都同意,社會上闖江湖需要的學歷、人脈、背景,在這裡通通不需要。然而門檻低,不代表機會多,要進金黃拱門,通常要經過6 關以上的考試,還得經歷「OJE」(On Job E

valuation,在職觀察期),也就是3 天在餐廳實際工作的測試,點餐服務,清潔門市,一項都不能少。   「我們是為了挑出一個,DNA 跟我們很相近的人。」李明元強調,這3 天的門市操作測試非常重要,他說。如果一個人在餐廳工作會覺得不舒服,他就很難體會麥當勞提供的價值核心。挑對人,加上完整的訓練,麥當勞就能讓每個不同的人,提供有紀律且一致的服務給顧客。李明元曾自嘲,自己的血液裡流著番茄醬,或許,這種把工作當表演,把吃苦當吃補的性格,正是麥當勞人最自豪的DNA。   李明元說, 25 年以來,麥當勞以人為本的核心精神從沒有改變過,即使經歷不少挫折,餐廳的員工永遠是他最重視的資產。 歷經M型起伏

 嘗試錯誤再精進   金黃拱門在台灣,曾歷經M 型般的起起伏伏,1994年孫氏家族退出經營,1995~2000 年全台麥當勞急速擴張,卻遇上九二一集集大地震;2001 年的業績下滑,2003年的SARS 風暴,和2004 年起開始轉型,推出McCaf?優質咖啡、餐廳24 小時營業和「歡樂送」外送服務,逐漸穩定成長至今。   「麥當勞並不是一路往上發展,一路順遂的。」從年資和台灣麥當勞同齡的總裁口中聽到這句話,初感意外,但深究其義,便體會到這是非常「麥當勞味」的風格—正視自己的錯誤與失敗,從中記取教訓,然後鼓起勇氣,再度嘗試。   1996 年,李明元以不到40 歲之年當上總裁,在外商經理人眼裡

,這個來自台東鄉下,英文不怎麼樣,又沒拿過MBA,從服務員鑽上來的人,竟能接任一個跨國超級品牌的最高階主管,簡直是「不可思議」。那時麥當勞才引進台灣10 年,還很新鮮,很受歡迎,這位年輕總裁,也衝的很快,從105 間店拓展到300 間,然而,大舉擴店的策略卻讓麥當勞從金黃拱門的頂端,溜到了谷底。   2000 年,九二一地震加上國際股市大跌,麥當勞結束了全球100 多間分店的營業,包括台灣的15 間。李明元檢討,擴店雖然讓台灣麥當勞大幅成長,卻忽略關切供需之間的關係,也沒有相對應地推出新服務和新商品。 跨國企業 擁有全球視野   2002 年,李明元離開台灣麥當勞18 個月,旅行各國考察、學習

、受訓。這段經歷,他自己是當作「留校察看」。他到了阿根廷,到了巴西,看到當地環境之惡劣,出門要有持槍保鏢守衛,銀行因通貨膨脹過度而乾脆關門一週,即使是這樣,麥當勞還是天天營業。「我有什麼好抱怨的?」李明元提醒自己,即使業績下滑,台灣麥當勞卻始終位居全球118 個市場中的頂尖20 名內,是系統內的模範生。2003 年9 月,他在全球品牌新訊息「i’m lovin’ it」(我就喜歡)推出前夕回到台灣,再一次,他站上這個熟悉的舞台。   「在麥當勞,失敗比成功更重要。這是一個容許你犯錯的系統,系統和員工之間,必須互相學習,面對錯誤,很殘酷,但很務實。」麥當勞訓練人,也珍惜人的價值,這裡是一個舞台,

在上頭你可以盡情發揮熱情與創意,累了,你也可以下來休息。 投入、付出、學習的服務觀   近5 年來,李明元幾乎不留員工,「夥伴想要離開去外面闖,我會很誠懇的,替他們感到高興。」他只留一種人,「還沒學好的人」。如果還沒有學好,學得還不夠多,李明元會勸他留下,繼續做,至少做到副理以上。具備了麥當勞副理的資格和訓練,李明元認為,即使在外遇到挫折或困難,大致也有解決問題的能力。   麥當勞畢業生走出金黃拱門,把他們在學校得到的知識,像蒲公英的種子般,一顆一顆地播散出去。如同1997年成立的「麥當勞叔叔之家兒童慈善基金會」信念,「取之於社會,用之於社會」。社會培育人才,把所得回饋給社會,是近年台灣麥當勞

致力的目標。   台灣麥當勞在全球麥當勞的118 個市場中,排名始終在頂尖20 名之內。去過其他市場麥當勞的人大概都有體會,台灣麥當勞的環境特別乾淨,服務特別周到。2005 年的全球年會,台灣甚至是唯一被指名,在會上現做獨家商品「板烤米香堡」的地區,會場內大排長龍,各國的麥當勞人都很好奇,這米食之國的招牌漢堡,到底是什麼樣的味道?後來,「板烤米香堡」甚至外銷到香港與新加坡,作為短期促銷商品,這由台灣與亞太團隊聯合開發的道地台灣漢堡,很是讓李明元驕傲。   在台灣麥當勞的25 年,對李明元而言是一眨眼。他一直記得,打烊後的餐廳,全體動員大掃除,地板被刷得光亮,連水漬也吸得乾乾淨淨,「即使是廚房,

躺在上面睡都沒問題。」他微笑著說。原來,這麼多人願意投入、付出、學習,他們就是想到一個願望,一個為他人帶來希望與快樂的願望。   25 個年頭,25 個故事,25 個實現夢想的人生願望。 作者簡介 張靖媛   台灣藝術大學戲劇暨劇場運用學系在職班研究生,曾任中國時報廣告物語版主編、時報國際廣告公司創意總監、遠見.天下文化事業群公共事務部協理。 陳慧如   美國芝加哥大學社會學碩士,台灣大學政治系畢業,曾任《商業周刊》資深記者,墨刻出版採訪記者。   撰寫篇章:總論、陳日興、蕭柏勳、陳薇雅、黃道賀、張淑華 樊語婕   政治大學新聞系畢業,曾任華訊事業特約採訪編輯、國際商情雙周刊特約採訪編輯、長榮

國際特約記者。   撰寫篇章:張勝鄉、孫瑜華、丁郁琦、陳文光、陳子詅、張愛華 楊麗雯   文化大學戲劇系影劇組畢業,曾任宏碩出版叢書主編、錢櫃雜誌生活組主編。   撰寫篇章:王憲程、周俊三、游冉琪、盧小慧、張嗣漢、曾泉誠 鍾文萍   銘傳大學傳播學院畢,曾任台視文化公司雜誌主編、TO'GO旅遊生活情報叢書部主編。   撰寫篇章:林萬登、盧歡庭、周雍芬、附錄 林靜宜   國立台北大學企管所畢,曾任《遠見》雜誌資深記者,著有《捷安特傳奇》等書。   撰寫篇章:黃馨儀 余淑惠   政治大學民族研究所碩士,曾任三立電視台企劃、中天新聞台製作人。   撰寫篇章:尹翠華、張國強、孫文傑 游慧玲   英國西

敏斯特大學新聞所碩士,國立中央大學英美語文學系畢業,曾任《商業周刊》資深記者、《30雜誌》記者。   撰寫篇章:趙詠華

危機就是轉機:甲種旅行業價值創新之研究

為了解決捷安特實習的問題,作者周宜信 這樣論述:

隨著行動網路普及化,甲種旅行業的服務價值逐漸被替代稀釋掉,去中間化之後的微利效應,讓甲種旅行業面臨著最大化或極小化的生存危機。本研究藉由文獻研究與深度訪談甲種旅行業經營者、學界專家及同業公會幹部等10位,進行探討在E世代下,甲種旅行業如何脫離削價競爭的紅海,進一步發展新的服務價值。本研究發現甲種旅行業現正面臨人員缺乏、成本高、獲利低等挑戰,受訪專家建議經營者首要揚棄舊有的商業模式,除了鞏固原有經營出來的人脈外,對內應該穩定人事,培養新銳,進行產學合作,積極吸收行動網路銷售新知;並進一步強化本身專業技能與服務效率,藉以提升區域品牌價值,來創新服務價值,甩開傳統惡性競爭的廉價行程,設計出讓旅客感

動的客製化行程。同時,運用甲種旅行業聯誼會的策略聯盟,統一採購,朝規模經濟合作,進而提升談判籌碼,以降低採購成本。此外,受訪專家亦提出應建立旅遊經紀人之收費制度,讓旅行業由傳統的旅遊經銷商轉變為旅遊諮詢者,以整合性服務讓旅客享受貨真價實的旅遊品質,進而獲取應得的服務費。