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空蕩蕩的地球：全球人口下降的衝擊

為了解決收購割草機的問題，作者DarrellBricker,JohnIbbitson 這樣論述：

半個世紀以來，一個嚴峻的話題一直縈繞在統計學家、專家學者以及政治學家們的頭頂：過度膨脹的人口在耗盡我們這個星球的資源，人口過剩將帶來巨大的全球環境問題。然而現實並非如此，他們的擔心是錯的，我們面對的現實問題恰恰相反，而且要嚴峻的多，那就是我們在未來不得不面對一個空蕩蕩的星球，即將見底的不是自然資源，而是我們人類本身。 到2050年前後，或者更早，人類將迎來全球人口拐點。未來人口下降趨勢幾乎是不可遏制的。在許多發達國家與發展中國家，人口下降已經是進行時。但更駭人聽聞的事實是，其他國家也將在不久之後步入這些老齡化國家的後塵。貫穿整個人類歷史，人口大幅下降往往是大災變的產物：小

冰期、瘟疫、文明的崩潰。而這一次卻是我們人類自己蓄意而為的產物。是我們自己決定將這個世界交給人數更少的子孫後代，我們選擇撫養更少的子女。本書揭示了這個全球現代*為恐怖的事實：人為製造的群體“絕育”。作者的足跡遍佈六大洲，從坎培拉到聖保羅，從首爾到奈洛比，從新德里到北京，作者訪問了這些國家的專業人士以及具體家庭，從訪談中發現我們擁有共同的問題，我們都在面對一個正在人口急劇縮水的地球村。 有些人可能會覺得人口減少有百利而無一害，然而卻未必。我們已經在歐洲和亞洲的部分國家見證了人口減少的災難：老齡化社會，經濟的停滯，對政府服務需求的急劇擴張，越來越少的年輕人來養活越來越多的老人。 當然，人口減少

也未必全是壞事，更少的工人會分享更多的工資，急劇下降的出生率會為發展中國家帶來家庭富裕和提升女性地位。但是我們要看到，問題也顯而易見，即便是今天，仍然有大量年輕人口從發展中國家湧向發達國家。 這樣的人口變化趨勢既有輸家也有贏家，中國可能會成為輸家，因為獨生子女政策加劇了人口衰竭的問題。而美國則因其開發的移民政策而維持一定的穩定，反而印度有可能成為21世紀經濟的翹楚。拉丁美洲可能會獲得短暫的繁榮，而歐洲與亞洲部分地區將陷入人口問題的泥潭。而作者所在的加拿大已經經歷了這些問題，並清醒地轉變了自己的移民管制政策。 本書認為，儘管我們可能無法阻止未來人口減少的趨勢，但是我們可以通過政策選擇而改變我

們的未來處境。    

國際市場營銷學（原書第7版）

為了解決收購割草機的問題，作者（丹）斯文德·霍倫森 這樣論述：

本書以當前經濟文化全球化為背景，系統地介紹了國際政治／法律環境、經濟環境及社會文化環境對國際營銷管理的影響，詳盡地論述了企業應該如何根據企業類型及外部環境來選擇國外市場及其進入模式，還完整地介紹了公司應如何就國際營銷管理實踐中的產品、渠道、定價和促銷等問題進行有效決策。 譯者序 前言 第Ⅰ部分　決定是否國際化 第1章　企業中的全球市場行銷 2 1.1　全球化概論 2 1.2　開發國際行銷計畫的流程 3 1.3　中小型企業和大型企業間國際行銷和管理風格的比較 8 1.4　是否所有企業都應該走國際化的道路 14 1.5　“國際行銷”概念的發展 15 1.6　全球一體化及

市場回應的驅動力 18 1.7　將價值鏈作為識別國際競爭優勢的基本框架 21 1.8　價值商店和“服務價值鏈” 26 1.9　國際體驗式行銷 30 1.10　資訊產業和虛擬價值鏈 34 1.11　總結 35 案例研究1-1　綠色玩具公司：環保玩具製造商正在走向國際化 35 案例研究1-2　獵人靴公司：標誌性的英國品牌正在進入專屬時尚 40 第2章　國際化的起源 43 2.1　簡介 43 2.2　國際化的動機 43 2.3　啟動出口的觸發因素（促變因素） 51 2.4　國際化的障礙/風險 55 2.5　總結 59 案例調研2-1　生命吸管：韋斯特加德公司將污水變成乾淨的飲用水 59 案例調研2-

2　艾維斯·普雷斯利公司：“偶像崇拜”的國際化 61 第3章　國際化理論 63 3.1　簡介 63 3.2　烏普薩拉國際化模型 65 3.3　交易成本分析模型 69 3.4　網路模型 71 3.5　天生國際化 73 3.6　總結 77 案例研究3-1　尊巴舞：一個正在走向全球的舞蹈現象 78 案例研究3-2　夢工廠的經典：《郵差派特》的國際化 80 第4章　開發企業國際競爭力 82 4.1　引言 82 4.2　國家競爭力分析（波特鑽石模型） 84 4.3　行業競爭分析（波特五力模型） 88 4.4　價值鏈分析 92 4.5　可持續的全球價值鏈 102 4.6　企業社會責任（CSR） 103 4

.7　價值網 106 4.8　藍海戰略和價值創新 108 4.9　總結 112 案例研究4-1　任天堂Wii在世界市場居首位，但不會維持太久了 113 案例研究4-2　大疆科技有限公司：一個成立于中國的“天生國際化”企業，主宰全球無人機市場 118 第Ⅱ部分　決定進入哪些市場 第5章　國際行銷調研 124 5.1　簡介 124 5.2　國際行銷調研人員的角色變化 125 5.3　國際行銷調研與決策過程的關聯 125 5.4　二手數據調研 127 5.5　原始資料調研 131 5.6　其他市場調研類型 141 5.7　基於Web 2.0的市場調研 144 5.8　設立國際行銷資訊系統 146

5.9　總結 147 案例分析5-1　德國蒂派克特種機械公司：對客戶滿意度的全球調研 148 案例分析5-2　樂高好朋友系列：世界上最大的玩具製造商之一進入了女孩市場 149 第6章　政治和經濟環境 152 6.1　簡介 152 6.2　政治/法律環境 152 6.3　經濟環境 161 6.4　歐洲經濟、貨幣聯盟和歐元 166 6.5　“金磚國家”：世界新的增長市場 169 6.6　作為市場機遇的“金字塔底層” 171 6.7　總結 174 案例研究6-1　G-20和經濟金融危機：全球化到底是什麼 176 案例研究6-2　丹佛斯動力系統公司：哪些政治/經濟因素會影響液壓元件製造商 177 第7

章　社會文化環境 179 7.1　簡介 179 7.2　文化的層次 180 7.3　高語境和低語境文化 182 7.4　文化的因素 183 7.5　霍夫施泰德模型（“4 + 1”維度模型）vs. GLOBE模型 188 7.6　管理文化差距 191 7.7　世界文化的趨同或分化 192 7.8　文化維度對道德決策的影響 192 7.9　總結 194 案例研究7-1　太陽馬戲團：革命性的馬戲藝術正在擴大其全球範圍 195 案例研究7-2　宜家《家居指南》：有無文化差異 198 第8章　國際市場選擇過程 199 8.1　簡介 199 8.2　國際市場選擇：中小型企業vs.大型企業 199 8.3　

為國際市場選擇構建模型 200 8.4　市場擴張策略 215 8.5　全球產品/市場組合 221 8.6　總結 221 案例研究8-1　塔塔Nano汽車：世界上最便宜汽車的國際市場選擇 223 案例研究8-2　飛利浦照明：在中東篩選市場 229 第Ⅲ部分　市場進入戰略 第9章　進入模式的選擇方法 234 9.1　簡介 234 9.2　交易成本方法 234 9.3　影響進入模式選擇的因素 236 9.4　總結 241 案例研究9-1　亞爾斯堡：挪威乳酪之王正定奪新的市場進入模式 241 案例研究9-2　安思爾避孕套：收購是獲得歐洲市場份額的正確方式嗎 243 第10章　出口模式 247 10.

1　簡介 247 10.2　間接出口模式 249 10.3　直接出口模式 253 10.4　合作出口模式/出口行銷集團 260 10.5　總結 260 案例研究10-1　利肖姆利尼阿誇維特酒：挪威阿誇維特酒品牌的國際行銷 261 案例研究10-2　佩爾勒產品：一家正在新的出口市場尋求代理商和合作夥伴的印度餅乾生產商 263 第11章　中間商進入模式 265 11.1　簡介 265 11.2　合同制造 265 11.3　許可經營 267 11.4　特許經營 269 11.5　合資企業或戰略聯盟 274 11.6　其他中間商進入模式 282 11.7　總結 284 案例研究11-1　Hello K

itty：卡通貓能在世界各地的熱議中存活嗎 285 案例研究11-2　Kabooki：樂高品牌的授權 287 第12章　層次模式 289 12.1　簡介 289 12.2　國內銷售代表或電子商務管道 290 12.3　駐地銷售代表/國外分銷處/國外銷售子公司 291 12.4　銷售和生產子公司 292 12.5　子公司發展及一體化戰略 293 12.6　區域中心（區域總部） 294 12.7　跨國組織 296 12.8　建立全資子公司—收購或綠地投資 296 12.9　總部的選址/遷址 297 12.10　國外撤資：退出國外市場 298 12.11　總結 301 案例研究12-1　拉夫·勞倫：

Polo向東南亞內部分銷 302 案例研究12-2　杜蕾斯安全套：SSL集團將通過自己的組織在日本市場出售杜蕾斯安全套 304 第13章　國際外包決策和次級供應商的角色 306 13.1　簡介 306 13.2　國際外包的原因 307 13.3　分包的類型 309 13.4　買賣雙方的互動 309 13.5　買賣雙方關係的發展 312 13.6　反向行銷：從賣方主動到買方主動 315 13.7　分包商的國際化 315 13.8　項目出口（總承包合同） 318 13.9　總結 319 案例研究13-1　ARM：在世界電腦晶片市場上挑戰英特爾 320 案例研究13-2　博世Indego：如何在一個

新的全球產品市場（機器人割草機）中建立B2B和B2C關係 324 第Ⅳ部分　設計國際行銷計畫 第14章　產品決策 333 14.1　簡介 333 14.2　國際化產品供應物的維度 333 14.3　開發國際化服務戰略 334 14.4　產品生命週期 339 14.5　為國際市場開發新產品 347 14.6　產品定位 351 14.7　品牌資產 354 14.8　品牌化決策 355 14.9　感官品牌化 362 14.10　互聯網在面向產品決策的顧客合作中的應用 366 14.11　3D列印：一種新型的用於定制化服務的工業解決方案 368 14.12　全球移動App行銷 369 14.13　“

長尾”策略 372 14.14　品牌仿冒和防偽策略 373 14.15　總結 374 案例研究14-1　Danish Klassic：在沙烏地阿拉伯推出奶油乳酪 375 案例研究14-2　芝寶製造公司：打火機之外，產品多樣化是否走得太遠 378 第15章　定價決策和商業條款 380 15.1　簡介 380 15.2　國際定價戰略與國內定價戰略的比較 380 15.3　影響國際定價決策的因素 381 15.4　國際定價策略 385 15.5　互聯網對跨境定價的影響 400 15.6　銷售和交貨條款 401 15.7　支付條款 403 15.8　出口融資 406 15.9　總結 408 案例研究1

5-1　哈雷-大衛森：品牌形象能否說明定價水準 409 案例研究15-2　吉列公司：有可能對剃鬚刀刀片實行標準化定價嗎 410 第16章　分銷決策 411 16.1　引言 411 16.2　管道決策的外部決定因素 412 16.3　管道結構 414 16.4　多管道策略 418 16.5　管理和控制分銷管道 421 16.6　互聯網在分銷決策中的應用 425 16.7　線上零售 426 16.8　智能手機行銷 428 16.9　國際零售中的管道權力 429 16.10　灰色行銷（平行進口） 433 16.11　總結 434 案例研究16-1　戴比爾斯：前向整合鑽石業價值鏈 435 案例研究16

-2　特百惠：全球直銷模式仍在繼續 437 第17章　溝通決策（促銷策略） 441 17.1　簡介 441 17.2　溝通過程 441 17.3　溝通工具 444 17.4　國際廣告策略的實踐 459 17.5　互聯網對溝通決策的影響 462 17.6　社交媒體行銷 463 17.7　病毒式行銷活動的發展 469 17.8　總結 471 案例研究17-1　海麗·漢森：在美國市場贊助時尚服裝 471 案例研究17-2　摩根汽車公司：英國復古跑車品牌100年後還能成功嗎 472 第Ⅴ部分　實施和協調國際行銷計畫 第18章　跨文化銷售談判 478 18.1　介紹 478 18.2　跨文化談判 48

0 18.3　跨文化準備 488 18.4　應對外派人員 489 18.5　知識管理和跨國界學習 491 18.6　跨文化談判中的跨國賄賂 495 18.7　總結 495 案例研究18-1　滲滲泉可樂：“穆斯林”可樂從伊朗到歐洲市場的行銷 496 案例研究18-2　TOTO：日本的坐便器製造商在美國為其高科技品牌尋找出口機會 498 第19章　國際行銷計畫的組織與控制 501 19.1　介紹 501 19.2　國際行銷活動的組織 501 19.3　全球客戶管理組織 506 19.4　控制國際行銷計畫 516 19.5　國際行銷預算 521 19.6　開發國際行銷計畫的過程 524 19.7　小

結 525 案例研究19-1　瑪氏公司：合併歐洲食品、寵物護理和糖果事業部 525 案例研究19-2　漢高應該轉型為以客戶為中心的組織嗎 526 第Ⅰ～Ⅳ部分案例分析一 參考文獻二

公司分割之研究─以公司合併後之分割為中心

為了解決收購割草機的問題，作者楊祖明 這樣論述：

在經濟自由化的浪潮中，各國之間的貿易隔閡逐漸消除，企業為了能夠在市場佔有一席之地，莫不積極提升本身的競爭力。企業除了從提升產品及服務品質外，亦有藉由企業組織改造之方式，使其能夠不被自由市場的洪流所淘汰。企業所進行的組織改造，有以擴張組織之方式，如公司間之併購，能夠快速提升市場佔有率或者藉由併購進入公司本身未曾開發過的市場；另一種則是基於經營管理實效之追求、風險之規避、市場環境之因素、稅制上之優惠而將公司組織精簡，此即所謂之公司分割。公司分割，係指一公司藉由分割程序調整其業務經營與組織規模而言，即係公司將其經濟上成為一整體之營業部門之財產（含有資產及負債）以對「既存公司（即吸收分割）或新設公司

（即新設分割）」為現金出資之方式，由該公司或該公司之股東取得他公司新設發行或發行新股之股份，並由他公司概括承受該營業部門之資產或負債 。公司分割制度，在我國首見於2001年7月9日通過之金融控股公司法。在我國尚未引進公司分割制度以前，在實務上僅能以迂迴之方法，透過營業及財產讓與（公司法第一百八十五條）或資產作價之方式，間接達到公司分割之目的。惟營業讓與或資產作價之規定原先並非為達到公司分割之目的而設之規定，然而藉由此種方法雖然實質上亦可同樣達到公司分割之效果，由於程序上需個別移轉財產而非概括移轉財產，因此手續極為繁瑣，同時對於公司股東及債權人之保護並不周到。因此，有引進公司分割制度並將之立法之

必要。但是金融控股公司法之規定係以金融機構 為適用對象，並不包括一般之股份有限公司。公司法於2001年11月12日修正時，正式納入公司分割之規定於公司法之股份有限公司專章中，規範股份有限公司之分割。而在2002年2月6日於企業併購法通過時，亦在其中規定公司分割制度。我國公司分割制度發展至此，始具備初步的雛型。公司分割制度具有經營管理實效之追求、風險之規避、市場環境之因素、稅制上之優惠、解決公司內部紛爭及維持公司存續等之功能。公司合併後未如預期成功之企業重整，理論上，在我國可以用公司分割之方式處理，使企業得以再造。近年來，公司併購之風潮跨世紀延燒，各國之各行各業無不如火如荼的熱烈進行企業併購。在

台灣，自從元大與京華於年七月合併後，掀起了一陣併購風。根據公平交易委員會統計，台灣企業合併核准案件，從十年前的一年六件，增加到現在的一年一千多件 。但是十分諷刺的是，根據研究報告指出，近年來企業併購成功的案例少之又少。許多企業合併案的一開始，往往被大家認為是天賜良緣的才子佳人之配對，前途一片光明，也因此帶動股票價格的快速上漲。但是，好景不常，佳人很快就變成怨偶，造成合併當時所規劃之目標，根本沒有能力完成。例如，德國戴姆勒．賓士與美國克萊斯勒兩大汽車廠於1998年之合併案，當時被大家認為是完美的互補，因為，德國人的嚴謹與美國人的重創意的文化；而克萊斯勒是全世界獲利最好，最有成本效益之公司，而賓士

則是全世界頂尖高級車的代表，兩者之結合，被認為是普羅大眾與貴族的互補結合。德國戴姆勒．賓士與美國克萊斯勒合併案同時也帶動汽車業的併購風潮。但是，兩者企業文化之不同，使得人才加速流失，造成戴姆勒．克萊斯勒的嚴重虧損。合併前的賓士市值達四百八十億美元，但是合併兩年後的戴姆勒．克萊斯勒市值卻只剩下三百九十億美元，比合併前賓士一家價值還低。一加一不一定大於一，正是戴姆勒．克萊斯勒合併至今之結果。因此，我們可以知道公司合併未必是企業經營的萬靈丹，企業併購仍有相當多的問題需要去解決，公司合併後之組織重整亦是一個不可忽視的問題。在美國，AT&T（美國電話電報公司）自1984年強制分割後，由於美國司法部同意A

T&T可以經營電腦製造產業，加上AT&T考量本身現有通訊產業與電腦產業整體發展之相關性，因此AT&T於1991年併購NCR電腦製造公司，並收歸編制改稱AT&T旗下之GIS子部門。但是，GIS部門並未為AT&T增加盈餘，反而帶來四十億美元巨額的虧損，連帶拖垮AT&T整體企業之獲利盈餘；此外，由於原NCR員工對於AT&T之企業文化及領導風格無法適應，使得許多員工離職；再加上電腦製造需要高度的資本、技術、人才的需求，使得AT&T投入大量資源因而造成無法回收投資的結果。 因此，AT&T於1995年決定自願分割，將NCR分割出來。而NCR自AT&T分割出來以後，獲利亦明顯增加。在美國，公司分割係「事業之

切離」（Divesture）之手段之一，而所謂「事業之切離」之方法大致可分為下列五種：（1）分社化（2）子公司股份之公開（IPO）（3）Tracking Stock （4）將公司事業售予第三人（5）公司分割 。因此，我們可以從上述例子可以知道，不僅是併購，分割亦是公司組織改造以及資產重整重要的方式之一。縱前所陳，本文將以合併後之分割為中心，來討論公司分割制度。試著從比較法的觀點，探討美國、日本及歐盟之公司分割制度、法律程序以及分割所產生之法律效果，藉以檢討我國企業併購法、金融控股公司法及公司法中公司分割之規定是否妥當。先以AT&T與NCR合併後之分割為例，來探討外國立法例對於公司合併後之分割之

處理，並且以明碁合併西門子後再行分割為例，來探討我國現行法制下，公司合併後之分割應如何進行、是否應踐行相同之程序，以及是否有引進其他公司分割制度之必要。此即為本文研究之目的。