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你真的搞懂OKR了嗎?以Intel為師，打造最強作戰部隊：CEO、主管、人事培訓部門必讀!iOKR創辦人王怡淳以超過15年落地實踐經驗，教你成為像Google、Facebook一流企業

為了解決旅遊諮詢服務業的問題，作者王怡淳（Chris） 這樣論述：

一次搞懂OKR，做對的事！ 組織戰略專家王怡淳以實戰與顧問諮詢15年經驗， 帶你體驗原汁原味的OKR， 透過 1核心+2方針+3精髓+4策略+5能力之方法論 及組織實務落地之步驟做法， 改造企業體質， 提升團隊績效及個人職場競爭力 CEO、主管、人事培訓部門必讀！ OKR源自Intel，自1970年代沿用至今。近年來，OKR風潮在兩岸火熱，但不少企業誤解OKR的意涵與做法，一股腦兒地套入本土企業的組織運作。導入OKR需要了解它的「道」與「術」，以及掌握執行的心法、技法與工法。 「市面上OKR訊息，有些是從西方或日本職場生態描述 OKR的國外翻譯書，有些則是從人資或學術背景的角度詮釋

，對於OKR定位理念和實務操作，和我在海峽兩岸所經歷的OKR，差異很大。這是一本解析 OKR 實務操作的書。希望藉由我輔導企業的經驗，和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR 之經歷，讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知，減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。」 ——作者王怡淳 關於OKR的 9大問 1. 你應該學習「OKR方式管理團隊」？還是只學習設定「OKR目標」？ 2. OKR真的不能與員工的績效評估掛鉤嗎？ 3. 導入OKR是要取代KPI嗎 ？ 4. OKR只適合某些行業、企業或部門？ 5. 我的團隊素質不高，所以不適合導入OKR？ 6. 導入OKR，團隊所有

成員都要制訂OKR目標嗎？ 7. 導入OKR一段時間，怎麼感覺又做回了KPI，為什麼？ 8. OKR可以有效提升跨部門合作的效率，怎麼做的？ 9. 你還在「拆解」目標嗎？OKR目標的軀殼與靈魂是什麼？ 我們需要一本自本地社會和企業文化角度、從實務操作剖析OKR的書。作者王怡淳曾任職於Intel，在台灣、大陸、美國經歷「原汁原味」的OKR，以累積實戰與顧問諮詢超過15年的經驗，為你揭開OKR重重迷霧。 無論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士，都可自本書提供的OKR完整方法論，了解職場管理新趨勢，進而評估調整自身的工作心態與競爭力。 ╟ 專業推薦 ╢ 本書用更高的視野來解答OKR的成

功導入，OKR不僅僅是策略思維，更是組織的授權當責文化，是部門合作精神，更是領導力的極致展現。 李岳倫（DDI - Development Dimension International 台灣區董事總經理） 看完Chris這本OKR，我在思考，或許這就是貫穿「道、天、地、將、法」、帶領企業迎向當前複雜挑戰、推動變革成為敏捷式組織的一個作業系統。 陳來助（臺灣數位企業總會理事長） 作者對於OKR工具運用的掌握，十分全面，包括策略的連結、目標的設定、部門間的溝通協作、部屬的績效回饋與全方位的當責管理，皆能深入淺出地運用案例加以闡述。 鄭晉昌（國立中央大學人力資源管理研究所教授）   序〉帶您

體驗原汁原味的OKR！ 2006年，我第一天到Intel報到時，對公司業務和環境都還生疏，就被要求提出個人的季度工作計畫。當時我慌了，因為過去的工作經歷，都是執行上面交代的任務，從沒給自己訂過計畫和目標。這是我職涯第一次接觸到「OKR」。 2018年下半年，我離開Intel，選擇在領導管理、組織戰略領域，與企業交流過去職場的管理經驗。隔年，因緣際會認識了台灣老牌的管理顧問公司老闆。他知道我過去服務於Intel戰略合作部門，邀請我去北京為一家旅遊互聯網集團分享OKR的實務經驗。 說來莞爾，那是我第一次聽到OKR這個詞，開始了解什麼是OKR。至此我也才知道，市場所說的OKR目標，就是Intel

內部所說的iMBO；外界說的OKR創始人，就是Intel前總裁Andy Grove。 而John Doerr——這位被市場稱為OKR推手的Intel前員工，他的著作《OKR 做最重要的事》描述的OKR價值與內涵，則是我在Intel服務13年，每天經歷的組織運作與領導管理實踐的綱領和指南針。這也似乎在冥冥中，引導我後來成為了OKR的顧問教練。 OKR理論眾說紛紜，可惜不夠全面 市場上關於OKR的書籍文獻，兩岸至今將近有30本了。有些是從西方或日本職場生態描述OKR的國外翻譯書，有些則是從人資或學術背景的角度來詮釋，對於OKR的定位理念和實務操作眾說紛紜，和我在海峽兩岸所經歷的Intel O

KR，差異很大；而其內容多偏重OKR目標設定的角度和OKR實施後企業的美好境界，但對於落實導入的心法、技法、和工法、以及實戰案例的描述，著墨有限。 這些年，我和許多企業主交流，其中不少是看書、網絡資訊後自己導入OKR。他們希望導入後快速得到效果，但最終不如預期，於是認為OKR不適合他們的企業；而當他們將OKR視為西方高大上的管理理論（我不認為OKR是理論），認定它無法落實於本地企業而放棄，也令我深感遺憾。 究其原因，主要是在於他們誤解了OKR的意涵與精髓，錯將這套源自西方的組織管理戰略，一股腦兒地套入我們本地企業的組織運作中。 從輔導企業OKR導入的經驗，我觀察到市場上需要一本自我們本地

社會教育和企業氛圍的角度，從實務經驗剖析OKR的書。 這本書的出版，希望藉由輔導企業的經驗，和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR之經歷，讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知，減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。 企業主、主管、人資及一般上班族必讀 OKR制訂目標（Objective）與關鍵結果（Key Results）的思考模式， 對個人而言，是訓練我們的因果邏輯能力，引導我們用更寬廣的角度評估並解決問題。 對於企業來說，因為OKR是「眾人的管理」，它的複雜度就遠高於個人的應用！在企業，我們不僅學習OKR目標設定的層面，更需要學習目標執行與查核所需要的方法。

不論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士，都可以從這本書提供的OKR方法論：1核心＋2方針＋3精髓＋4策略＋5能力，了解職場管理新趨勢，進而評估調整自身的工作心態與競爭力。 同時此書可幫助企業進行組織轉型、人才識別、激發組織活力，對於「OKR是否適合我的企業？」「要如何導入？」「導入會遇到什麼困難？要如何解決？」等問題，也都有深入的剖析。 謝謝吳永佳女士在編輯上的指導，布克出版社總編輯賈俊國先生、助理廖沛綺女士以及好友徐端儀女士的協助，讓此書得以順利出版。最後感謝在台北的家人，李紹暉先生、華人講師聯盟創會長張淡生、DDI董事總經理李岳倫、羅亦耀老師、喬安妮老師、上海的蔡茂賢先生、許

其先生、以及北京的楊彬女士，在管理顧問教練的跑道上所提供的契機與支持。 前言〉從觀念突破到實務操作 2021年中秋節過後，我到了上海工作。隔離期間我看見2個消息：1)上海中學附屬國際部小學6年級生開始學習OKR；2)微軟收購OKR 解決方案新創公司Ally.io，媒體引述收購原因：「因應遠距上班成為未來工作趨勢，微軟將強化旗下生產力工具。」 當下想起合作夥伴對我的提醒：「Chris，過去這2年，OKR在大陸市場雜音很多！和合作機構見面時，要怎麼突顯我們的價值？之前安排和北京、上海、廣州的管顧機構高階主管會面，對方一聽要談OKR，表示興趣不大；直到我強調你過去服務於Intel，對OKR看法

不同，他們才答應見面。」 我被搞糊塗了，這市場究竟是怎麼一回事？踏進合作機構的會議室，與對方的市場負責人簡單寒暄兩句後，我們直接切入主題…… 從與一家企業的對話，揭開OKR重重迷霧 對方市場負責人表示：「Chris 老師，不知道 OKR 在台灣發展如何？我先說兩句，我做培訓 15 年了，大概 5 年前，企業開始詢問 OKR。現在 OKR 已經過了知識普及的階段，但我們的客戶導入後，發現有很多問題，走不下去的也不少。所以現在市場對於 OKR 的疑問越來越多，認為 OKR 是西方的東西，和既有制度接不上、沒法用。這類的抱怨，這 2 年來沒停止過。但市場對 OKR 的需求還是很大，我們依然收到不

少客戶的諮詢。說真的，我們現在也不知道怎麼處理，找以前合作的老師，我們不放心；但生意上門，往外推也不是辦法……」 我只好回答：「我先很快地談談對 OKR 的理解吧！」 30 分鐘簡報結束後，對方負責人表示：「您談的 OKR，不像績效管理，好像是目標管理的上一層，比較像是OD（Organization Development -組織發展）或是組織戰略之類的理論。」 我回答道：「這是我在 Intel 工作 13 年精煉的總結。OKR 是團隊為了達到目標、完成使命所需要的管理思考執行的組織戰略。」 對方又問：「但OKR 被市場歸類在績效管理或目標管理，您認為適合嗎？」 我回答道：「坦白說，這些

歸類有點是出於市場推廣的考量，又或者是主者對 OKR 的理解不同所造成的。我認為 OKR 與目標管理的連結性比較高，是一套為達成目標形成的組織戰略；因為這個戰略執行得當，所以績效提升，這是因和果的關係。」 對方繼而又問：「外界提到 OKR 不能與績效評估掛鉤，你覺得這說法對嗎？」 我回答道：「以過去成功導入 OKR 的企業案例來看，OKR必須和績效掛鉤。OKR的思路是做重要的事，但對於最重要目標的達成結果，沒有績效獎懲，那將如何促發員工完成目標的動力？OKR強調內在動機的展現，如果沒有績效評估考核的外在動機支撐，內在動機很難持續。」 對方再問：「照您這個邏輯，不論哪種企業、何種體質，只要

有組織痛點，都可以採用 OKR 的解決方案？」 我回答道：「沒錯，OKR 提供不同的解決方案，也就是我剛剛提到的 3 大精髓、4 大策略。企業可以針對不同的痛點、或亟需解決的難題，採用 OKR 不同的精髓與策略解決方案，分批次、分人員、分階段實施。」 對方續問：「您所說的 1 核心——人才辨識是什麼意思？和人才測評是什麼關係？」 我回答道：「團隊經由 3 精髓和 4 策略的組織運作，可以看出成員所展現的5種能力，來作為人才辨識的重要參考。這是實地實境的能力測試，可以結合人才測評系統，找到企業合適的人才。」 最後，對方負責人終於說道：「您說的這套OKR方法論，我倒是第一次聽到有人這樣談

OKR 的。我現在知道先前那些客戶導入 OKR 卡關的地方，該怎麼解決了！」 你真的搞懂 OKR 了嗎？ 在台灣，許多企業主閱讀了約翰．杜爾（John Doerr）所著的 《OKR做最重要的事》一書後，對於OKR能活化團隊、提升效率的方式趨之若鶩。而這個方式正是基於在1970年代，前Intel總裁安迪．葛洛夫（Andy Grove）提出的OKR概念： ‧Objective 是你想要實現的特定目標或承諾 ‧Key Result 是為了實現目標，必須交付可以看到的、可衡量的結果。 除了以上字面的定義，這3個英文字母「OKR」同時引領Intel的團隊學習掌握： ‧如何在動態環境中，讓自身工

作與公司部門的目標，保持一致的方向進行 ‧如何在自己、主管和跨部門利益關係者之間，建立對績效的共同期望 ‧如何提升績效反饋的效益 ‧如何完善與跨部門利益關係者之間的協調溝通 面對OKR，許多企業遭遇到「見樹不見林」的困境。他們將OKR的重點侷限於只是「目標設定」的工具，因此花了大把時間學習目標（Objective）和關鍵結果 （Key Results）的設定和關聯性，卻忽略了OKR真正的意涵。大家是學習「OKR方式」管理團隊，而不是學習用「OKR目標」管理團隊。 而我所經歷認知的OKR，要發揮它的效能，必須從團隊運作的角度導入，從實戰中學習，從過程中驗證，並且從變化中調整。而OKR這

套管理思考執行的組織戰略，企業要能有效實施的關鍵在於：制訂的目標如何因應內外挑戰、如何找到執行關鍵路徑與持續的動力，以及如何嫁接績效激勵制度。這正是本書的重點。 本書特色與使用方法 正因為許多企業誤解了OKR的真實意涵，以至於在組織改造上常顯得窒礙難行，這是一本解析OKR實務操作的書。我以在Intel工作13年之經驗，採取實務案例的撰寫模式，從實戰角度，說明如何以 OKR的3大精髓「自下而上」、「少就是精」、「公開透明」為基礎，與目標視野、合作共贏、激勵當責、引導反饋等4個執行策略的交互運作，讓你掌握主管與部屬必須具備的 OKR 組織運作的「道」與「術」。 許多人會拿OKR和KPI 作比

較，將OKR聚焦於目標設定的工具。但從我在Intel的歷練所理解，OKR的意涵與應用遠超過目標設定。因此，在本書中出現的「OKR」一詞，係指組織管理戰略；若是單純指目標，將以「OKR目標」一詞表示。另外，為符合團隊導入OKR的真實情境與說法，本書中我們以「O」代表「目標」，以「KR」代表「關鍵結果」。 OKR的思考核心和執行策略，放諸四海皆准。從我在Intel中國區和亞太區的經歷，以及觀察歐美團隊的運作，發現每個地區和團隊側重的精髓與策略、執行手法、速度、力道都不盡相同。 本書提供的案例、策略、方法、步驟，每項都是一把工具。每一把工具都有它獨特的用處，但你不一定都要用到。閱讀本書的過程中，

你不妨思考企業所處之人文國情、組織文化、營運痛點、部門屬性、團隊體質、以及對應的需求與情境後，選擇合適的工具導入OKR。 本書共有6個Part，簡單說明如下： ‧Part 1說明OKR的定義與哲學、與其他管理方式的差異、以及我在Intel 歷練後所精煉的OKR方法論：1核心＋2方針＋3精髓＋4策略＋5能力。 ‧Part2~Part5則是個別介紹OKR方法論中的4大策略，包括執行方法、步驟與案例。 ‧Part 6提供企業導入的案例說明，說明對於企業各階層的價值影響，並針對企業最常遇到的迷思困惑，提出解答與建議。  

最高休息法：經耶魯大學精神醫療研究實證【腦科學×正念】全世界的菁英們都是這樣讓大腦休息(二版)

為了解決旅遊諮詢服務業的問題，作者久賀谷亮 這樣論述：

　　★首創以「腦科學知識」來實證正念對經營的影響 　　★日本年度話題書！狂銷27萬本 　　★一出版即蟬聯數月Amazon.jp「商業類」暢銷榜TOP1 　　★Google、Facebook、思科、巴塔哥尼亞、安泰等企業已積極引進   　　工作時總是日理萬機的人， 　　有些疲勞是無法消失的。   　　不論怎麼休息，睡得再多，為何還是覺得很倦怠？ 　　因為累的不是身體，是大腦。 　　大腦的疲勞和身體的疲勞具有根本性的差異， 　　即使發呆，大腦仍然怠速運轉， 　　光是這樣就能消耗掉60〜80％的大腦能量， 　　使得大腦的疲勞在不知不覺中不斷累積。   　　一旦慢性化持續下去，各方面的表現將越來越

差， 　　甚至會導致憂鬱等心理疾病。   　　一流的人為何總是精神奕奕，不會疲累？ 　　具科學正確性的「大腦療癒法」   　　壓力，往往來自於對過去的檢討， 　　以及憂心未來可能發生的事， 　　無限迴路的雜念，將讓大腦的疲勞越積越深。 　　透過「消除腦部疲勞的七個休息法」── 　　以呼吸和冥想，釋放壓力，達到正念的目的。   　　以微小說形式，專為商業人士打造 　　為了說明正念能為工作及生活帶來的具體改變， 　　本書最大特色在於採取微小說形式， 　　將經實證的腦科學研究成果，融入故事內容， 　　在享受閱讀樂趣的同時，也獲得相關知識。 　　 　　先睹為快！ 　　消除腦部疲勞的７個休息法   　　

１覺得腦袋累了的時候－－正念呼吸法 　　２發現自己在想事情的時候－－動態冥想 　　３因壓力而導致身體狀況不良的時候－－呼吸空間 　　４想跳脫思考的重複迴圈時－－消除心猿意馬的方法 　　５感覺似乎被憤怒或衝動給牽著走的時候－－ＲＡＩＮ 　　６對他人抱有負面情緒的時候－－溫柔的慈悲心 　　７覺得身體不適，感到疼痛的時候－－身體掃描 　　 　　【特別收錄】美國精神科推薦「五天休息計劃」 　　讓大腦獲得真正的休息。   名人推薦   　　【專文推薦】 　　陳德中    台灣正念工坊執行長 　　齊立文 《經理人月刊》總編輯   　　【誠摯推薦】 　　丁郁芙    臨床心理師    　 　　溫宗堃   

臺灣正念發展協會理事長    　 　　楊天立    臺灣正念發展協會常務監事 　　謝伯讓    認知科學家、《大腦簡史》作者                　 　　蘇益賢    臨床心理師       好評推薦   　　佳評如潮！   　　■在繁忙的工作中，即使晚上回到家，往往腦子裡裡還是轉著公事的我，常常沒辦法得到完全式的休息。故對於面臨生產力、壓力及疲勞等煩惱的人來說，這可說是一本必讀之書。自己實際實行了一週左右，很快就親身感受到效果。此書的內容豐富，建議苦於壓力與疲勞的人務必一讀，並養成習慣。（30~40歲，女性）   　　■在至今讀過的各種自我啟發類書籍中，這是最能讓我直接感受到自身變

化的一本。一開始就整理出正念的要點，接著再以小說形式反饋，清楚說明了「在什麼樣的情境」、「於何時」、「該怎麼做」等，確實是一本絕佳好書。我本身就是個服務業的主管，這故事很能激起我的共鳴。以往的我，毫無疑問是自我本位的，但現在的我已能真心希望他人幸福，這點絕不誇張。能夠遇見這本書，我真的非常感恩。（30~40歲，男性）   　　■很特別的一本書。作者利用微小說的方式，讓一般讀者慢慢了解「正念」如何能幫助工作繁忙的我。快要倒閉的店、遇到問題且陷入僵局的主角、從博學多聞的怪老師那裡獲得正念知識，最後不只是主角自己，更讓整個團隊也都一起成功變化、成長。故事的起承轉合也非常易讀好理解，真的很棒。（30~

40歲，男性）   　　■這本書以結合了冥想×大腦科學的「正念」，來說明腦部疲勞與壓力的產生機制，以及使之緩和的方法，並試圖讓商業人士人得到充分的休息。內容敘述採取的是最近常見的與教授對話之形式，並試著讓讀者了解正念休息運用在營運、人際關係等方面的效果，並將科學醫療文獻套用在故事當中，真的是一本好書。（20~30歲，男性）   　　■自從透過這本書開始實行10分鐘的正念之後，開始能意識到一些屬於自己的時間了，也漸漸能在百忙的工作中，找到壓力與休息之間的平衡。（20~30歲，女性）   　　專文推薦   　　【專文推薦】（依筆劃多寡排列）   　　陳德中│台灣正念工坊執行長 　　很開心看到這位

在美國執業的日本醫師，把正念(Mindfulness)與腦神經科學(Neuroscience)彙整的這麼清楚易懂。透過故事與對話的型態，生動地讓讀者們瞭解如何應用正念技術，讓大腦休息、充電與轉化，重新找回活力充沛的精神狀態。   　　齊立文│《經理人月刊》總編輯 　　不要害怕停下來。 　　人生「不進則退」的思維，從小深植在我們的腦海裡，甚至還有「維持現狀就等於退步」的說法。於是我們總是把注意力放在我得做點什麼、學會什麼、成就什麼，不是在追悔過去沒做到、沒做好的事，就是期待或焦慮未來能夠有所改變。這本結合了小說和方法的書，希望你從「此時刻起」，每天抽出一點時間，把心力專注在「此時此刻」。 　　你

一定知道累了就要休息，但是你也一定困惑，為什麼愈休息愈累；你肯定對「活在當下」這個詞不陌生，不過我猜你從來沒有學會、也沒有做到過這件事。如果你以為什麼事都不做、放大假、出國旅遊、長時間睡眠就是休息，你可以透過書中結合科學與實例的內容，學習什麼叫做「真正的休息」，找回身心與工作的和諧狀態。

自助旅遊行動服務規劃－使用者經驗設計模式

為了解決旅遊諮詢服務業的問題，作者陳弘儒 這樣論述：

本研究從三個面向來探討旅遊產業與行動應用的發展，分別為旅遊產業、使用者經驗設計、行動應用服務，而透過文獻探討，將各種研究資料進行證據拼圖，組合出旅遊產業的行動應用服務的價值後，並依據人本中心設計流程四項步驟分別設計研究實施的主要方法以及本研究的主要架構。本研究先透過文獻探討旅遊產業結構與價值鏈的組成，透過商業模式分析產業價值，並結合使用者經驗設計的方法與行動應用的技術特點與趨勢，透過這三大面向的研究探討旅遊產業的發展影響與歷程，透過使用者經驗設計的文獻來探索出適用本研究的行動功能分析模型與行動開發設計模式，再透過使用者經驗蜂窩模型、旅遊服務功能比較、行動功能分析模型三種方式做競品的功能分析，

探索各競品的特色與專長，再以深度訪談的研究方法，輔與可信的次級資料來界定有效的訪談對象，實施半結構性深度訪談，再將訪談結果描繪出自助旅遊旅客的人物誌與顧客旅程地圖，藉此歸納找出自助旅遊旅客的用戶的需求與痛點，再透過設計思考方法設計出自助旅遊行動服務的概念雛形與功能架構，並進一步設計服務流程圖、服務架構圖、系統架構圖，以此確認服務功能開發上所需要的技術範疇，並以行動功能分析模型來確認用戶體驗上的互動行為的資訊功能，再以商業模式圖確認服務開發與營運時的可行性。本研究設計後的自助旅遊服務概念成果，再將服務功能簡述與項目、服務系統架構、服務流程架構、商業模式，彙整一份簡易資料後，邀請兩位旅遊產業的專家

實施深度訪談做本研究的可行性的信效度驗證。