日本發電機品牌的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列包括價格和評價等資訊懶人包

自行車設計200年

為了解決日本發電機品牌的問題，作者（英）托尼·哈德蘭德（德）漢斯-埃哈德·萊辛 這樣論述：

人類發明自行車距今已有200多年，但它的歷史卻一直被忽視。從滑冰、諸葛亮的“木牛”、日本陸地船，再到四輪人力車，在自行車被發明之前，人們就已採用多種代步方式。從早期的粗糙簡單到的精緻複雜，自行車歷經多個關鍵發展階段。發明家及廠商利用材料學、人體工程學和車輛物理學的研究成果，使自行車的各個部件不斷革新。除了對自行車及其部件進行了全面介紹，本書還探討了自行車曆存在的一些謊言或懸案，例如自行車是否由達·芬奇發明、鮑登纜繩是否是羅利公司的弗蘭克·鮑登設計。全書配以300多張歷史珍貴照片和設計圖，這本的自行車歷史書將成為自行車未來持續演進的新起點。 托尼·哈德蘭德   作家和歷史學家

，擁有建築學學位。他對自行車和自行車歷史有著終生的興趣。他是《羅利:一個標誌性自行車品牌的過去和現在》等書籍的作者。   漢斯–埃哈德·萊辛 曾是德國烏爾姆大學的物理學教授，曼海姆技術博物館及卡爾斯魯厄藝術與媒體中心的館長，他撰寫過卡爾·德萊斯和羅伯特·博施的傳記，以及關於自行車歷史的書籍。 第1章 第壹代腳踏車及其前身        腳踏車出現之前的代步方式        燕麥短缺迫使無馬運輸        單軌腳踏車的傳播        兩輪車被禁止及多軌腳踏車的回歸      第壹項輪滑鞋專li        為膽小騎手設計的穩固型腳踏車        四輪車的年代

        輪滑運動勢頭強勁    第2章 前輪驅動     關於前輪驅動起源的懸而未決問題      法國腳踏車及其系列產品      向歐洲和美國的傳播      為什麼不是驅動後輪·為什麼不使用蒸汽動力或電力· 第3章 金屬輪      高輪車的演變        高輪車      高輪三輪車  第4章 間接驅動        杠杆和曲柄驅動      擺動杆和線性驅動        皮帶和皮帶輪        軸驅動      正齒輪傳動      鏈條驅動        不對稱的牙盤    第5章 安全自行車      早期生產安全自行車的嘗試        菱形車架後驅

安全自行車      十字車架後輪驅動安全自行車      矮小的前驅自行車        菱形車架的勝利      鋼作為一種車架材料      其他的車架材料      自行車催生了飛機     第6章 舒適度      輪 胎       車座彈簧支撐        彈簧車把        車輪懸掛    第7章 提升傳動        自動飛輪的演化      多速齒輪傳動的早期發展      行星齒輪        變速器      自動和連續可變齒輪  第8章 刹 車       減少高速中產生的熱量        輪胎制動        輪輞制動器      在輪轂內或與輪轂

相連的刹車  第9章 車座、踏板和車把        車 座       座 杆       踏 板       車 把   第10章  照明設備       蠟燭燈和油燈        電池燈      乙炔燈      輪胎驅動發電機      早期發電機的設計        向“瓶式”發電機的主導地位邁進      輪轂發電機      輪輻式發電機        五通（滾子）發電機      電池備用    第11章  行 李      簡易水準後置行李架      橫樑架      前置行李架      運動器材配件        馱 包       車 籃       掛 包

       車把包      機架式的手提包      工具包      兒童座椅        跨 鬥       拖 車       貨運自行車  第12章  競速自行車     車架幾何形狀的演變      各有所長        車架材質        空氣動力        騎行姿勢與空氣動力車把      其他空氣動力組件        規則的影響  第13章  軍用自行車     自行車的早期軍事應用        軍用自行車的設計特點        折疊式或可分離式軍用自行車  第14章  山地自行車     起 源       優 勢       懸掛和車架的演變  

      山地自行車的衍生品  第15章  小輪自行車     早期的小輪自行車        韋洛喬的小輪車試驗      早期的可擕式自行車      英國小輪車（20世紀60年代到80年代）        折疊小輪車      高性能小輪車        超小輪自行車        BMX     現-在的小輪自行車     第16章  斜躺自行車     早期斜躺車      20 世紀 30 年代斜躺車的大繁榮       二戰後的斜躺式自行車        20 世紀 70 年代斜躺車的復興和餘波       附錄 A      被揭穿的優先權騙局      附錄 B     

大衛斯的講座和斯潘塞的報告      附錄 C      自行車美學      附錄 D      自行車部件      文獻選編        參考文獻        譯名表    

日本發電機品牌進入發燒排行的影片

客家老街創生設計策略之研究

為了解決日本發電機品牌的問題，作者陳瑛珣 這樣論述：

近年先後於臺中市之郊區與市區，嘗試以截然不同之方式，促進客家老街創生。本博士論文採用行動研究，省察其實踐經驗，於不斷「嘗試-錯誤」之探索歷程，動態檢討執行之成效，確保方向無誤，隨時視需要而滾動式調整。願景設定為：孵育足以協助社區自立自足之地方創生事業體。為實現此非一蹴而至之願景，自勉耐心循序漸進，先以克盡大學社會責任之大學教師身分，既間接經由襄助有社會責任感之業者，爭取政府與地方創生相關之委託標案，並於標得後，助其切實執行，以實踐共同理想；此外，又直接進入社區，關懷社區之殷切需求，設法彌補其不足，作為邁向願景之多方嘗試。鑑於有否積極主動之地方行動主體，乃能否活化地方之成敗關鍵。若尚無地方行動

主體，務必盡早催生，而使之成為積極帶動地方行動之火車頭；如已有領導地方之組織，則須加以強化，使之更為健全，成為地方動能源源不絕之發電機。前者為東勢客庄老街創生所需，後者則適用於隱藏西屯鬧市中之客家老街創生。客家老街創生設計策略之研擬，須因時因地因人……等等因應諸多因素而靈活變通，方能奏效。故為臺中市東勢客庄農村工藝型老街，以及西屯鬧區生活聚落型隱形客家老街，分別因應各自狀況，精心量身研發「明推」與「暗拉」二種老街創生設計策略。又為因應老街創生個案現場實況，調整設計策略之執行方式。東勢老街以「滾動式」為主，「融入式」為輔；西屯老街則剛好相反，改以「融入式」為主，「滾動式」為輔。此外，依據東勢老街

與西屯老街各自特點，更分別建立產業拓展型與地方連結型二種設計模式。公民社會連結感之建立乃老街創生所首重，此可使共同創造利益共享之場域成為可能。若社區居民能進而精誠合作設計居民共享之社區公共空間，則鄰里之歸屬感油然而生，亦使社區公共空間更有安全感，更顯活力。唯有精神建設與物質建設雙管齊下，方能相得益彰，臻於完美。

信任因子：信任如何影響大腦運作、激勵員工、達到組織目標

為了解決日本發電機品牌的問題，作者保羅．扎克 這樣論述：

　　信任，是最棒的管理，也是最好的領導！ 　　神經科學家教你創造高績效團隊的科學 　　神經經濟研究中心保羅．扎克的科學團隊， 　　透過長年的研究和調查，以強而有力的實驗數據， 　　告訴你激勵員工士氣、提升組織績效，唯一真正有效的方法， 　　就是建立擁有高信任度的職場文化。 　　實驗證明，信任對提升組織績效確實有用！ 　　保羅．扎克的科學團隊首度證明，當人們信任某人時，大腦會產生「催產素」。藉由催產素的運作，會啟動人們的互惠行為，對工作抱持熱情，增進團隊合作，有效提升工作效率。而這種機制會創造出一種反復的循環，有助於改變僵硬的職場模式。 　　【八個科學方法，立刻讓你的團隊脫胎換骨】 　　◎

為表現喝采：有八成的人會因為自己「得不到賞識」想要辭職。透過表揚可有效激勵員工、留住優秀人才，但關鍵是，你的方法是正確的嗎？ 　　◎訂出可期待的目標：年度考核已經沒用了，丟了它吧。制訂困難但可完成的目標，才能啟動大腦的報酬系統，讓員工更敬業地努力工作。 　　◎對權力讓步：放手讓員工掌控自己的工作，他們的表現會更好，而所謂的「創新」，也就是這麼來的。 　　◎權力移轉：員工對自主權都有期待。若能由他們自己選擇加入哪個團隊和參與哪個任務，生產力就能大著提升。 　　◎開放資訊：透明化可以創造更高的信任度，從此不再有壓力，不再自覺被矇在鼓裡、心存懷疑、時刻擔心。所以，請分享更多資訊吧。 　　◎

主動關懷：關心員工，可以促進同理心，有助社會連結，大幅提升工作敬業度。 　　◎對全人成長的投資：員工流動率高絕非好事。想留住優秀人才，請對員工的專業和個人成長展開投資。 　　◎自然不做作的領導作風：示弱並非弱點，誠實也不會令人尷尬。這樣的領導作風，可以促進團隊合作，帶來更好的工作成效 　　打造信任文化，是提升團隊績效的唯一方法！ 各界讚譽 　　｢如果你想要建立偉大的文化，本書可以幫你實現。作者在他的最新著作裡，提出了令人信服的研究調查、發人省思的真實故事，以及可以執行的行動步驟，幫助許多組織縮小既有的差距。如果你想創造出以人為本的高績效組織，讓每個人在組織裡都能成長茁壯，這本書是絕佳

的資源。」──《每個員工都重要》，作者貝利-威米勒集團執行長鮑勃．查普曼（Bob Chapman） 　　｢在這本新的精采著作裡，作者將『所有員工』都視為（最終的）『志工』，並認為信任是促使志工們合作共事的關鍵要素。作者將經濟學與神經科學加以結合，端出令人著迷的務實範例，告訴我們如何實際活用這些洞見。」──二○○一年諾貝爾經濟學獎得主喬治．阿克洛夫（George Akerlof） 　　｢本書對每一位企業領導人來說都是必讀之作，對於想知道成功企業真正祕訣（健全的文化）的人來說，這也是一本不容錯過的好書。作者不只告訴我們信任文化為何如此緊要，更重要的是，還提供了很豐富的數據和務實的指南，教我們如

何建立一個可以不斷茁壯的組織。」──前喬氏超市執行長道格．勞赫（Doug Rauch） 　　｢保羅．扎克博士跟他的團隊把他對人類社會化的興趣和生物醫學研究結合起來，讓我們知道，跟信任的人共事時所產生的正向感受和情緒，會帶給我們什麼樣的好處，並在這裡頭放進彼得．杜拉克永不過時的領導智慧，讓每一個人都有絕佳的機會成為更好的人、更好的夥伴、更好的領導者，並且對社會更有貢獻。」──杜拉克學院（The Drucker Institute）顧問團主席柯特．布倫（Curt Pullen） 　　｢忠誠對你的員工、顧客，以及其它利害相關團體，支持他們，滿足他們……而這一切的核心就在於信任。在瞭解了保羅所揭示

的原理之後，我們才能用不一樣的角度去思考如何創造、激勵，和維繫那些能拿出營運成果的高績效組織。」──美國國際集團AIG前任資深副總裁唐娜．皮布爾斯（Donna Peebles） 　　｢作者以科學來解釋催產素，提供了我們另一種視角去觀察信任是如何激勵員工，同時也不忘從成功的組織文化裡掏取各種啟發性的故事加以佐證。」──理性基金會（Reason Foundation）會長大衛．諾特（David Nott） 　　｢雖然信任是絕對值得追求的目標，但只有這樣嗎？你的組織能否對它有更深一層的認識？將它與工作敬業度和績效表現連結起來，建立起一個可以培養信任的文化？又或者你的組織能否把信任當成競爭優勢來妥

善利用？本書提供了可行的建言，告訴我們組織該如何利用信任來提升工作敬業度和表現……而且還有神經科學作為佐證。」──人才發展協會（Association for Talent Development）榮譽理事長沃爾特．麥肯法蘭德（Walter McFarland）   作者簡介 保羅．扎克博士（Paul J. Zak, PhD） 　　創辦神經經濟學研究中心的主任，也是克萊蒙研究大學（Claremont Graduate University）經濟學、心理學、和管理學教授。在他的帶領下，由科學家們組成的團隊首度找到催產素和信任之間的關連。他在TED talk裡的主題演講已被點播上百萬次。

　　曾出現在CNN、福斯財經網（Fox Business）、《費爾博士秀》（Dr. Phil）、《早安美國》（Good Morning America）、《ABC今夜世界新聞》（ABC World News Tonighy）等電視頻道和節目上，也是《道德分子》（The Moral Molecule）的作者。 目前居住在美國加州的羅馬林達市（Loma Linda）。 譯者簡介 高子梅 　　東吳大學英文系畢，曾任智威湯遜廣告公司業務總監，現為專職譯者，近期譯作有《貓戰士》、《壞狗狗‧樂事多》、《領導的本質》等。   緒論   第一章　文化科學   第二章　為表現喝采 出其不意、具體明確

、迎合個人／及時且符合比例原則／公開喝采／挖掘出最佳的實作經驗／公開喝采，私下批評／愛勝過金錢／肯定同儕／親朋好友的參與   第三章　可期待的目標 具體且可以檢驗／用科學解開可期待目標的祕密／團隊人數要少／為團隊建立可期待的目標／行動上的挑戰／從旁指導／校準可期待的目標／過勞會削弱工作表現／畢馬龍效應／在可期待目標下出現的轉機／薪水與可期待的目標／中止職務／把可期待的目標遊戲化   第四章　對權力讓步 包容和多樣化／稱許失敗／選擇的自由／團隊裡的權力讓步／新點子的生成與測試／年輕人的創新／包容和授權／對權力讓步和顧客服務／群眾外包式創新／快速應變／各領域都通用   第五章　權力移轉 權力移轉所

遇到的阻礙／權力移轉對大腦的影響／打造工作／把員工當大人看／規定和自由裁決權／承諾一併移轉／團隊裡的權力移轉／你就是你的品牌／在人才大戰中勝出／移除打卡鐘   第六章　開放資訊 包容性的傾聽／公開薪資／開放門戶／倒轉組織金字塔／降低不確定性／默許資訊開放／打造出老闆們／資訊開放的步驟   第七章　主動關懷 無可避免的傷亡／交流情緒與感受／紫羅蘭過勞代碼／主動關懷文化的特性／樂於助人的文化／煥然新生／主唱症候群／服務他人／處處有關懷／關懷之心，人皆有之   第八章　對全人成長的投資 向前看／全人檢討／三個必要的提問／工作──生活上的整合／生活目標／雙重發展／揮別考評／將訓練融入遊戲中／午休時間／

休息是為了走更長遠的路／對員工的投資組合   第九章　自然不做作的領導作風 示弱／自然生物學／不完美和出醜／領導者決定了組織文化／表裡如一／傾聽每個人的聲音／叫名字就好／上第一線工作／誠信的重要／溫暖的領導風格／薪水原則／共同領導／核對清單   第十章　喜樂 = 信任 x 使命 Arbejdsglaede／非關快樂／找到使命／有目的的使命文化／建立使命的敘事手法／運用真實的故事／傳播使命／做故事／具包容性的使命／幫助他人／測試使命的成效／證據確鑿／薩波斯公司的喜樂   第十一章　工作表現 營利組織／非營利組織／政府機構／針對營利企業所做的神經生理學實驗／創新能力／關於健康／文化報酬率／文化改革

的前後／好處翻升三倍   致謝 注釋   推薦序1 江湖人稱S姐（知名職場部落客） 　　身為一位獵人頭顧問，在和多數中高階主管談話的過程中，都會聊到關於「管理」的藝術，他們多數的人所認定的方式與風格，都比較偏向「放任式」，但身為員工，若詢問他們對於直屬主管的想法，則多半認為是濫用權威或是控制慾望強，少數則會表達和主管的關係偏向信任與授權。而在大量面談後我也發現，促使員工留在一間企業的關鍵原因，往往是因為職場文化與信任，這包含組織／團隊／環境／個人使命感與幸福感。 　　勞資雙方本身存在著矛盾，組織階層的上下關係也是。本書用了非常多實驗性的研究及故事敘述來證明人類針對管理上的盲點──頭銜

代表什麼？ 在現在的時代，頭銜似乎已經成為一個品牌而不是地位的象徵。其實很多人不適合當管理者，而適合負責執行、謀略、創意發想等，適才適所才能真正發揮管理科學的藝術，協助他人管理，管理個人，管理團隊，創造真正自然不做作的領導風格，才能發揮屬於自己在職場上的核心價值。 推薦序2 信任密碼──陳朝益（【信任，改變，領導力】教練‧《我們憑什麼信任？》作者） 　　有次在美國的大街上，我看到一部軍用大卡車，上面掛了一個布條「Trust is earned, not given（信任來自贏得，而不是給予）」，這句話給我極大的震撼，這促使我寫了《我們憑什麼信任？》這本書，我專注在「我們如何才能贏得他人的

信任？」由「淺層信任深層信任到團隊信任」到「如何重建信任？」這是由教練的角度來探討信任，由自我的修煉贏得尊重來建立信任。 　　在我看完這本書後，我看到了另一個新的面向，這是一位腦神經科學家的研究，如何透過「外在的活動刺激，在現場採集血液所做的實驗分析」，這是一個組織社會人的行為研究，來探討如何建立信任？ 　　作者提煉了八大行為模式，這是我們每一個領導者可以學習的行為模式，它們也強力呼應了「教練式領導」的重要精神： 　　一、強勢顯性的組織文化氛圍：如此更容易吸引對的人才上車。 　　二、「真誠的，全人的」關懷員工。 　　三、彈性的組織設計，讓員工決定參與的任務和團隊，這和新創團隊建造的精

神吻合，工作重塑（Job crafting）的精神也得以落實。 　　四、團隊成員願意分享資訊和情感，建立更穩固的夥伴關係。 　　五、設有清晰的團隊目標和指標，大家願意及時的為傑出表現而喝彩，相互激勵。 　　六、主管由領導者轉變成為支撐者和挑戰者，協助組織和個人達成目標。 　　信任起始於自我素養的提升，願意做個值得被信任的人，這是「心態」，在進入組織後，組織的環境氛圍（生態）會影響一個人的「心思意念」，以及展示出來的「行為」，在這個過程中，領導力扮演著關鍵角色。 推薦序3 萬惡的人力資源主管（作家） 　 　　很多人都說「管理是一門藝術」。之所以會有這句話而且廣為流傳，是因為管理面對的

是人，有太多不確定性和變數，分寸的拿捏、時機的掌握，很難建立一個標準作業流程，更難以用實驗室裡的方法加以衡量。 　　但有人可以。 　　這是一本有趣的管理書，作者保羅‧扎克博士是一位神經科學家，他透過科學檢驗（抽血檢驗血液中某些成分的濃度，真的很科學）的方式，探究職場上的工作者在什麼樣的情況下會感到放心、提高對工作的滿意度，進而增加生產力。 　　最終歸納出一些原則，可以替組織中帶來正向循環：為員工的好表現喝采、放手讓員工掌握自己的工作、試著讓資訊更公開透明、主動關懷員工……這些原則讓人意外嗎？ 　　其實一點也不。但這是個經過科學分析的結果，也就是說，透過這些原則，每個管理者都可以打造一個

高績效的企業文化。 　　我想，這是這本書最值得推薦的地方。 （節錄）緒論 　　馬爾科（Malke）是巴布亞紐幾內亞（Papua New Guinea）的一個偏遠村落，人口只有一千人。我抵達那裡的時候，只有三天的時間可以在雨林裡進行生平第一次的組織文化（organizational culture）實驗，所以必須確定所有設備都能運作。雖然我在自己的實驗室以及美國幾家公司裡的實驗都證實，信任文化（culture of trust）可以創造出高績效表現，但若是能在一個與世隔絕的部落裡對村民進行實驗，將有助於我查明是不是每個地方都可以靠信任來提升績效。來自日本的NHK電視臺工作人員會將這場實驗拍

攝下來，更加重了我在雨林裡探索神經科學的心理壓力。 　　當然，人算總是不如天算。 　　馬爾科沒水沒電，我只好自備所有要用到的補給品。我的皮箱裡有無菌針頭、真空採血管、乳膠手套和一部小型離心機。即便我手上持有政府的許可文件，這堆東西還是嚇壞了紐幾內亞的海關人員。而且還有一部租來的發電機正在首都摩斯比港（Port Moresby）等我取用，那是用來運轉那部離心機的。另外還有遠從日本送來的液態氮，我需要靠它來冷凍所採集的血液樣本，才能帶回加州的實驗室。 　　我先搭小飛機到西高地省（Western Highlands），再轉搭一輛四輪傳動車行經一條幾乎無法通行的泥巴路，好不容易才來到馬爾科。我卸

下裝備，搭蓋了一頂還算能用的醫務帳，接著開始測試那些設備。離心機發出一股焦味，我追查源頭，結果發現電壓調節器出了問題。而原本保證可以保存一週的液態氮竟然也蒸發光了。身處在叢林深處的我，唯一能找到的市集裡，只賣一些能裹腹的基本食物，其他全都是回收再利用的東西。 　　我只剩下迪吉塞爾（Digicel）這條救命繩了。迪吉塞爾是愛爾蘭的一家低成本行動電話服務商，總部位在牙買加，可讓我在海拔七千英尺（約二一三三公尺）高的地方打電話給日本到澳洲這個範圍內的所有液態氮供應商。我坐在草地上，開始一通電話接一通電話地打，希望能有某家供應商願意不遠千里地幫我送貨過來。而我整個人其實焦慮又沮喪。 　　這時，村民

在我旁邊坐了下來。過了二十分鐘，我身邊竟然已經圍坐了三十到四十人。我放下電話。孩子們牽住我的手對著我笑。我朝他們扮個鬼臉，他們全都哄堂大笑。村長愛德華（Edward）走過來，雙手擱在我肩上，開口就說：「嗨哦！」這是紐幾內亞混雜語言的招呼語。於是我也回他：「嗨哦！」不到一個小時，他們就接納我成為村裡的一員。馬爾科人歡迎我進到他們的茅草頂屋子裡，也歡迎我前往外屋，那裡是成年男子敬拜祖靈的地方。他們的熱情好客使我漸漸放鬆了心情，不再去想原本的煩惱。 　　雖然我想收集的資料是很有趣的東西，但雨林裡的經驗更是千載難逢。這裡的人跟我幾乎語言不通，但還是熱情地接待我。是什麼原因使他們願意信任我？ 又是什麼

原因使我願意信任他們？ 　　自從我們的老祖宗為了扳倒大型獵物和共同照顧幼兒，形成部落這樣的組織以來，人類的組織「組成」歷史，已經有一百萬年。我們都是精通組織的男男女女，但仍然竭盡所能地想創造出安全、具有敬業精神、富有生產力和擁有創新思維的文化。文化是社交動物傳播資訊的方法，而這些資訊關係到我們的做事方式以及所重視的價值。文化對人類行為有巨大的影響力，而這也包括工作上的行為。 　　人們創造文化、參與文化和改變文化，但大多是在無意中進行，所以不會察覺到我們正在進行。為了瞭解組織文化如何影響工作績效和生活表現，我從十年前就開始在人們工作的同時測量其大腦活動。 　　 　　我們在工作上的文化視盲（c

ulture blindness），原因之一在於我們都是憑本能去創造文化。由於它的發生是不費吹灰之力的，所以我們幾乎不會察覺。人類學家是透過觀察來評量文化的屬性，但我的研究團隊採用不一樣的方法。身為神經科學家，我們想要知道的是，能否依據我們對社交腦（social brain）的認識來設計出高敬業度的文化。社會神經科學最近有幾個發現（其中一些來自於我的實驗室），對於為何有些組織能有出色的表現，有些組織則不斷犯錯，找到了新的解釋方法。我們稱它為「組織設計的神經科學管理方法」（approach to organizational design neuromanagement）。本書匯整了我這十年來對

這些現象背後可能原因的各種檢驗與改善經驗，包括在各企業裡的現場實驗，以及我為營利性和非營利性組織，還有政府機關所做的諮詢工作。 　　基於各種理由，組織領導人總是對文化評量這種事很反感，其中最主要的原因是，人的管理向來被視為一種藝術而非科學。像二十世紀初弗雷德里克‧溫斯洛‧泰勒（FrederickWinslow Taylor）這樣的社會學研究專家，在把科學應用到管理學上時經常誤用，害得管理階層淪為執行者，負責處理越來越雞毛蒜皮的工作。尤其是泰勒，他並未體認到組織指的是一群被根植在某種文化裡的人。二十世紀晚期，學者總算瞭解企業上那種「我們就是文化」的展現方式，只是他們並不是從人類社群性（huma

n sociality）的神經科學角度去做深入的探討，因為這個領域是在二十一世紀才開始蓬勃發展；他們擁抱的是一時蔚為風潮的各種心理學派：佛洛依德（Freud）、卡爾‧榮格（Carl Jung）和史金納（Skinner）；或是最新流行的經濟學和管理學：六標準差（Six Sigma）、附加經濟價值（Economic Value Added），或者組織行為經濟學（Behavioral Economics of Organizations）。在這些方法裡，大多數是採用獎勵員工的方式，就像把過多的麵包屑分給老鼠一樣。但員工討厭這種方式。 　　把人當成人力資源來管理，利用他們來得到最大的產值，像這樣的工

作場所只是證實，了經濟學家所認定的「工作只會帶來負效用（disutility）」的說法。或者直白地說：工作是無聊乏味的。 　　因為有時候工作並不無聊乏味。有些組織的員工很熱愛他們的工作，不管是專業層面還是個人層面，他們都很滿意自己的工作，把它當成一生的事業。這本書會介紹組織文化的神經科學，並舉幾家組織為例，它們的工作都很令員工滿意甚至覺得有趣。在這些組織裡，工作的負效用大多消失無蹤。而這本書裡所提到的文化施行方法都有科學根據，並曾在真正的組織裡做過測試。 　　我一開始並沒有打算成為什麼文化專家。我有一間二十五人的神經科學實驗室。當初，我是被培訓成經濟學家和神經科學家，幫忙開發出一種叫做神經

經濟學的領域，測量人們在做決策當下的大腦活動。神經經濟學告訴了我們，為何人們會做出正在做的事情，而不是用「非理性」這類貶抑性的文字來形容他們的行為。或許更可能的原因是，我是一名工程師的兒子，所以我的神經科學實驗旨在為真實的人所面臨到的真實問題謀畫出對策。 　　曾有人說我是吸血經濟學家，因為在我的職業生涯裡，大多時候都在抽自願者的血，檢驗一個人在決策過程中體內神經化學物質的變化，就像我正在巴布亞紐幾內亞做的事情一樣。我以科學家的身分首度證明了：當我們被信任時，大腦會合成出神經化學物質──催產素（oxytocin），它會使我們成為值得信賴的人，也回報對方對我們的信任。誠如我在二○一二年的著作《道

德分子》（The Moral Molecule，暫譯）所發表的內容，催產素的功效不只如此，它也能徹底影響個人的社交行為方式和社會的組織方式。我花了十幾年的時間從事各種實驗，記錄究竟是什麼在抑制或促進催產素的分泌，實驗對象包括身心健康的人、精神病患、神經病變者，甚至也包括精神變態者。不過，針對信任方面的初步研究似乎最受到矚目。 　　我在二○○一年所發表的研究裡，證實了信任文化是經濟學家所能找到的、最有效的預測指標之一，可以用它來解釋為何有些國家會繁榮昌盛，有些國家很貧困。高信任度（high-trust）國家有較多的社交互動，因此比低信任度國家較能帶動更多的經濟交易，創造財富。信任可以充當經濟的

潤滑油，減少經濟活動中難免產生的摩擦。我的研究確認了決策者可以對哪些因素發揮影響力，進而提升人與人之間的互信程度，刺激經濟成長。我的催產素研究證實了這整個過程在大腦裡是如何發生的。 　　在歷經多次社會科學的短暫風潮之後，幾位高階主管有鑑於這些風潮始終無法造就出敬業的員工而找上門，向我請教信任方面的問題。他們相信人與人之間的信任對組織來說很重要，認為我的科學研究或許可以幫助他們打造出具高信任度的文化。我確信這個問題很重要，於是把在神經經濟學上的重心轉移到組織上。 　　我一開始是進行可信交易（trusted transactions）的數學運算，再把我從神經化學裡的信任信號（也就是催產素）所得

出的實驗成果加進去，再從這裡著手調查幾位正在探索「大腦如何回應社交互動」的神經科學家和心理學家的研究成果。然後我把它放進一套文化模式裡，再比對我的模式預測和各家企業的現況。結果，我發現在高績效組織的文化裡都有高度的人際互信關係，員工也都有高度的工作動機。從客觀的角度來看，在這些組織裡的文化都有較好的表現。根據蓋洛普組織（Gallup organization）的報告，員工敬業度高的組織，獲利比員工只等著下班打卡的組織高出二十二％。 　　谷歌（Google）人力運營部資深副總裁拉茲洛‧博克（Laszlo Bock）曾寫道：「在谷歌，是文化在支撐我們所做的每一件事情。」「文化」是《韋氏詞典》（M

erriam-Webster），二○一四年的年度風雲字。二○一五年，全球最大的管理顧問公司埃森哲（Accenture）發現到「為生產力優化組織結構」是組織所面臨的重要挑戰。換言之，文化很重要，而且至關緊要。說起來文化似乎沒什麼大不了，但曾有一份針對五百多家企業的二十萬名員工所做的研究調查顯示，七十一％的企業在文化上被評為普通到差勁。 　　我的研究顯示，並非任何文化都能在組織績效上產生有力的槓桿作用，只有信任文化才做得到。根據二○一五年美國人力資源管理協會（Society for Human Resource Management）的員工工作滿意度和敬業度調查報告，「員工和資深管理階層之間的信

任」對工作滿意度來說是第二重要的因素，第一重要的因素是「所有員工都得到尊重」。谷歌的亞里斯多德計畫（Project Aristotle）研究了一百八十個團隊小組，結果發現要預測小組績效是否會高，只要看這個團隊是否有信任的文化就行了。將近五十％的執行長都認定組織裡的低信任度會對組織的成長造成威脅。但多數公司都沒有盡力去縮短這種信任差距，原因是他們不確定該怎麼做。 　　在這本書裡，我會從商場上找出充分的論據來證明：一家組織若想成功，建立信任文化是最基本的要求。在本書的最後一章，我會提出更多數據來證明：在高信任度組織裡的員工，基本上較具有生產力，較有工作活力，也會跟隨雇主比較久，會向親朋好友推薦他

們的工作，而且在想法上比較創新。在高信任度組織裡工作的人比在低信任度公司裡的人，更能與同事展開有效的合作，比較不會有長期壓力過大的問題，身心較為健全，過得比較開心。我的研究也在高信任度組織上發現一個有趣的現象：他們付給員工的薪水比較高。在競爭激烈的勞動力市場裡，會出現這種現象的唯一可能原因是，高信任度企業裡的員工比低信任度企業裡的同儕，較能製造出更多利潤。 　　此外，打造高信任度文化的幾個商務實例，來自於我曾經合作過的幾家企業，尤其是那些會謀求轉機的企業。而它們的數據資料會讓你看到文化的重新啟動如何正面影響員工的敬業度，以及與業務相關的各種績效成果。你會因為這些案例而瞭解該如何有系統地升級文

化，讓所有員工更有成效地合作。我曾在幾家企業裡為正在工作的員工進行神經科學實驗，所以也會在這本書裡提出實驗數據，證明信任如何影響大腦活動和員工的專注力，甚至激發出一種想竭盡全力幫助達成組織目標的念頭。信任文化只要施行得當，就會是一種影響人類行為的有力槓桿。 　　這本書裡還有很多好東西，如果我的研究成果在工作和生活上，都與你的人生觀很契合，我自然再高興不過。但除非你有十億美元的淨收益，可以愛怎麼做就怎麼做，否則書裡最後一章的各種數據已經向你證明，要保住生意上的競爭優勢，以人為本的高信任度文化是不可或缺的。 　　信任會為有效的團隊作業和內在動機（intrinsic motivation）奠定基

礎，徹底改善組織的績效表現。所謂的信任，是授權給員工去盡其所能地達成任務，全力實現組織的目標。信任需要你把工作夥伴視為完完整整的人，而不是人力資本的一部分。若能做到這一點，那些在高信任度組織裡工作的人不僅會有較好的工作表現，也會更滿意工作以外的生活，成為更稱職的父母、配偶和公民。信任對生活品質的影響層面相當大。加拿大的經濟學家約翰‧赫利維爾（John Helliwell）和同事發現到，員工對公司主管的信任度若提高十％，對生活的滿意度便等同於加薪三十六％的效果。創造信任文化確實可以讓你魚與熊掌兼得。   第三章  訂出可期待的目標（節錄） 當工作夥伴以團隊身分面對挑戰時，就得訂出可期待的目標

。 八十三％的組織信任靠的是可期待的目標。 工作夥伴不會喜歡意料之外的東西（除非是喝采）。但每三名員工裡就有兩名會被一年一度績效考核裡的意見回饋嚇到。做個比較好了，主管和敬業度高的員工都是多久檢討一次工作表現？ 每週一次。所以每週都能得到意見回饋的人，鮮少會被嚇到。 從大腦的角度來說，只要是幾週前發生的事，幾乎都不太記得了，所以等到一年後才進行員工的績效考核，根本沒有用。你必須定期檢討和回饋，才能在大腦裡建立神經路徑，以配合目標來調整行為。我稱它為「可期待的目標」。 其實不只是這樣而已：設定雖然困難但可以實現的可期待目標，會與大腦的獎勵系統連上線，於是「完成工作上的目標」就會變得高度吸引人且有

趣。這一章會告訴你如何設計各種挑戰，為你的工作夥伴制訂可期待的目標。 幾年前，我曾經同意上《穿越蟲洞》（Through the Wormhole with Morgan Freeman）這個科學節目。當時製作人要求我設計一套刺激的實驗，來說明我們為什麼會信任陌生人，有時甚至連生命都賭上了。我覺得高空雙人跳傘是最好的方法。意外的是，我竟然是那位受測者。 我跟多數人一樣有點懼高。好吧，應該是非常懼高。不過多數時候我都還應付得來。可是高空跳傘絕對不會是我想去做的事。就在高空跳傘的前幾週，我的恐慌症發作，被惡夢嚇得滿身大汗。等到指定跳傘的那一天到來，攝影機開始運轉時，我再也無處可逃了，只能硬著頭皮登機

。在飛機起飛的前一個小時，我已經先在加州的佩里斯高空跳傘中心（Skydive Perris）抽了自己的血液樣本，做為催產素和壓力荷爾蒙的基線參考。我打算跳傘落地後，立刻往手臂扎針，取得另一份血液樣本，才能知道我的大腦對自由落體的反應如何。

獨立樂團之產業價值分析-以搖滾辦桌為例

為了解決日本發電機品牌的問題，作者盧穎儀 這樣論述：

受惠於行動通訊的普及與音樂展演活動的崛起，全球音樂產業終於一吐悶氣，擺脫1991年以來，盜版侵權造成之實體唱片銷售下滑的陰霾，開始迎向音樂展演活動的新興獲利模式。音樂市場隨著科技的變化、媒介傳遞的不同，儘管總產值仍持續下滑，但音樂產業仍持續活絡著，為挽救台灣流行音樂市場總產值，應發展新的商業模式。近年來台灣音樂產業工作者不斷尋找解決台灣音樂產業產值持續下滑的困境，經過數年的努力，似乎找出一套解決的方案，實體唱片市場的光景不再，面對數位匯流不斷崛起以及展演活動日漸興盛，目前台灣音樂產業主要解套方案策略包括掌握演唱會及演藝經紀市場，全經紀的商業演出運作模式與跨界的整合策略等，並發現版權市場與演出

市場似乎可能成為音樂產值持續下滑的救星，本研究也將針對演出市場中的音樂節產業做分析。本文將探討搖滾辦桌ROCK BANDOH如何乘著音樂展演活動的翅膀，透過創新與獨特的經營模式開創品牌知名度與市場廣度。探討該音樂節如何透過跨界的合作與虛實整合的互動、共創與擴散式行銷等特點，建立自身音樂節的創新營銷方式。探討問題如下：1、搖滾辦桌如何在音樂節輩出的時代中，建立自身的獨特價值？2、搖滾辦桌如何透過場域進行互動、提供表演平台與在地化特色等等經營表演者與樂迷之黏著度、穩定與擴散市場？3、搖滾辦桌營銷創新策略特點為何？4、搖滾辦桌如何透過跨界合作、活動類型、節目設計與區域性策略，建立營運策略模式研究發現

：1、搖滾辦桌透過音樂與台灣文化之跨界結合，呈現音樂節特有之風貌；2、策展人結合傳統文化，經由跨界合作、舞台風格設計、文字溝通之創意發想，使音樂節形象鮮明並與表演者及樂迷產生良好互動，展現獨有之特色價值；3、策展人透過售票機制，保留音樂本質，藉由民俗文化結合品牌價值行銷，為台灣獨立音樂傳遞能量。4、搖滾辦桌與總舖師溝通打造創意料理並與贊助商合作，以民間私人企業經營小眾客源，藉由即席互動之消費體驗，於環境氣氛合乎辦桌之地打造優質音樂節盛會。