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這樣下指令任誰都可以動起來：零加班！打造最強團隊，新世代的行為科學領導術

為了解決日本 上市公司 列表的問題，作者石田淳 這樣論述：

　　《不懂帶人，你就自己做到死！》在台熱銷１５萬冊，作者又一力作！ 　　日本首席行為科學管理專家，著作銷售累計150萬冊的「石田淳」提出石破天驚的立論： 　　新世代上班族天生不具狼性，第一線管理階層唯一可以指望的是，「讓他們上班期間像隻狼就好！」 　　一個企業老闆向作者抱怨公司的新人。他用「怎麼不用腦想想」來責罵任電話響個不停的員工。不過作者認為這個老闆才是不用腦的人。現在年輕人生長在手機的時代，因此在家中沒有機會養成替人接電話的習慣。而打到自己手機的電話，又都是熟人。因此，新一代年輕人，對辦公室中響起的電話聲，不是不認為要接，就是因為不敢和陌生人說話，而不敢接。至於老闆責怪員工不用腦，這

樣的話，對從小被要求有自我意識，又從小補習到大的世代而言，更是莫名奇妙，「我的想法和你不一樣不行？」 　　現代的企業經營者在思想和觀念上，和年輕一代員工有很大的差距。最差勁的是只會抱怨，而無法解決，公司或是部門就完了。 　　作者認為，你無法也不必要管員工的心裡想什麼，只要行為對了就好。一個年輕員工不接電話，你不是在心裡或是公開的罵人。而是替他訂出明確的行為規範。所謂的明確行為規範，就好像雨天開傘一樣。先有一個先決條件，引導出一組動作。如下雨了，所以要開傘，然後開傘的動作逐一指示。 　　指令明確，只要他做到了，就不要管他心裡如何想。作者指出，主管要做到的是，以人就事，讓每一個人都在透明的指

令下行事，而不是對屬下的內心動機說三道四，或是批判對方的價值觀。 　　以日本的情況來說，因人力不足使得企業經常要僱用外國留學生或是新移民。而企業也經常要向外國擴展市場。不論何者，都會遇上價值觀和自己不同的情況。一個主管如果只會要求別人向自己的價值觀看齊，或是空泛的要求別人「多動腦」。最後的結果，只是員工一個個的離職。 　　而為了讓下屬不斷的做正確的事，就要在他產生正確行為時，對行為進行讚美。例如：有一個員工會打追蹤電話給客戶，而這個行為對業績提升有幫助，你就要明確的讚美這個行為，如此員工會產生足夠的動機來持續此一行為。 　　對員工的獎勵，是提升其動機的重要因素，只是現在年輕員工，彼此差異

很大，有人要錢、有人要休閒時間。主管必須透過有技巧的搭話來了解員工的價值觀，依據價值觀來給員工獎勵。不過作者也發現有許多主管避免或是不會和員工搭話，因此在本書中提出了簡單而明確的搭話法則。 　　本書所描述的企業世代差異情況，在台灣也時有所聞，而台灣的許多主管也同樣停留在抱怨的情況下，無法接受情況已無法逆轉。最後的結果是員工一直走，而企業經營每況愈下。本書提出全新的觀念，教你如何解決企業內的世代差異問題，使人力穩定，而可以產生最高的效率 本書特色       　　       　　      　　◎務實解決全球存在的企業內代溝問題 　　很多台灣企業家批評台灣的年輕一代沒有狼性，日本也對新生

代上班族，只想休閒不想賺錢很有微詞。不過這批評都無法改變，企業非用這些「不理想」的年輕人不可的事實。否則，就無人可用。本書基於此無法改變的事實，告訴企業，只有設法讓低階員工的效率提升到不用加班，就可以有合理的產出的情況，否則企業無法生存。 　　有一個日本企業主管，為了和新生代員工交心，請對方喝酒，然後分享心中的期許。第二天那人就離職了。「原來我主管是這樣想！還是早點離職好了。」新生代強調自我意識，如果你處處想要同化對方，其實反而留不住人。因此只管行為，而不要理會對方內心深處在想什麼。 　　例如，如果一個業務員業績不好。你只要分析其明確的開發行為，是拜訪量不夠，還是選錯市場。如果是拜訪量不夠

，那要拜訪多少？對行為做出明確而具體的規範。而不要想去改變他的價值觀。 　　◎建立可以不依靠人才的企業 　　日本創業人數達歷史新高，而台灣民眾喜歡當老闆也由來已久。因此未來企業一定會面臨優秀員工離職創業的問題。所以任何以事就人的企業，每當重要員工離職，就會面臨困境。因此必須建立以事就人的體系，把工作要求明確化。讓任何人都可以快速上線。 　　而工作的安排要注意以下三件事，才可以確保成就動機不強的員工在上班時間有最大的產出。產生動機、行為的補助、降低行為的困難。你要讓員工知道每一個被要求的工作都會產生正面的回饋，如多拜訪客戶，就可以得到更多獎金或是休假（看員工喜歡的是什麼）；你要給他合適的工具

，並在他做對時，針對他的行為進行讚美；最後，你要減少他作業面臨的障礙，如過多的會議、文件處理工作。 　　作者在全書中提出大量具體建議，讓你不管用誰都能產生績效。 　　◎建立一個沒有定期會議的組織 　　現在企業要基層員工不跑光，零加班幾乎是必要的條件。而在零加班的情況下，如何維持公司的產出，刪減不必要的工作，是每一個管理階層必要的工作。作者認為每個主管都要把所有工作列表，建立「倒數順序」，刪掉不必要的工作。因此許多日本企業已經取消所有的定期會議，而工作報表等文件，也只填寫可以用數字表示的資訊。一些常見的「作文比賽」項目，則全數刪去。 　　◎針對企業細微病徵，提出有效而簡單的建議 　　作者發

現因為許多因素，而避免和屬下溝通的主管越來越多。因此他在書中提出簡單的搭話方式，不要只是單純的屬下問好、問早，而是以「工作的狀況還好嗎？」之類的方式誘導。如果對方說不好，不要說「總而言之，就再努力看看」，像這樣曖昧不明的語句，部屬是不會變成主動。「看一下某某某網頁中寫出的資料數據如何？」要講到這麼仔細，才算得上是具體的建議。 作者簡介 石田淳 　　維爾PM國際（股）公司董事長兼總經理、社團法人組織行為安全管理協會代表理事、美國行為分析學會ABAI會員、日本行為分析學會會員、日本P.E.N.學會會員、日經BP主辦「課長講座」講師。 　　用獨特手法把應用在美國商界成效卓著的行為分析作為基

礎的經營管理方法，改良成適合東方人運用的「行為科學管理」。這項成果得到認可，並且在日本以維護組織行為安全為目的首創的「社團法人組織行為安全管理協會」中，擔任代表理事。在全球化時代所需的風險管理及企業管理規範上，其有效的手法也受人矚目，且本人亦積極舉辦演講、研討會等。 　　興趣是鐵人三項及馬拉松。2012年4月完成撒哈拉沙漠250公里馬拉松，2013年11月完成南極冰原100公里馬拉松及南極鐵人三項，2017年10月成功挑戰阿他加馬沙漠馬拉松。 　　在台發行過的暢銷書有：《不懂帶人，你就自己做到死！》、《不懂帶團隊，那就大家一起死！》（如果出版社出版），除本書外，主要著作還有《超效率讓組織煥

然一新　行為科學管理》（鑽石社）、《善用行為科學培育一流人材：教的技術》（Kanki出版）、《課長的技術　培育英才的聖經》（日經BP社）、《提高「生產性」的技術》（寶島社）等。 　　【維爾PM國際（股）公司】www.will-pm.jp/ 　　【石田淳官方網頁】jun-ishida.com/ 　　【臉書】www.facebook.com/will.ishida.jun 　　【推特】@Ishida_Jun 　　【音斯特貴（IG）】@jun_ishid04a 譯者簡介 程麗娟 　　輔仁大學日文系畢業。從事日商祕書，口譯及翻譯工作近１０年光景。目前定居日本，專職翻譯。因為育兒而走入身兼多職的

斜槓人生。譯有《心安理得的天使銷售法：從什麼都不懂到日銷3200萬日圓，銷售女王只替客戶設想的逆轉勝營銷術》，《超圖解 秒懂英文法：核心概念全圖解，一眼瞬間掌握文法本質》等作品。 序言　 用「體制」改變「行為」──讓部屬自動自發工作的職場   第一章　「認知扭曲」將招致公司毀滅──某一天，人突然消失 是否察覺到公司內的溫差？－價值觀的落差擴大 最差勁的話：「不會自己想想看嗎？」－缺乏共同認知是當然的 只有「零加班」的企業能存活下來－所有企業面臨的危機 「自己的時間」報酬勝於「金錢」報酬──不求「升遷」的員工 「勞動方式改革」的目的在於使企業全球化──適用全世界的工作方式是什麼？ 工作「標準

化」拯救企業－以人就事的思維 如何不讓年輕人離職？──從「優秀的員工」開始離職   第二章　改變思維──拋棄以往的「成功經驗」 以往的常識已經行不通－有告知具體的「行動」嗎？ 調整對方態度之前先教導作法－不要給對方無意義的挫折感 沒時間「想當年……」－「一直以來就是這麼做的」是你的口頭禪嗎？ 你的行動拿得出成果嗎？－拋開基層員工的視角 上司和部屬的「常識」與「非常識」－溝通的形式逐漸改變中   第三章　拋開工作──如何發掘拿得出成果的作為 著眼點在於行為－引導部屬做出符合期望的行為 行為分析與數值化是主管的職責所在－是否丟出毫無根據的指令？ 確認表是確認和評量的工具－確認表並非業務守則 達到成

果的精準行為－「明確的指令」必須要有表達能力 沒有具體指令，部屬是不會有所行動的－培養出能夠行動的部屬 毫無意義的會議浪費時間－要透過會議決定的事是否明確？ 關鍵在於工作分配－明確工作進度的優先順序   第四章　不用培育人才──善用「體制」讓人動起來 翻譯口號的能力－將「老闆的話」落實到行動裡 打造不需要領導魅力的團隊－你的公司有「教育體系」嗎？ 必須從「觀察」和「分析」的角度看事情－不要向高效率職員請教「做事方法」！ 是否避開部屬？－遵從「體制」行動 小小溝通造就大大改革－一天聽取一次意見的「體制」 只需認可符合期望的行為－把「稱讚」體制化 講求生產力的人才管理－在勞動力不足的時代培育人才

  第五章　善用「體制」改變團隊──「新領導」應有的面貌 善用「人才」和「體制」改變團隊－持續創造出新的突破口 應該學會的「持續術」－建立方便發起行動的「體制」 上司和部屬建立信賴關係的方法－打造「善於傾聽部屬心聲的職場」 先決定倒數順位，再決定優先順位－再次確認是否真的有必要 活絡團隊的最佳工作方式－在前線可以做的事由主管實行   結語　 行為的變化滴水穿石就好──重複「小終點」達成大目標   序言 用「體制」改變「行為」　讓部屬自動自發工作的職場 　　●符合期望的行為受到注意及稱讚 　　●使用可以表達具體行為的語言 　　●停止一切不必要的行動 　　●簡單的溝通建立信賴關係 　　以

上，可以說是一種有「體制」的理想環境。只要具備這些條件，部屬就會自主性地重複所期望的行為。也就是讓部屬「樂意且自動自發地工作」。如此一來，便可引導出部屬自身最佳潛力，進而拿出成果。這正是行為科學管理期望的最理想的狀態。 　　一般認為，體制的導入容易被詮釋為「有效地管理部屬」、「將行為一一作管理」的意思，但事實上並非如此。管理的目的最終是拿得出成果，能讓部屬樂意且自動自發去工作，才算得上是拿出成果。 　　這聽起來像是要讓部屬變成「照自己意思去做的人」，但實際上正好完全相反。即使做了「目標管理考核表」或「面談評核表」，目的也是在於透過跟部屬面對面的談話（傾聽），來確認對方「工作願景」，進而引導

出其自動自發的精神。 　　就對方（部屬）而言，根本沒有「改變思考方式」或「修正性格」等「改變自我」的必要。需要改變的，就只有「行為」而已。 　　這樣的方法，當然也適用所有的職種。 　　即使是被任命為主管、經理，也沒有必要特地去做些討好部屬的行為。更是完全沒有必要掏心掏肺講真心話，或甚至是成為「聖人（毫無缺點的人）」。維持原本的自己，需要改變的只有每天的行為而已。 　　對於被管理的一方，也沒有必要管到他內心層面。壓根不需要苦惱如何讓對方「拿出幹勁」，或是感嘆「那傢伙就是缺乏毅力」。 　　大家不必把引進「體制」這件事想得太負面。不去觸碰對方的內心層面，相對也代表著尊重對方的內心層面。要將

「庸才」變成「英才」，重點在於如何讓對方「改變行為」，而不是改變他的態度或個性。 　　但是，不觸及到對方的內心層面，要如何改變部屬呢？部屬如何改變才算是成功呢？ 　　那就是讓部屬成為「自動自發工作的人才」。能夠自動自發工作的人，我們稱之為「自主行為高效人才」。 　　行為科學的研究也發現，行為自主性效率與提高工作生產力有密切的關係。 　　認為工作是「被迫做（have to）的事」的人，採取行動的時間點較慢，工作表現也只求達到最低限度的程度即可。 　　 　　但是，認為工作是「想要做（want to）的事」的人，採取行動的時間點快，自然而然生產力也會相對提高。因為是「想要做的事」，所以會主動思

考如何進行，並且自動自發去採取達到成果的行動。不斷拿出績效來提高公司的業績。 　　本書中提倡的「一流團隊」，指的是團隊裡的所有成員都能夠自主地採取達到成果的行為且保持良性循環的組織。那麼要如何改變部屬的行為，拿出團隊的成果呢？接下來就為大家介紹利用行為科學打造出「體制」的精髓吧！ 最差勁的話： 「不會自己想想看嗎？」 缺乏共同認知是當然的 「石田老師，最近的年輕人真的很令人傷腦筋。」 「怎麼個傷腦筋？」 「竟然不會和顧客閒聊！」 這是前幾天，某個製造業上市公司的主管，在研討會結束後的餐會中提出來的話題。 負責跑業務的二十幾歲的男性員工，一看到顧客二話不說就開始「介紹商品」。 「他難道不知

道溝通很重要嗎，真搞不懂他在想什麼？」 「對方是比這個業務大三十歲的長輩。什麼都不說突然就介紹商品，真的很失禮耶！」 四十幾歲的主管，一邊嘆氣一邊這麼說。 與對方談話企圖達到溝通的效果。 不問業種、業態，在商場上，和不同世代人進行「閒話家常」式的溝通，不管是誰會下意識地這麼做吧。 的確，藉由「閒話家常」來縮短和對方的距離，是非常有效的商談技巧。以談話技巧為主題的商用書籍每年都有一定的銷售量，其中也有大賣的暢銷書。不管是哪個時代，商場上隨時都存在著「希望說話技巧變得更好」的需求。 但是，以現在的二十幾歲的員工角度來看，「很難跟比自己父母還要年長的長輩，輕鬆地閒話家常吧！」「再說，所謂的閒話家常，

到底要聊些什麼才好？」 對他們而言，嫌他們「連閒話家常都不會」的主管們的想法才是「搞不懂他在想什麼」吧。 這個也是典型「認知扭曲」的例子。 主管們認為「閒話家常是商談上重要的技巧」，但是年輕世代的員工卻覺得「不知道該說些什麼才好」。如此一來就算溝通再久也只會是維持二條平行線的距離，部屬永遠不會得到任何成長。 那麼，假設主管以自己的經驗談，來向部屬說明「閒話家常的重要性」的話，而部屬也理解了主管的想法。 那麼接下來要怎麼做？ 「但是，客人都不聽我講話啊…… 」 「在什麼時間點閒話家常比較好啊？」 「不知道要講什麼話題才好…… 」 如果被部屬問了這些問題的話？ 「不會自己想想看嗎？」也許有的主管會

這麼回答。但是，這是最要不得的一句話。 「應該用自己的腦袋思考！」 將這句話認為是常識，或者是美德，並且強迫對方也這麼認為。這當然也是屬於「認知扭曲」的一種。 請各位想看看，在現在的義務教育中，實施的是以尊重孩子自主權的學習法為主的教育方法。但這反而形成了補習班、才藝班等這類，在校外「進行教學的機會」比以前還要多的現象。

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臺灣文博會與文化創意產業發展研究： 設計思維的反思

為了解決日本 上市公司 列表的問題，作者楊澤之 這樣論述：

臺灣文博會歷經多年營運，已初具規模且獨樹一幟，對我國文化創意產業的發展、藝術與設計教育的推廣以及策展和會展產業人才培育貢獻殊偉。本研究主要探討臺灣文博會與文化創意產業兩者之間的發展關係。以設計思維理論為核心，提出以設計思維觀點檢討臺灣文博會於設計、服務與營運之問題和挑戰，並透過設計思維理論重構臺灣文博會的推動框架，以創造產業價值鏈效果。本研究以中國杭州文博會與南非開普敦Design Indaba兩個展會為案例，以本文所界定之設計思維理論，深入分析案例於會展規劃、營運、服務以及對相關產業之影響；同時針對臺灣文博會主辦單位、承辦單位、參展廠商及表演團體等利害關係人以及與本研究議題相關之學者和專家

、非營利組織等進行深度訪談，以受訪者之實務經驗納入本研究的定位設計、展場設計以及鏈結設計等進行分析與比較。研究發現，臺灣文博會存在品牌定位不明確、權責劃分不清晰、場館使用不合宜、資料存取不便利、學術專業不深入、產業鏈結不確實等六大待解問題，探究其原因實為文博會於展會規劃及會務發展的營運困局。據此，臺灣文博會可借鑑本文案例杭州文博會及Design Indaba各擅勝場的營運經驗，亦可透過本研究以設計思維理論為基礎所提出的政策建議，以期解決臺灣文博會現下營運之困境，進而帶動我國文化創意產業永續發展。

上班只要做對1件事(雙書裝)

為了解決日本 上市公司 列表的問題，作者俣野成敏,中山遼二 這樣論述：

工作彈跳力就像彈簧， 蓄積的能量越多，釋放時就跳得越高。 累積職場實力，才有Power成就更高目標的成功人生！ 　　企管專家‧獵才大師  實力勝出秘訣公開： 　　1個大原則，找回理想初心 　　93個法則，抓住夢想職位 　　如果，你想要選擇工作，而不是被工作選擇； 　　如果，你希望加薪升職，甚至被高薪挖角； 　　如果，你期待從工作當中獲得快樂及成就； 　　那麼，請別再對這些內心渴望「已讀不回」！ 　　一起為自己的人生來場小革命吧！ 　　◎《上班變快樂》 　　給對上班感到疲乏、無力的你： 　　重新啟動工作的熱情和衝勁 　　享受工作，長期活躍的人才都這麼做： 　　細節中的關鍵X 突破瓶

頸的觀點X 活用失敗的經驗X 0壓力的人際X 拓展未來的9大方法 　　本書Topics： 　　※讓工作快樂充實，交出亮眼成績     　 　　※讓「努力」更有經濟效益 　　※將經驗轉變成「優勢」 　　※打造理想的「職場人際關係」 　　※實現「自己想要的工作方式」 　　◎《讓未來老闆看見你的實力》 　　給想轉換跑道、自我提升的你： 　　轉職或跳槽的關鍵，不是學歷、證照，而是「工作能力」！ 　　實力夠強，才能被看見！ 　　被知名企業挖角的150位搶手人才都這麼做： 　　專業績效X 情報力X 自我管理X 大格局的職涯規劃 　　本書Topics： 　　※培養專業能力 　　※對績效的堅持 　　

※管理健康、時間和金錢 　　※資訊收集能力 　　※展現個人魅力 　　※規畫職涯 　　※擁有遠大的眼光 　　※人際關係 　　※保持平穩的心境  

從台灣企業落實社會責任問題論公司法董事會職權規範之初探─以食品安全及環境汙染為中心

為了解決日本 上市公司 列表的問題，作者李旺峯 這樣論述：

摘要企業社會責任不應該一味追求股東的利益最大化，而是要兼顧包羅萬象的社會議題，包括但不限於不同面向的經濟、社會與生態利益的相關企業業務活動。特別是在食品安全與環境污染的議題上，對於社會公眾影響最為直接與廣泛。為此，本文探討將社會責任之注意義務納入公司法一般性規定的可能性。首先，筆者鋪陳台灣自1970年來發生的食品安全及環境汙染事件紀事，並以四則案例判決事實內容，歸納出企業違反食品安全與環境污染的主要因素有明知故犯、降低成本、避免停工損失、追求利潤及僥倖心理等心態導致。續以重新審視企業社會責任意涵，彙整企業社會責任文獻所呈現的慈善捐贈、政治獻金捐贈、代理成本、歐盟企業社會責任採軟法自律規則發展

及日本法上社會倫理面向、文化面向及政治面向等之法令規範樣態與日本法上也朝向自律規則發展等多面向觀點。再依循學者劉連煜教授參考Clark教授所述，以雙重性論、一元論、適度的理想主義、高度理想主義及實用主義等五種學說論點觀察，深入週延地看待企業社會責任的多元面向。儘管我國法對於社會責任的法律規範似乎已綜合前述各項學說觀點及採自律規則軟法的發展趨勢，亦是朝向推動「社會責任實務守則」及「企業社會責任報告書」等軟法自律規則邁進。但事實成果與效率似乎僅侷限於部分上市上櫃公司的自願遵循，無助於更有效果的防止或杜絕台灣企業於經營活動中違反食品安全及環境汙染事件的一再發生。是以，筆者贊同少數學者所主張，應該考慮

將社會責任納入公司法一般性規定，以期促使企業於經營管理上能夠更重視與落實企業社會責任的義務。循此觀點主張，本研究採行日本法上社會倫理面向出發，透過自創「董事會職權行使之法律遵循平衡表」的檢核方式，擇要盤點我國法上所涉及食品安全與環境污染的相關法律，強調對於這些各個別產業法律遵循所表彰的董事會職權，進而推衍出得以行政裁罰方式的立法形式，倡議以社會責任之注意義務的監督責任納入公司法一般性規定。接著，筆者從法理學觀點評述社會責任之注意義務的必要性、從法律經濟學評述社會責任之注意義務的合理性及從行政罰法評述社會責任之注意義務的可行性。最終，筆者大膽倡議於我國公司法第23條增訂第四項，擬制規範公司負責人

對於公司業務之監督，應善盡社會責任之注意義務的公司法一般性規定法條，企圖以此作為引導企業能夠更具體落實社會責任的法律規範工具。