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十倍勝，絕不單靠運氣：如何在不確定、動盪不安環境中，依舊表現卓越？

為了解決智慧城市趨勢的問題，作者詹姆．柯林斯、莫頓．韓森 這樣論述：

　　A+企管大師柯林斯　　繼《從A到A+》《為什麼A+巨人也會倒下》後最新力作 　　《十倍勝，絕不單靠運氣》是柯林斯在全球暢銷的《基業長青》、《從A到A+》等名著後推出的開創性新作。911事件之後，柯林斯和韓森覺得動盪不安將成為全球常態，決定探討在高度不確定的動盪時代，為何有的公司仍欣欣向榮，躍升為卓越的A+企業，有的卻飲恨落敗？有哪些關鍵因素導致企業走向截然不同的命運？ 　　柯林斯和韓森召集的研究團隊花了9年時間，過濾了兩萬多家企業，找出微軟、西南航空、英特爾、前進保險等7家無論環境多麼混亂、變動多麼難以預測，仍能逆流而上的「十倍勝」公司，並與同樣面臨極端動盪的局面、卻節節敗退的對照公司相比

較。 　　和柯林斯以往著作不同之處在於，本書不但探討企業本身的經營績效，更加上了「環境」這個變數，將焦點放在企業身處的混亂環境，探討企業領導人面對逆境時有哪些不同的做法，企業如何在變局中掌控自己的命運，並解析運氣扮演的角色，歸納出十倍勝公司的成功要訣。 作者簡介 詹姆．柯林斯（Jim Collins） 　　柯林斯為著名企管大師，曾任教美國史丹佛大學企管研究所，並榮獲傑出教師師鐸獎。1995年在美國科羅拉多州博德市設立自己的企管研究實驗室。多年來曾擔任默克藥廠、星巴克、嬌生等數百家企業的顧問，也是許多非營利組織諮詢的對象。 　　在當代企管大師中，柯林斯素以研究嚴謹而著稱。 　　作者相關著作　　《

基業長青》 　　《從A到A+》 　　《從A到A+的社會》 　　《為什麼A+巨人也會倒下》 莫頓．韓森（Morten T. Hansen） 　　韓森為美國加州大學柏克萊校區資訊學院及法國INSEAD工商管理學院教授，過去曾任教於哈佛大學商學院以及擔任波士頓顧問集團（BCG, Boston Consulting Group）的資深企管顧問。他許多獲獎的研究都曾刊登於知名期刊，曾獲「行政管理學季刊獎」（Administrative Science Quarterly award），表彰他在組織研究領域的特殊貢獻。 譯者簡介 齊若蘭 　　台大外文系畢業，美國北卡羅萊納大學教堂山校區新聞碩士，曾任職好

時年出版社、《天下雜誌》、《康健雜誌》。譯作包括《彼得．杜拉克的管理聖經》、《杜拉克教我的17堂課》、《杜拉克給經理人的行動筆記》、《杜拉克談高效能的5個習慣》、《真希望我20歲就懂的事》、《學創意，現在就該懂的事》、《一萬小時的神奇威力》、《當我們變成一堆數字》、《MIT的魔法師和學徒們》、《從A到A+》、《基業長青》、《從A到A+的社會》、《為什麼A+巨人也會倒下》等；並曾採訪整理《棋局雙贏》、《設計管理的美力競界》等書，以及參與 Discovery 頻道【台灣人物誌】《西瓜大王陳文郁》、《趨勢科技張明正》，以及《與自然對話：會呼吸的房子》等紀錄片之企畫及撰稿。 推薦文一 長期進化，邁向

十倍勝企業∕研華科技董事長  劉克振 　　《十倍勝，絕不單靠運氣》（Great by Choice）一書的出版，我閱讀之後認為這是作者從不同的角度去解讀他的學說，以便讀者對「Great」的智慧有更全面的體認。因為在企業長期的經營過程中，即使某種程度上已經實踐了「從A到A+」，但面對現在多變的世局，如何長期再進化成為「十倍勝企業」，需要有更多的思想指導，而這應該是本書的目的。 　　我所處的智能科技產業現在已明顯進入「創新經濟」時代，物聯網（Internet of Things, IoT）、智慧城市潮流將在未來十年帶來巨大的產業典範轉移。看過此書之後，我深刻體會到，「第五級企圖心」、「先射子彈，再

射砲彈」、「SMaC配方的變與不變」、「二十哩行軍」均是公司必要之基礎思想建設，看來這本書又會為我們帶來許多的進化加持。 　　回憶起來，我應該是柯林斯學說的忠實信徒。 　　過去十多年來，柯林斯的《基業長青》與《從A到A+》一直是我經營企業的最重要指導思想。我與夥伴創辦研華科技至今（二○一三年）已屆三十年，在公司初期規模還很小的時候，我們依照《基業長青》的建議和思維建立了公司價值觀，一直延續至今，同時建立了公司願景來引領成長，願景則每隔五至七年隨產業環境與規模有所調整，《從A到A+》一書對研華的影響更是巨大。研華的「A+三圓圈」以及「找對的人上車」、「協力推動飛輪」、「以科技為加速器」等理念，除

了我本人不時思考實踐方案，公司主管大多受到影響而有所依循。至今，每年研華的優秀幹部培訓營均邀請全體學員以讀書會方式來重讀此書，我的講課也以公司如何落實「Good-to-Great」精神為主題。 　　如前所述，今年是研華科技成立三十週年，我們除了緬懷過去，也積極探討策畫公司的第二個三十年，也就是如何持續卓越、甚至再進化成為一個「十倍勝公司」。以下是我對本書內容理解後延伸至研華現況所形成的若干實戰見解： 　　一、卓越是一種選擇 　　首先，我要再次認同柯林斯的基本論調：「卓越是一開始的選擇」，而非做到平凡後的再努力改善。他在理念上採取「利他熱情、利基領先，然後複製成功」的三圓圈模式，並長期協力推動此

飛輪逐漸加速。如何能夠有勇氣長期堅持卓越的選擇？我認為這是源於一開始所本的「利他」價值觀。因此，我對研華未來的傳承，首重將「利他理念」植入公司基因之中，我相信這可以由公司的組織、文化、章程、董事會結構中盡量植入。 　　二、第五級企圖心 　　我所處的工業電子智能產業，正面臨著由物聯網及智慧城市趨勢所帶動的未來十五年產業典範轉移與巨大的機會。在這個階段裡，研華以「智能地球推手」（Enabling an Intelligent Planet）為企業願景。我們將擴大在嵌入電腦平台核心技術的全球領導地位，並在多個垂直應用領域裡由產品製造行銷模式逐漸進化為整合創新服務模式，並立志在選定的領域中成為領導者

。 　　三、重實證的創新（先射子彈，再射砲彈） 　　在科技基礎建設已趨完備的今日，顧客的需求明顯將由產品轉移為服務，而在智慧城市的潮流下有眾多應用領域需要分別專注乃至於整合創新。此時，「創新經濟」將是主流，然而如何實踐「先射子彈，再射砲彈」之實證創新？我認為，「產學合作」、「產業聯盟」、「有紀律的內部創新流程」是關鍵平台，例如研華文教基金會在台灣、大陸平行推動的TiC100智慧城市及物聯網整合創新事業競賽，便是以學生參與、產學協同方式對未來重要議題「先射子彈」的做法。 　　四、貫徹紀律、掌握運氣（SMaC配方的變與不變） 　　以事業部組織專注在利基領域來追求領先地位，並以每個事業部（SBU）獲

利額為經濟引擎，是研華長久以來SMaC配方的主要不變內容，目前公司已有三十個以上的SBU事業部，並持續增加中。而需要變的部分包括大陸市場的本土化品牌與人才經營，這應該是台灣企業共同的必要進化。由產品思維轉為服務思維及外部聯盟合作，我認為是未來SMaC配方中需要用心加料、加速的變革重點。 　　最後，要體認到永遠的卓越不可期待，過去的成功不可留戀，以「利他心」出發，用心在當下的細節，持續貢獻但重視傳承，這是我此時面對未來挑戰的根本心境。 推薦文二 確立核心便能無限延伸∕戴勝益（王品集團董事長） 　　在山路上，看到樹上掛著一個巨大的蜘蛛網，佇立細看後發覺，蜘蛛網的結構是呈放射狀，所有構造來自中心點，

再逐步擴散出去。 　　這個看似簡單的蜘蛛網，張力可無限延伸，甚至能抓住體形較大的昆蟲。而蜘蛛網的原理，正是標準的「從核心出發」。 　　正如本書《十倍勝，絕不單靠運氣》所說，在極端環境下勝出的企業，絕對不是單靠運氣，而是有紀律、創新、建設性和企圖心。有了正確的核心價值，企業便能不靠運氣、十倍勝出，必致成功！ 導讀一 堅守紀律、審慎抉擇，才是經營的王道∕李吉仁（台灣大學國際企業學系教授兼臺大管理學院副院長） 　　本書《十倍勝，絕不單靠勇氣》是知名的商業暢銷書作者柯林斯（Jim Collins）繼《基業長青》、《從A到A+》之後，與柏克萊大學的韓森（Morten Hansen）教授合作的最新作品。承

襲過去兩本書所採用的抽樣邏輯與質性比較分析方法，本書選出七家稱為十倍勝（10X）的公司，搭配優秀的同業作為對比公司，試圖回答一個核心問題：哪些內在因素會影響一個歷經環境動盪與淬鍊的企業、使其產生三十倍以上的股東投資報酬？ 　　「哪些是決定企業長期經營績效的因素？」，這一直是策略學術領域上備受關注的議題。學理上的爭辯重點在於：究竟是外在的產業環境因素，還是企業內在的策略、組織與能力因素，決定長期經營績效的優劣？根據大規模樣本的跨時（longitudinal）研究結果，傾向於是企業本身的差異性決定經營績效。本書的研究基本上沿著這個基調，並且認為能夠歷經環境的震盪，能夠持續穩定成長，顯然是企業領導人

做了不一樣的決策選擇所致。據此，作者歸納了四項能夠成為十倍勝公司領導人所需具備的核心行為。 　　首先，他們發現十倍勝的企業領導人具有強烈的目標導向，並能根據目標建立明確的績效標準。不論外在是順境或逆境，都能以堅強的意志力確保策略與組織做法形成高度的內部一致性 （internal consistency），帶領組織成員達成目標，不讓外部環境不確定因素成為績效達成與否的藉口；作者形容這種高度的執行紀律如同「二十哩行軍」。 　　其次，本書發現十倍勝企業的領導人不會大膽投資於不確定的創新，而通常採取低成本、低風險、低干擾的創新實驗（先射子彈），再根據實證分析結果，決定是否擴大投資於較有成功機會的創新活

動（再射砲彈）。換句話說，十倍勝的公司會採取類似實質選擇權（real options）的概念，去面對創新的不確定性，先採取小額投資，取得進一步判斷的經驗值與再加碼投資的機會，待情勢明朗後，再決定是否大幅加碼投資；作者稱此為兼具創造力與紀律的創新行為。 　　再者，本書的研究發現，十倍勝企業的領導人面對環境的不確定時，會產生高度警覺、居安思危的心態；針對不同種類的營運風險，會採取建立緩衝（buffer）機制與降低風險衝擊的做法。同時，這些績優公司領導人會採取由遠而近的思考邏輯，評估對最壞情境的承受程度，然後決定實際行動的快慢；作者稱此為具有建設性的偏執。 　　最後，作者發現十倍勝企業的領導人會堅持

「具體明確、有條理、有方法，同時又始終如一」的營運模式，亦即堅守該企業的成功方程式（success formula），只微調而不輕易進行大幅變革。至於運氣的成分，他們發現十倍勝企業並沒有特別幸運，但因為具備前四項能力，導致其運氣報酬率較高。 　　平心而論，柯林斯所提出的領導決策邏輯，如策略與行動的內部一致性、實質選擇權、建立緩衝機制、堅守成功營運模式等，均非嶄新的觀念。但是，本書想與讀者分享的發現是：十倍勝企業的成功並非來自勇於大膽冒險、敢於創新、速度至上、大膽變革與好運氣；相反地，十倍勝企業對於（導致其成功的）不變元素的堅持，明顯勝過對於（因應環境變化的）改變的熱情。另一方面，十倍勝的企業能

常保居安思危、戒慎恐懼之心，預留風險來臨時必要應變的餘裕資源，因而得以在歷經風浪後仍能產生倍數的成長。簡單地說，能夠有效拿捏「變與不變」之間的取捨，是十倍勝企業領導人能創造持續成長與績效的關鍵。 　　儘管本書所歸納出的結論甚為有趣，但實務運作上卻不容易實踐。一般而言，不輕易改變過去成功的條件應該是常人的慣性（inertia），而會尋求改變則往往是對於預期損失的必然反應；通常愈是成功的公司愈傾向於保守不變，但競爭力的衰落往往是因為該變時沒能及時改變。曾是世界五大品牌的諾基亞（Nokia），因為不願改變功能手機時代的成功營運方程式，因而失去跟上智慧型手機成長的機會，導致目前還在力爭上游。同樣地，曾

是影像代名詞的柯達（Kodak）也因為無法改變以耗材為獲利基礎的成功方程式，遲遲無法在數位影像市場中翻身，導致申請破產保護。這些鮮活的案例更加證明，選擇變與不變確實是企業能否邁向永續經營的關鍵。 導讀二 偉大企業生於憂患而死於安樂∕林之晨（appWorks之初創投合夥人） 　　睽違四年，柯林斯回來了。 　　從一九九四年出版的《基業長青》開始，到二○○一年的《從 A 到 A+》、二○○九年的《為什麼 A+ 巨人也會倒下》，以及這次的《十倍勝，絕不單靠運氣》，十九年來，柯林斯堅持做同一件事情，即不斷用他的「對照分析法」，以最接近西方科學的研究態度，去拆解「管理」這門錯綜複雜的社會學，試圖從中抽取少

數近乎「因果」的正向關係。 　　既然是用最接近科學實驗的態度，除了柯林斯對照分析裡面必定出現的「實驗」與「對照」兩組企業體之外，還必須給每個實驗適當的限制。《基業長青》研究的對象是存活四十年以上、更換過數位執行長的偉大企業；《從A 到 A+》瞄準了經歷十五年平凡歲月、接著又出現十五年超凡表現的蛻變企業；《為什麼 A+ 巨人也會倒下》則反過來研究從優秀突然衰敗的企業；而這次的《十倍勝，絕不單靠運氣》，柯林斯對準的則是在「劇烈變遷」環境下還能有十倍於市場表現的企業。 　　為什麼要研究「劇變的環境」？事實上，二次大戰後近乎平滑擴張的「量產革命」與「中產階級崛起」時代正在進入尾聲，取而代之的是一九九○

年代末期開始出現，高頻率且振幅巨大的市場循環。震央通常是全球金融市場，因為開放、因為日益複雜的衍生性商品、因為對沖基金的全球套利等種種因素，直接或間接導致了一九九七年的亞洲金融風暴、二○○○年的達康股災、二○○八年的金融海嘯，以及近期的歐債等頻繁的危機，其震盪週期遠遠快過先前的五十年。 　　這些劇烈的震盪雖然從金融市場發出，但往往有全球性、全產業的影響。假設這樣劇烈的商業環境短期內不會離我們而去，則現代的企業領導人必須學會如何在嚴峻的環境中生存，並且創造出遠超過對手的表現。而這，就是十倍勝研究企圖揭開的祕密。 　　柯林斯最終選出了七家有十五年以上出色表現的十倍企業，對照分析後得到一組非常有趣的

結論。除了與A+企業一樣必須有第五級的企圖心之外，這些企業的領導人還有三個共同特質，即「狂熱的紀律」、「以實證為依據的創造力」以及「建設性的偏執」。 　　所謂「狂熱的紀律」，並不是狂熱於規矩、嚴格要求公司上下遵守教條的那種紀律。相反地，它指的是絕不大開大闔、每天帶領公司全體朝著目標穩定推進的紀律。柯林斯稱這種行為叫做「二十哩行軍」，也就是無論天氣好壞，都以每天二十哩的速度往目標推進的策略，從Intel的摩爾定律到Apple的一年一支iPhone都是「二十哩行軍」的好例子。 　　「以實證為依據的創造力」指的是不為創新而創新，務實處理新產品、新事業創造的態度。柯林斯稱這種行為叫做「先射子彈、後射砲

彈」，也就是先求小打小贏，等到有足夠把握再投入大量資源的策略。比爾．蓋茲（Bill Gates）用前面十年小規模試驗Windows作業系統，等到確認掌握了市場需求，再一口氣以Windows 95決勝負就是一個模範。 　　「建設性的偏執」指的則是領導人經常為可能的戰爭與威脅感到神經兮兮，卻又能引導這些情緒成為動力，驅使自己不斷為這些戰爭與威脅無所不用其極地準備，讓公司永遠處在糧草充足、士氣高昂的狀態下。柯林斯將這種行為叫做「超越死亡線」。 　　有了第五級野心，有了上述三種領導人的意志，十倍企業還必須貫徹這些精神。根據柯林斯的歸納，他們往往仰賴所謂的「SMaC 致勝配方」，也就是一套像「憲法」般的

最高指導原則，來明白闡述本公司的種種「做與不做」，好讓企業文化有長期且確實的存在。 　　到這裡，本書其實可說是完整了，但柯林斯居然沒有停下來，相反地，他「附贈」了我們一個章節：〈運氣〉，一個西方管理學研究幾乎沒人挑戰過的題目。柯林斯歸納發現，十倍公司與對照組間「運氣事件」發生的機率幾乎是一樣的，也就是說，雙方的「好運」與「厄運」相似。然而，真正讓他們表現迥異的是碰到運氣事件時，領導人能夠抓住機會順勢而上的能力，也就是所謂的「運氣報酬率」。 　　讀完《十倍勝，絕不單靠運氣》這本書，我綜合去思考柯林斯所提出的這些十倍者特質，心中的投射印象似乎與傳統「專業經理人」頗有差異，反倒更為接近一個身經百戰的

「創業家」。想想也頗為合理，在不斷變遷的環境中，每個領導人、每家企業的確必須長期處在「創業」的狀態中。 　　孟子說：「生於憂患，死於安樂。」這次，柯林斯用他的西方科學方法幫我們印證了這個兩千年的道理。 《十倍勝，絕不單靠運氣》書摘（第一章）亂中求勝為什麼有些公司在不確定中仍能蓬勃發展，欣欣向榮，其他公司卻辦不到？我們拿這些公司來和同樣身處極端混亂環境，卻無法表現卓越的對照企業相比較，透過贏家和輸家的對比，找出這些公司之所以能亂中求勝的特殊因素。「我們完全不知道未來會怎麼樣。」——投資大師伯恩斯坦（Peter L. Bernstein）「預測未來最好的方法，就是創造出未來！」——彼得．杜拉克我

們無法預測未來，但是可以創造未來。請回顧一下十五年前的情況，想想看從那時候起，無論在全世界或我們的國家、或市場上、工作上與人生中，發生了多少完全出乎意料之外、顛覆現狀的大事！？ 我們或許感到震驚、困惑、錯愕、欣喜、甚至嚇壞了，卻沒有幾個人能有先見之明，預知事情會發生，沒有人能確切預測我們在人生道路上會經歷什麼樣的波折。面對不可知的未來，人生原本就充滿不確定。這就好像地球有重力一樣，事實就是如此，無所謂好壞。重要的是：儘管世事如此多變，我們應該如何掌控自己的命運。二○○二年，正當美國從穩定、安全和富裕的假象中大夢初醒，不再把一切視為理所當然的時候，我們針對本書的主題展開了九年的研究。當時，興旺多

年的牛市崩盤，美國政府預算從盈餘轉為赤字，二○○一年的九一一恐怖攻擊令全球人民驚恐震怒，戰爭隨即爆發。同時，科技變遷和全球競爭仍然不斷演進，繼續裂解原本的世界。這一切都令我們想到一個簡單的問題：為什麼有些公司在不確定中仍能蓬勃發展，欣欣向榮，其他公司卻辦不到？當遭受到無法預知、更無力掌控的快速變動連番重擊時，究竟是哪些因素令到一些企業表現非凡，有些企業卻每況愈下？有趣的是，其實我們並沒有刻意挑選這些問題來研究，而是問題挑選了我們。有時候，這些問題彷彿掐住我們的喉嚨，咆哮著：「除非你回答我，否則甭想呼吸，我絕不會放手！」我們之所以深受這項研究所吸引，是因為每個人心頭都有一些縈繞不去的焦慮和擔憂，

覺得在這個日益失序的世界裡，自己變得愈來愈脆弱。這個問題不只在智識層面吸引我們，也和每個人息息相關。當我們和學生或企業主管、社會領袖一起探討這個問題時，可以感覺到他們也有同樣的憂慮。期間發生的種種事件只不過加強了不安的感覺。接下來到底會發生什麼事呢？我們只知道，沒有人知道答案。在不確定中，仍能「十倍勝」然而，還是有一些公司和領導人在不確定的世界裡依然表現非凡。他們不僅被動因應，而且能積極創造；他們不只是求生存，而是努力在亂中求勝；他們並非只求成功，還要持續欣欣向榮，蓬勃發展。他們建立起恆久卓越的偉大企業。我們並不認為混亂、不確定和不穩定是好事，任何企業或組織及其領導人都很難靠混亂而成功，但是，

他們可以設法在亂中求勝。為了了解他們究竟是如何辦到的，我們開始尋找那些起步時十分脆弱、卻終能躍升為卓越企業的公司，而且這些公司所處的環境非常不穩定，充滿各種無法掌控、快速變動、高度不確定的破壞性力量。接著我們拿這些公司來和同樣身處極端混亂環境，卻無法表現卓越的對照企業相比較，透過贏家和輸家的對比，找出這些公司之所以能亂中求勝的特殊因素。我們稱這些績效非凡的公司為「十倍勝」公司，因為他們不僅是還過得去、或有辦法成功罷了，而且能持續欣欣向榮，蓬勃發展。每一家十倍勝公司都勝過產業指數十倍以上。假如你在一九七二年底投資一萬美元於十倍勝公司的投資組合（這些公司在紐約證券交易所、美國證券交易所或那斯達克掛

牌上市前，先以股市整體投資報酬率來估算績效），到二○○二年，你的投資已值六百萬美元以上，績效超越股市整體表現三十二倍。極端環境下的極端表現要了解我們這項研究的精髓，不妨先思考其中一個十倍勝的案例——西南航空公司（Southwest Airlines）。想想看，從一九七二年到二○○二年，美國航空業遭受連番重擊：石油危機、航空業自由化、勞資衝突、航管員罷工、嚴重景氣衰退、利率上揚、劫機事件、航空公司一個個破產，最後是二○○一年九月十一日的恐怖攻擊事件。儘管如此，假設你在一九七二年十二月三十一日投資西南航空一萬美元（當時，西南航空還是一家小公司，只有三架飛機，勉強達到收支平衡，而且羽翼未豐的西南航空

還受到周遭大型航空公司圍剿），到了二○○二年，你的一萬美元會增加為將近一千二百萬美元，投資報酬率是大盤績效的六十三倍，也勝過投資沃爾瑪商場（Wal-Mart）、英特爾（Intel）、奇異（GE）、嬌生（Johnson & Johnson）、迪士尼（Disney）等公司的績效。事實上，根據美國《錢雜誌》（Money Magazine）的分析，在標準普爾五○○指數（S & P 500）的所有上市公司中，西南航空的投資人報酬率高居第一（如果在一九七二年買進股票，直到二○○二年整整三十年都繼續持有的話）。無論根據任何衡量指標，這都是了不起的成績，如果再考慮到西南航空所處的環境在這段期間內發生的劇烈風暴

、重大衝擊和長期的不確定，這樣的績效就更加驚人了。 西南航空為什麼能跨越重重難關？他們究竟如何掌控自己的命運？當其他航空公司紛紛不支倒地時，西南航空如何達到傲視群雄的績效？具體而言，為何西南航空能在極端的環境中依然表現卓越，而對照公司「太平洋西南航空」（Pacific Southwest Airlines，簡稱PSA）雖然身處相同產業，採取相同營運模式，也同樣有機會成為卓越企業，面對變局時卻備受打擊，變得無足輕重？兩家企業的對比充分展現了我們想要研究的重點。

智慧城市趨勢進入發燒排行的影片

導入智慧建築之實務研究

為了解決智慧城市趨勢的問題，作者戴成煜 這樣論述：

現代人對於科技要求越來越進步，逐漸地也想發展到人的週遭事物方面，而除了智慧型手機外，就是居住環境方面，為了求方便及科技並存，開始發展出智慧建築這項名詞，主要是結合科技、住家、環保等各條件所產生。本研究目的主要是了解建築業者如何將科技導入房屋內，做整合性的服務，並且知道目前智慧建築業者所面臨到的現況與如何去改善。本研究透過質性訪談方式，訪問相關建築背景之負責人來做出探討，探討業界的專家是如何看待智慧建築，以及相關的想法。從研究訪談結果得知，智慧建築業者對於結合物聯網科技，讓使用者可以更加便利，另外智慧建築系統導入社區管理應用與在政策的鼓勵或限制都是會影響的關鍵因素。