未來的科技產品的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列包括價格和評價等資訊懶人包

全球科技八巨頭GAFA ╳ BATH：一本書掌握最新產業趨勢，殺出未來活路

為了解決未來的科技產品的問題，作者田中道昭 這樣論述：

世界上只有兩種公司……一種和這八巨頭有關，另一種和他們無關。 　　改寫全球產業規則、牽動世界大局的八家企業── 　　美國四騎士GAFA：Google、Apple、Facebook、Amazon 　　中國四巨頭BATH：百度、阿里巴巴、騰訊、華為 　　史無前例，兩兩分析比較，捉對廝殺…… 　　GAFA和BATH帶來的衝擊，沒有任何個人、公司或國家能置身事外。 　　無論你是上班族、投資人、創業者或企業主， 　　要找到未來的生存之道，都必須看懂這八家巨頭的策略布局！ 　　◆日本Amazon書店經營戰略冠軍書◆ 　　理解世界、討論我們的現在與未來，絕對無法不被GAFA和BATH所牽制， 　　因

為美中新冷戰時代，全球產業規則正由這八巨頭改寫！ 　　本書獨創「五因子分析」架構，融合《孫子兵法》與現代管理學觀點， 　　全面分類拆解八巨頭競爭強項： 　　Amazon vs. 阿里巴巴（電子商務起家） 　　Apple vs. 華為（製造商起家） 　　Facebook vs. 騰訊（社群網站起家） 　　Google vs. 百度（搜尋服務起家） 　　另結合八張「道、天、地、將、法」戰略剖析圖表， 　　讓你一書掌握GAFA和BATH迎戰世界的競存之道！ 　　暢銷作家田中道昭，結合「商學院教授 ╳ 上市企業董事 ╳ 行銷顧問」跨領域專業， 　　以全面性的客觀視角，帶你養成嚴謹的商業思維，鍛

鍊讀懂世界的視野， 　　站在科技八巨頭的肩膀上，學習他們如何打造優勢、策動未來，並從中為自己和公司找出活路！ 　　◎好評迴響 　　作者田中道昭是大學教授，也是上市企業的董事，更是一位專業的行銷顧問，透過他在產業實務與管理理論上的經驗，加上運用中國謀略家孫子的兵法要領所建立的五因子分析架構，所謂的「道、天、地、將、法」，為讀者剖析這八巨頭事業的布局，及可能面臨的風險與挑戰。關心數位經濟發展動向、想掌握網路產業未來趨勢，及想了解中美產業競局的讀者，千萬不要錯過此書！ 　　——詹文男 資策會產業情報研究所（MIC）所長／博士 各界推薦 　　陳凝觀 「年代向錢看」主持人 　　詹文男 資策會產業情

報研究所（MIC）所長／博士 　　Miula   M觀點平台創辦人   作者簡介 田中道昭 　　「商學院教授 ╳ 上市企業董事 ╳ 行銷顧問」 　　畢業於上智大學、芝加哥大學經營研究所MBA，為立教大學商學院（商業設計研究所）教授。專業領域為企業策略、行銷策略與任務整合、領導策略。公認具有敏銳的分析能力，並擁有「大學教授 ╳ 上市企業董事 ╳ 行銷顧問」的獨特定位。 　　曾擔任三菱東京UFJ銀行投資銀行部門調查人、花旗資產證券部交易員、美國銀行證券公司結構型融資部部長、荷蘭銀行證券公司初級市場本部部長等。於2006年出任Merging Point公司的董事長暨執行長（現職）。以擔任零

售、物流、製造、服務、醫療、看護、金融、證券、保險、科技等行業的顧問所累積的經驗為基礎，定期在雜誌和線上媒體刊載評論，如東洋經濟ONLINE、PRESIDENT ONLINE等，也常擔任電視節目嘉賓和活動與談人。 　　主要著作包括《亞馬遜2022》《2022年的新世代汽車產業》《以「任務」為武器》《明日的履歷》《全球科技八巨頭 GAFA ╳ BATH：一本書掌握最新產業趨勢，殺出未來活路》等。 譯者簡介 堯嘉寧 　　臺灣大學法律學碩士，英國倫敦大學亞非學院社會人類學碩士。英／日文翻譯，譯有《世界銀行與NGOs：中止納瑪達水壩計畫中的倡議型NGO影響力》等。   推薦序

在產業典範轉移的進程中，尋求新定位    詹文男 前言 序章 用「五因子方法」分析高科技企業：最適合掌握整體面貌的方式 對高科技產業的整體面貌感到「好像知道其實又不太清楚」 無法只用現有的模型來分析高科技企業 「五因子方法」：應用《孫子兵法》的策略分析 第一章 Amazon ╳ 阿里巴巴  Amazon經濟圈與阿里巴巴經濟圈的對戰 01 Amazon的企業實際狀況 從電子商務轉向「什麼都賣的公司」 從近年來受到矚目的服務所觀察到的事 「你的任務就是毁掉你原來的業務」 以建構平台來達成市場獨占 02 Amazon的五因子分析 以「道」「天」「地」「將」「法」所做的策略分析 03 解讀Ama

zon持續進步的三個關鍵 ①顧客至上主義、② 對高度化需求的回應、③ 大膽展望 ╳ 高速PDCA 04「行銷四‧○」與Amazon 線上與線下的完全整合 05 阿里巴巴的企業實際狀況 中國新興社會基礎設施的企業 06　阿里巴巴的五因子分析 以「道」「天」「地」「將」「法」所做的策略分析 07　馬雲「神」退休的意義 與中國政府的蜜月期結束了？ 08　深入解讀OMO走在前面的阿里巴巴 比Amazon更先一步 第二章 Apple ╳ 華為 平台與硬體製造商如何渡過「衝擊」？ 01 Apple的企業實際狀況 製造商 + 平台的建構者 02 Apple的五因子分析以「道」「天」「地」「將」「法」所做的

策略分析 03 Apple的「品牌化」 高級品牌所具有的卓越價值 04 對於重視隱私的強烈堅持 「Apple發展AI的起步較晚」？ 05 邁向醫療產業的平台 Apple Watch已經是醫療機器 06 華為的企業實際狀況 單從「華為衝擊」看不到的是？ 07 華為的五因子分析 以「道」「天」「地」「將」「法」所做的策略分析 08 與其他公司不同的三個特徵 09 在今後的大型科技企業戰爭中的位置 分析平台商務的階層結構 10 中國風險與「華為衝擊」之後的世界 積極提供情報的意圖 「華為衝擊」從何而來？ 第三章 Facebook ╳ 騰訊 社群網站究竟是目的，還是手段？ 01　Facebook的企

業實際狀況 企業整體面貌難以掌握 目標是成為讓人無法忽視的行銷平台 02　Facebook的五因子分析 以「道」「天」「地」「將」「法」所做的策略分析 03標榜「駭客之道」的理由 體現經營者的大膽之處 04　作為媒體的Facebook 左右了美國總統大選的結果嗎？ 05　洩漏個資的問題接連發生，對策為何？ 從「連結時代」進入「資訊時代」的對應方式 06　騰訊的企業實際狀況 科技類的百貨商場 07　騰訊的五因子分析 以「道」「天」「地」「將」「法」所做的策略分析 08　騰訊的AI策略 投入「AI ╳ 醫療」「AI ╳ 自動駕駛」領域 09　讓騰訊成為平台的「微信小程序」 智慧型手機應用程式的概念

被改變了嗎？ 使用頻率和與顧客的接觸成為勝利條件 10　阿里巴巴和騰訊在「新零售」上的戰爭 是「新零售」還是「智慧零售」？ 第四章 Google ╳ 百度 從提供搜尋服務開始擴展事業，目標是在社會裡實現AI 01　Google的企業實際狀況 以「搜尋公司」起家，擴大到各種事業 02　Google的五因子分析 以「道」「天」「地」「將」「法」所做的策略分析 03　由「Google揭示的十大信條」定義自身存在價值──強大的泉源 ①04　Google開發能力的祕密「OKR」──強大的泉源 ② 「有助於促進各種組織發展的簡單流程」 05　Google價值觀的象徵「正念」──強大的泉源 ③ 「搜尋內在

自我」 06　百度的企業實際狀況 雖然在中國的搜尋市場中一枝獨秀…… 07　百度的五因子分析 以「道」「天」「地」「將」「法」所做的策略分析 08　以「DuerOS」形成商業生態圈，再邁向智慧城市 概念為「讓人們的生活中加入AI」 漸漸形成大型的商業生態圈 與各地方政府合作建設智慧城市 09　全世界第一間讓自動駕駛汽車上路的公司 受中國政府委以「AI ╳ 自動駕駛」的國家政策 讓自動駕駛巴士從二○一八年開始實際上路 第五章  GAFA ╳ BATH的總體分析與美中的新冷戰 01　以「五因子方法」分析之必要 「任務會定義事業，並帶來創新」   02　由「ROA圖表」所做的分析 直接表現業種或企

業特徵的手法 以ROA圖表對八間公司做整體綜合分析03　八間公司面臨的強大逆風今後將帶來的影響 應對方式也帶來存亡危機？ 04　如果美中分裂，世界將走向何方？──新冷戰的本質今後發展最重要的因素 美中走向兩極分裂之後，世界的樣貌會變成如何？ 掌握存亡危機的關鍵 結論  GAFA  ╳  BATH時代所帶來的啟示 重新設定尋求的目標 策略的要義   推薦序 在產業典範轉移的進程中，尋求新定位                                      詹文男 　　二○一九年阿里巴巴天貓雙十一全球狂歡節，締造了單日交易總額二千六百八十四億元人民幣（約新台幣一‧一兆元），創下

了十一年來的新紀錄，比起去年二千一百三十五億元人民幣的成績又再成長了約二六％。而此風潮也帶動了台灣網購產業的銷售熱潮，許多市場商家的業績也呈現高度的成長。 　　事實上不單是網路購物，包括大數據、智慧化、行動網路、雲端運算，以及社交網路等關鍵創新技術應用不斷的進化下，人們的食衣住行育樂和社會各層面，都產生極大的變化。不僅產品及服務的功能被重新定義，更重要的是促成產業典範的轉移與競爭環境的改變！ 　　而在網路典範轉移的進程中，我們觀察到Google、Amazon、Facebook及Apple（簡稱GAFA）等產業生態系逐漸取代DELL、HP、IBM等傳統個人電腦產業鏈，成為當前科技創新與產業發

展的標竿。而中國大陸的百度、阿里巴巴、騰訊及華為（簡稱BATH），在參考美國這幾個大廠的商業模式後複製到中國大陸，挾其國內廣大市場之助，將GAFA封鎖於其外，在大陸市場深根茁壯，並加以創新，目前已逐漸與GAFA分庭抗禮。   　　觀察GAFA的發展與布局可以得知，這些公司的策略雄心在於快速完善自家的網路生態體系。雖然，各家的切入方式看似不同，但其核心能耐卻極為相似： 　　首先，這些公司都有很強的軟體技術與整合能力，協助其建立網路平台與對應的應用服務；以Amazon為例，為了提升顧客的使用經驗，並提高客戶的滿意度及忠誠度，在電子商務應用科技上不斷的推陳出新，而且在使用者介面上讓消費者更方便，

從早期的Amazon Dash、Dash Button，到現在的智慧音箱Echo、Echo Look，甚至無人商店Amazon Go及無人機送貨服務，在在令人驚豔！ 　　消費者也可以透過Amazon語音助理Alexa，使用生態系參與業者開發的應用服務，例如透過Alexa播放音樂、詢問天氣、收聽新聞、建立購物清單、呼叫Uber、訂購披薩等。也就是運用所謂的樂高式組合創新概念，讓所有的應用服務業者的各種技術能如積木一般，很容易的嵌入此一生態系統。所有的廠商在一個共通的平台上，透過有效率的協作，將一塊塊的積木連結與拼湊起來，彼此分工互補，共同組合成更具完整功能的產品與服務，在降低成本之餘，也善用外

部的力量，借力使力。更可貴的是，其不僅降低創新的失敗率與成本，更可因此激盪出多元的商業模式。 　　 　　其次，GAFA都有一群重度使用者（lead user），例如Google的工程師、Amazon的作家及雲端運算使用者、Facebook的意見領袖、Apple的果粉與藝術工作者。透過這群重度使用者不斷創新產品的規格、功能與型式，並且進行體驗與口碑的創新擴散；再者，GAFA都有很強的巨量資料分析能力，能夠精準預測使用者的未來可能需求，以發展相對應的產品及服務；最後，這些公司都擁有橫跨軟體、硬體、內容、服務、終端與雲端，並且同時服務企業市場與消費市場的持續創新能力。 　　這幾個要素，促進GAFA

各自的生態體系呈現出正向循環，吸引軟體或服務的第三方開發者，或其他周邊次產業聚集在GAFA的平台上，共同參與創新，甚至與重度使用者對接，大幅縮短創意到創新的流程，引發更多可能的新創商業模式。 　　而中國大陸的BATH，在吸收GAFA的商業模式精髓之後，因應大陸本土市場的特性做出在地化的改變，開展出另一番有別於GAFA的新風貌，更創造了大陸網路經濟的高潮，也逐漸威脅到GAFA的地位。 　　就台灣產業的未來發展而言，前述的網路典範轉移造成台灣資訊代工產業面臨的轉型問題，因而更為棘手，一方面要面對過去品牌大廠的轉型需求與壓力，一方面得配合GAFA及BATH等新典範的網路商業模式。雖然，台灣仍然具

有產品製造的群聚優勢，但是由於GAFA與BATH之間的平台式競爭與布局，使得科技產業的競爭核心，發生根本性的改變，從產業供應鏈與群聚，轉變為網路生態體系與社群。 　　亦即未來的科技產品需要更能滿足特定社群的需求，多樣少量的趨勢將更為明顯。而且生態系的競爭壁壘將更為分明，一家代工廠將很難同時對應不同的生態體系，更重要的是融入每個生態系之後的移動障礙會提高。這樣的改變，不僅讓代工轉品牌的發展策略變得更為困難，也讓擅長創造產品功能、遜於定義使用者規格的台灣產業，在對應GAFA（或BATH）生態體系與社群創新需求的時候，顯得力有未逮，甚至找不到有利的定位。如何洞悉GAFA與BATH的策略雄心，找到具

相對優勢的切入點，遂成為產業未來布局的關鍵。 　　而各位讀者手中的這本《全球科技八巨頭GAFA╳BATH：一本書掌握最新產業趨勢，殺出未來活路》，就是分析這八巨頭未來發展的著作。作者田中道昭是大學教授，也是上市企業的董事，更是一位專業的行銷顧問，透過他在產業實務與管理理論上的經驗，加上運用中國謀略家孫子的兵法要領所建立的五因子分析架構，所謂的「道、天、地、將、法」，為讀者剖析這八巨頭事業的布局，及可能面臨的風險與挑戰。關心數位經濟發展動向、想掌握網路產業未來趨勢，及想了解美中產業競局的讀者，千萬不要錯過此書！ （本文作者為現任資策會產業情報研究所（MIC）所長／博士） 前言 談未來怎麼

少得了GAFA和BATH？ 　　美國和中國的超大型科技（頂尖技術）企業—分別以GAFA（美國的谷歌〔Google〕、蘋果〔Apple〕、臉書〔Facebook〕、亞馬遜〔Amazon〕）和BATH（中國的百度〔Baidu〕、阿里巴巴〔Alibaba〕、騰訊〔Tencent〕、華為〔Huawei〕）為代表—各自的動向都對現今的全球經濟影響甚鉅。其策略和最新技術都會牽動產業的發展，如果哪一間公司發生了「危機事件」，也會引發「○○衝擊」，進而造成全球股價同時下跌⋯⋯幾乎可以說沒有什麼人或國家可以置身事外於這些高科技企業的影響。 　　美國企業以先驅者之姿在一開始先確保了利益，中國企業緊接其後，以模

仿者的姿態展開了事業。但是在多數領域，中國的高科技企業不論技術本身，或是為了解決社會課題所做的研究開發上，都足以威脅「正宗」的地位了。 　　美中貿易戰在二○一八年春季突然浮出檯面。我認為可以把雙方貿易戰的本質看作是「貿易×科技霸權×安全保障」三方面的戰爭。從表面上看來，貿易戰本身可能會比較快結束，不過科技霸權和安全保障的戰線大概就會拉得很長了。這些都將在後文詳述，不過，正因為中國企業在尖端科技上對美國造成了很大的威脅，才會讓這場戰爭突然浮上檯面吧！ 　　 　　將八間企業分類、比較 　　本書書名已經提出要分析GAFA和BATH代表的八間美國和中國高科技企業，而在實際分析時，我會先依據商業領

域分類，再進行比較，如下： 　　．Amazon與阿里巴巴（皆從電子商務起家） 　　．Apple與華為（皆從製造商起家） 　　．Facebook與騰訊（皆從社群網站起家） 　　．Google與百度（皆從搜尋服務起家）   　　分類之後進行比較，是本書的重要特徵之一。透過「比較」（比較的本質是為了分析），我們對於現今最具指標性的美國與中國的八間高科技企業，便能夠有較為深入且全面的理解。必須充分比較八間企業，或是四間、三間、兩兩相較才能夠發現的事情，絕對不在少數。 　　一定有人當然知道GAFA和BATH的存在，但卻又講不太出來這些公司的主業到底是什麼？擅長什麼？ 　　因此本書在分析時，首先會

淺顯的說明「好像知道、其實又不太清楚」的部分，也就是各企業的基本事業結構，接著便用我獨特的「五因子方法」來解析各企業的經營策略。這個方法是將中國古代的策略書《孫子兵法》當中最重要的要素「五事」：「道」「天」「地」「將」「法」，根據現代管理學的觀點，重新建構、詮釋而成的。我將在〈緒論〉中詳細說明這個方法。 　　其後的第一章到第四章將綜合探討各企業與各產業的最新動態和今後的發展。 　　第五章，我會用「ROA」（總資產額報酬率圖表）綜合分析這八間企業，同時分析美中新冷戰。對於一般商業人士而言，美中新冷戰絕對算不上好事，只要牽涉其中應該沒有絕對的贏家。不過如果仔細分析這場戰爭結構，還是可以知道正是

因為過去在國與國、產業與產業、企業與企業、人與人之間一直有連結，所以才會出現分裂的趨勢。本書從此問題意識出發，在分析這八間企業時，也會對政治、經濟、社會、技術四個領域同時展開策略分析（PEST分析）。最後一章將討論GAFA×BATH時代所帶來的啟示。該章的關鍵字是重新設定目標和策略的要義。 　　藉由八間企業的分析可以讓我們看到什麼？ 　　選擇美國和中國這八間高科技企業進行分析，意義到底何在？我認為具有以下五種意義。 　　① 理解「平台的霸權之爭」 　　這八間企業大部分都被稱為「平台」，在各自的領域擴大自己的經濟圈。所謂的平台原本就是台、底座、根基的意思。「在進行商業和發布資訊的事業中，為

第三者提供基礎平台的產品、服務、系統的企業」就叫做平台。這些企業應該會在今後的商業中承擔最重要的角色，分析這八間企業，在了解全球產業變遷的議題上絕對不可或缺。 　　② 掌握「已經創造出先驅者利益的中國勢力動向」 　　中國的高科技企業從模仿開始起步，但是現在已經可以獨自帶動創新，並創造出新的價值了。中國勢力一方面擁有後進者的利益，但是也創造出先驅者的利益，其後的一連串動向勢必需要高度關注。 　　③ 發現「同樣的產業領域為何會出現不同的進化歷程」 　　如前所述，本書會挑出「從同樣的產業領域出發」的一個美國和一個中國企業，分成同一類。以騰訊為例，騰訊和Facebook同樣從社群網站起家，但是後來

卻發展出許多產業，展現了不可輕忽的存在感，為什麼從同樣產業出發，卻會有不同的成果呢？探討各企業根據什麼基礎而決定展開事業的方向和速度，也具有重大的意義。 　　④ 預測「產業、社會、科技、企業應有的未來」 　　藉由分析這八間企業，我們可以理解其主要產業的動向和近期未來的狀態。不論是電機、電子、通訊、電力、能源、汽車、娛樂⋯⋯現在的主要產業動向都與GAFA、BATH的方向相似，如果想要預測主要產業在近期未來的發展，本書的分析也是絕不可少的過程。 　　除此之外，甚至也可以讀出社會全體的動向和近期未來的狀態。這八間企業分別在各自的領域中，透過自己的企業與社會問題互相對抗，並且產生了新的價值觀。「要自

由，還是要管制」「要擁有，還是要分享」「要開放，還是要封閉」，在預測這些社會方向和價值觀時，本書的分析也很重要。 　　當然，還有對理解科技的動向和近期未來的狀態也頗具意義。具體的例子有AI（人工智慧）、物聯網、5G、VR（虛擬實境）／AR（擴增實境）等。尤其是在AI這個最重要的科技中，AI語音助理軟體已經進入普及階段，AI也達成了汽車的自動駕駛等，這八間企業的動向堪稱與尖端的科技動向幾乎雷同。 　　另一個重點便是透過對這八間企業的分析，我們可以理解企業的動向和其近期未來的狀態。各企業的策略和面對的課題，例如他們揭櫫的大膽展望、高速的PDCA（循環式品質管理）、獨占平台的大數據和對隱私權問題的意

識高漲等，勢必對其他所有企業，不論行業、規模為何，都會帶來極大的啟示。 　　⑤ 理解「我們的未來」 　　分析GAFA和BATH的最後一層意義便是可以藉此找出國家和企業的活路。 　　過去日本堪稱為科技的代名詞。然而隨著「電機、電子立國」走向失敗，汽車產業成了最後堅守的堡壘。不過隨著汽車產業也被捲入不同行業之間的戰爭，整個產業的秩序發生劇烈的變化。因此，如果要找出國家和企業的活路，對這八間企業的分析絕不可少。 　　舉例來說，如果我們觀察美國科技公司所涉入的產業，在制定國際規範的做法上，就會發現這些規範並不是「從一開始存在」。 　　首先，美國的平台企業會自行定義出要透過事業對抗什麼社會問題，並且針

對這些問題徹底思考能夠以自家的產品和服務，提供什麼解決對策，且展示給顧客和社會了解，用了自家的新企業和商品，可以解決什麼問題，又會產生什麼新價值。如果在現有的法律和規範框架內難以實現，就必須主動思考是否需要其他的規範，先在業界內確定規範，然後再向政府推動，甚至還需要將觸角伸向其他國家，例如美國現在對自動駕駛的相關規範就是這樣制定出來的。他國企業也必須向美國和中國的高科技企業學習這樣的做法。 　　 　　認知到以上五種意義之後，讀者可以從以下三個觀點出發，研讀本書。 　　 　　．以美國和中國這八間高科技企業為基準，進行分析和參考 　　．與這八間企業有直接競爭關係的企業可以藉此思考對策 　　．立足於

對這八間企業的分析，精進自己企業的策略 　　本書也可以當成策略和領導力的「教科書」 　　我在二○一七年出版了《亞馬遜二○二二：貝佐斯征服全球的策略藍圖》，二○一八年則是《二○二二年的新世代汽車產業》（2022年の次世代自動車產業）。《亞馬遜二○二二》是針對對國家和社會皆帶來重大影響的Amazon，從我的專業「策略與行銷」和「領導策略與任務整合」的觀點，來分析企業戰略，並且預測其近期未來的發展。《二○二二年的新世代汽車產業》則是分析了下一個世代的汽車產業戰爭布局，拆解各大公司的策略，並且解釋相關科技，探討日本的活路何在。除了對書中主題感興趣的讀者之外，這兩本書的讀者還廣及與書中企業有競爭關係

的員工，甚至還有完全不同行業的企業經營者和商業人士。 　　本書也針對各行各業的讀者和學生而寫，並且選擇以GAFA和BATH為主題，煞費苦心的希望能夠成為「策略與行銷」和「領導策略與任務整合」的教科書。這本書裡分析了美國和中國的八間高科技企業，是一本企業策略和領導力、任務執行的「教科書」，這也是我書寫本書的重要目的之一。 　　如同我一開始所說，今天要談論未來，絕對少不了GAFA和BATH。如果同時觀察這八間企業，不僅可以產生問題意識，還能重新感受到自己的任務。 　　本書不僅希望能為各位讀者的學習狀態和每天的工作有所助益，也熱切希望能夠對國家、企業的活路多少有點貢獻。   二○一九年三月

田中道昭 「五因子方法」：應用《孫子兵法》的策略分析 五因子方法是基於中國古代的戰略書《孫子兵法》，可能有人會懷疑「這麼古老的東西，對於分析高科技企業會有幫助嗎」？不過《孫子兵法》的確到現在還經常被應用在軍事戰略和企業策略上，據說在企業界，軟體銀行集團的孫正義會長就深受其影響。 孫子云：「一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。」打仗時，這五個因子就是判斷戰力優劣的關鍵。這種想法亦可直接套用到現代的企業經營策略。因此，本書所提出的五因子方法就是把這「五事」：「道」「天」「地」「將」「法」，根據現代管理學的觀點重新編排。以下分別來看孫子所謂的「道」「天」「地」「將」「法」要如何置換到企業經營的

領域中。 所謂的「道」是指「企業應該如何存在」的宏觀設計。具體來說，包括「任務」「展望」「價值」「策略」。其中最重要的就是企業的「任務」。如果要分析一個企業至今為止的發展和預估今後的方向，勢必要了解這個企業的任務，是否在思考公司的存在意義。還要知道企業的任務是否明確、是否反映在產品和服務中，以及從企業高層到一般職員，也就是全體員工是否經常把達成任務這件事放在心上，我們才能夠分辨這個企業的優勢或弱勢。 而卓越的組織一定會具備可以支撐策略的「天」和「地」。 「天」是指因應外部環境變化規畫出來的「動態策略」。要在競爭中搶先一步預測世界的中長期變化，並且有計畫的實現較大的目標。這項企業分析是關注企業「

在多大程度上可以順應潮流、快速變化」。而在一般的模型中，則是將SWOT和PEST當成分析外部環境的工具。 

未來的科技產品進入發燒排行的影片

運用無線閘道器實現感測網路

為了解決未來的科技產品的問題，作者徐智彥 這樣論述：

本論文主要是透過無線閘道器、射頻收發模組和感測器節點設計出一套無線感測網路系統，再透過此系統設定微控器的輸入輸出腳位分別跟感測器和網路系統做個整合，達成感測器與雲端上面進行溝通的橋梁。 此嵌入式系統之開發與研究最大的目的是為了迎合現代和未來的科技產品走向去考量與設計，由於智慧型手機和平板電腦的普遍與發達，一般都具備上網功能，透過Wi-Fi連接本系統查看感測網路的動態；網路模組與射頻傳輸系統整合最大的目的就是以最低的成本形成一個區域的網路，例如一般的家電用品要達成利用Wi-Fi網路進行無線溝通，只需要安裝低成本的射頻傳輸系統，所以此通訊系統的開發不但可以使用在無線感測網路，其他使用也包含物聯

網、智慧家庭、工廠監控、智慧電網和醫療照護等。論文主要分為三大主軸，一是利用8位元微控器和Kaise公司提供MQ-5氣體感測器模組形成一個感測節點；二是使用8位元微控器和Nordic公司提供nRF24L01射頻收發模組實現無線射頻傳輸系統；三是運用32位元的微控器和Microchip公司提供MRF24WB0MA之Wi-Fi晶片達成無線閘道器系統架構，最後再與無線射頻系統、感測器做整合，以實現感測網路。

簡單：打破複雜，創造絕對優勢

為了解決未來的科技產品的問題，作者肯恩．西格爾 這樣論述：

　　簡單，是一種設計概念　　也是打造成功企業的核心價值觀！ 　　設計人都推崇的iMac、稱霸行動通訊的iPhone　　蘋果（Apple），受到世界媒體關注的品牌　　它的成就，在於「簡單」！ 　　本書《簡單：打破複雜，創造絕對優勢》作者西格爾以與賈伯斯共事的貼身經驗，分享蘋果產品稱霸IT產業的關鍵故事：　　．開好會議的原則：把最不需要的人請出會議室。　　．精英小團隊：品質重於數量，務必個個是精英。　　．打破層級制度，摧毀僵化體制：基層人員的提案容易出現另類創意。　　．簡化目標：堅信顧客只是要買一個很棒的商品，沒有其他多餘的需求。　　．行動派的思維：將創意思考專注在明確的目標上，降低外在的干擾。

　　《簡單：打破複雜，創造絕對優勢》分享：如何善用簡單思維，打造非凡成就！ 　　是一本適合各領域職場的員工、老闆一起共讀的工作進化書！ 　　「簡單比繁複還難！　　你必須努力讓自己有清楚的思路，才能把事情變得簡單。　　但值得這麼做，因為一旦達到那個境界，連高山都能被你移除。」──1998年5月25日，賈伯斯接受美國《商業周刊》採訪時表示 　　堅持「簡單」：　　．簡單至上是蘋果成功背後的堅持。　　．簡單魔杖代表的是蘋果內部的核心價值。　　．簡單是精緻的最高境界。　　．簡單往往是原創。 　　打破「複雜」：　　．當「添加」沒有賣出好成績，反倒是「刪減」吸引了顧客的注意。　　．如果有選擇的話，任何頭腦清

楚的人都會捨繁就簡。　　．直率（blunt）是簡單，委婉（meandering）是繁複。　　．有疑慮時，就精簡化。 　　創造「絕對優勢」：　　．夠好了就是還不夠好（good enough is not enough）。　　．另類思維（think difference）。　　．棒到極致（insanely great）。 作者簡介 肯恩．西格爾（Ken Segall） 　　曾任NeXT和蘋果的廣告公司創意總監，與賈伯斯密切合作12年。是蘋果的經典廣告《另類思維》（Think Different）創作小組成員之一，負責蘋果最受歡迎的產品「i」系列產品。 　　西格爾也曾以創意總監身分服務過IBM、In

tel、Dell和BMW。並在kensegall.com/blog部落格裡發表諸多與科技及行銷有關的文章，常悠遊在scoopertino.com網站。歡迎上推特持續追蹤西格爾的動態：＠kesgall。 譯者簡介 高子梅 　　東吳大學英文系畢業。 　　曾任華威葛瑞廣告公司AE及智威湯遜廣告公司業務經理和總監，現為專職譯者。 　　譯作有：《你的第一份經營企畫書》、《說故事的領導》、《策略校準》、《預見5種未來科技》、《賈伯斯在想什麼？》、《世界咖啡館》等。 推薦一　簡單與素華∕李仁芳推薦二　簡單而豐富：硬體簡單化，軟體豐富化∕林榮泰自　序前　言　簡單魔杖Chapter1　無所顧忌

的思維Chapter2　小而美的思維Chapter3　講究精簡的思維Chapter4　行動派的思維Chapter5　圖像化的思維Chapter6　長話短說的思維Chapter7　不拘形式的思維Chapter8　人性化的思維Chapter9　好懷疑的思維Chapter10　備戰的思維Chapter11　另類的思維致謝 推薦一 簡單與素華∕李仁芳（政治大學創新管理教授） 　　西格爾一直盛讚賈伯斯時代的蘋果，對「簡單瘋狂的設計思維」（insanely simple）之堅持，並再三論述這個堅持，是蘋果巨大成功背後的主因。 　　西格爾隱含未明白點出的，是蘋果對組織量體（organization si

ze）的哲學思維。西格爾再三致意的「小而美」、「精簡」、「行動派」、「長話短說」、「不拘形式」等等蘋果的組織風格與企業文化，背後其實都隱示： 　　賈伯斯是將蘋果當成一家「小型」的、創業家主控的簡單結構（simple structure）在經營！ 　　一般人會問：蘋果難道不是一家大型企業？公司巿值全球排行第一，蘋果從量體上看，是巨大公司無疑。但從組織結構或流程上看，蘋果其實不折不扣是一家small is beautiful的小公司。 　　至少在賈伯斯時代，有關產品創新的業務，蘋果是扁平化而直達天聽的組織，是極簡結構的專權傳道式構型（simple structure-missionary form

）。每週一早上九點整由賈伯斯親自主持的ET（Executive Team）會議，以及「直接負責人」（DRI, Directly Responsible Individual）制度等，就是強大的證據。 　　蘋果一切事務都會在兩週內決定。而且它的組織是依功能別來分管，而不是依據產品別或巿場別等其他組織架構概念。 　　大型企業很少能夠依據功能別來組織。這也就是為什麼公司在超過一定的規模之後，就會分成不同的事業部別。由一群「諸侯」分別就其事業部「封地」的利潤產出，向中央執行長負責。然而，依據「功能」、不依據「產品」來管理，正是蘋果巨大成功的背後關鍵。 　　眾所皆知，賈伯斯在世時，他就是公司的最PM（P

roduct Manager）頭頭。這方面，與我們的ASUS、hTC倒很相像。台灣這兩家公司的執行長，都親任公司大PM，親自帶領公司的產品創新團隊。台灣的ICT產業，產品創新執行力最強者也首推這兩家。 　　像華碩的執行力這麼強，是因為很中央集權：晚上十一、二點，施崇棠和沈振來還親自在關渡總部十六樓的「戰情室」與開發同仁再三檢驗產品。也只有這樣做，影響公司盛衰命運的創新業務，才可能在「小而美」的核心精英團隊內以「不拘形式」、「長話短說」、「行動派」、「精簡有力」的方式，如迅雷般急行軍地執行。 　　蘋果是這樣做，ASUS、hTC也是這樣做──但除了ASUS與hTC，現在台灣ICT業界第一線的CEO

們已經很少有人這樣奮戰了。這點，當然是我們ICT業的一大危機！ 　　賈伯斯重回蘋果的所有行誼，不禁讓我們再次對彼得杜拉克的組織智慧讚嘆拜服再三。他曾斬釘截鐵地論斷：「企業的職能有而且只有兩項：創新與行銷。其他的一切都只是費用而已！」二度降臨的賈伯斯，完全緊緊掌控蘋果的這兩項企業職能，而且毫不含糊地兩手抓緊「簡單瘋狂的設計思維」。 　　這位創業家一直運作這家「小型」功能別組織載具，拒絕大企業組織（如西格爾屢屢拿來對比的lntel、Dell、IBM等）的「委員會」、「流程」等等繁文褥節。當然有關既有產品的作業性產銷運作，蘋果也有科層化或標準化的一面。持平地說，蘋果是典型的雙元化組織（ambidex

trous organization）。這種既有作業性強大肌肉、又有創新性敏銳靈魂的雙元組織，執行硬體＋平台＋內容＋服務一條龍式整合生態系平台，橫掃了手持移動裝置（MID）全球巿場。 　　蘋果強調簡單的設計思維與組織哲學，其產出卻很不簡單。從iPod開始，歷經iPhone到iPad。從外表看，蘋果每次發表的新產品都很簡單。單一的產品設計，頂多黑白兩色，極簡得不得了。與Sony、Nokia、Moto等一向的「機海策略」，針對各巿場區隔，提供不同款式、不同規格設計，蘋果作風大相逕庭。 　　但蘋果的硬體「端」看起來簡單，背後的內容「雲」卻豐富的不得了。不用說iTunes上幾千萬首歌曲任你挑選，我自己

的iPod上就帶了一萬四千多首歌曲隨身行走天涯海角。不論身在何處、在天空、海上，只要一戴上耳機，眼睛稍閉，立刻就可進入自我的心靈獨處空間。 　　App Store上現有七十一萬款應用服務程式，類型包含遊戲、教育、娛樂、生活風格、旅遊、商業、工具程式等應有盡有，隨時等著伺候持用iPhone的老爺小姐們。截至二○一二年三月五日，這些老爺小姐們至少已下載了兩百五十億次app服務程式在他們的iPhone上了（第兩百五十億次下載，出現在中國大陸山東青島。下載人傅春莉還獲得蘋果公司頒發一萬美元iTunes禮物卡）。 　　每支蘋果頁面打開後，每人手機上顯示的icons組合保證每人不同，完全針對每位蘋果顧客的

獨特需求，個別量身打造。單從外表看，每支蘋果都「簡單」一致長一個樣；但再透視進其硬體「端」，看進去其平台＋軟體＋服務的軟體「雲」，那就是風姿氣品，璀璨萬千，一人一機一個樣，一點也不「簡單」！ 　　西格爾說蘋果的簡單是精緻的至高境界，美學家也說極簡的風格就是素華的風格。對照賈伯斯在蘋果的一生行誼，我們心中只有一句結論：旨哉斯言。 推薦二 簡單而豐富：硬體簡單化，軟體豐富化∕林榮泰（藝術大學設計學院院長、台灣創意設計中心董事長） 　　設計的目的在於改進人類生活品質，提升社會的文化品味。金融風暴後，消費者的購買行為被改變了，簡單而豐富成為消費的核心價值；蘋果的iPhone是最典型的簡單而豐富的感質商

品。就硬體而言，iPhone並沒有新科技，就內容來看，它豐富了生活。未來的科技產品將以「硬體簡單化，軟體豐富化」為基本理念，營造「簡單而豐富」的核心價值。以科技為基礎，展現「硬體簡單化」，創造顧客心中所需要的感質商品，實現商品核心價值與獨特風格的「軟體豐富化」。 　　未來的設計必須回歸到人文美學的觀點，科技只是技術輔助的工具，不能用來主導產品設計。未來的設計乃是藝術、文化與科學的整合，以解決社會的問題，並重新定位生活型態，最終目的在於形成生活文化，營造人性化的生活環境。誠如本書中所提到的：科技這種東西是「簡單、不可思議，以及簡單到不可思議」（simple, amazing, and amazi

ngly simple）。單憑這個論述，就值得把這本書《簡單：打破複雜，創造絕對優勢》推介給所有愛好「簡單而豐富」的讀者。又如本書中所提到的：蘋果從來不說第一代iPod是一個6.5盎司的音樂播放器，有5G硬碟。它只說：「你的口袋裡有一千首歌。」這就是人類溝通的方式，也是蘋果溝通的方式。不特別強調科技的硬體功能，因為那是工程師應該做的事；特別強調的是豐富的內涵，這才是消費者在意的核心價值—─簡單而豐富。 　　本書的內容，聚焦於蘋果公司如何利用「簡單」的概念，「打破複雜」，以「創造」簡單而豐富的「絕對優勢」。茲摘錄書中的經典論述，分享讀者。 　　對於「簡單」的敘述：　　簡單至上是蘋果成功背後的堅持

。　　簡單魔杖代表的是蘋果內部的核心價值。　　簡單是精緻的最高境界。　　簡單往往是原創。 　　對於「打破複雜」的敘述：　　當「添加」沒有賣出好成績，反倒是「刪減」吸引了顧客的注意。　　如果有選擇的話，任何頭腦清楚的人都會捨繁就簡。　　直率（blunt）是簡單，委婉（meandering）是繁複。　　有疑慮時，就精簡化。 　　對於「絕對優勢」的經典論述：　　夠好了就是還不夠好（good enough is not enough）。　　另類思維（think difference）。　　棒到極致（insanely great）。 　　當我們說台灣經濟發展的型式從OEM→ODM→OBM的時候，它其實就

是一個設計的演化過程（design evolution），也是一個潛移默化的過程（adaptive process）。過去，台灣以製造為中心，談機能（function）和使用（use）；其產品設計的思維，一切為「功能」（use）；未來創意產品的設計思考，其主體則是「人」（user）。當我們從use談到user時，文化、科技與藝術都必須被考慮進來。人性設計的概念已經普遍應用在生活產品設計中，如何應用創新的設計思考，經由「掌握科技，賦予人性」，結合科技與人性是設計未來的趨勢。 　　因此，我們必須改變的是從使用到使用者（From Use to User）的思維。過去「生產思維」是利用科技提供產品的「

功能」（function）讓我們過舒服的日子，強調的是「普遍性」；「設計思維」則透過人性提供設計創意的「感質」（feeling）讓我們過快樂的生活，強調的是「獨特性」。因此，從功能到愉悅性（From Function to Feeling）是另一個我們要面對的思維轉型。 　　就設計思維而言，既要設計創意內涵的「獨特性」，又要生產製造功能的「普遍性」。消費者需要的是「親人性」的生活產品，而不是冷冰冰的科技世界。產品價值因而也從過去追求「高科技」（hi-tech）的品質，變成訴求「高感受」（hi-touch）的品味，這也是美學經濟的重點。因此，從高科技到高感受（From Hi-tech to Hi

-touch）的思維，正是文化創意產業的核心價值。 　　「文化」是一種生活型態，「設計」是一種生活品味，「創意」是經由感動的一種認同，「產業」則是實現文化創意的媒介、手段或方法。因此，文化創意產業是設計透過文化創意，經由產業實現一種品味，形成一種生活型態。文化創意產業的商業模式就是把藝術（Arts）變成產業（Business），過程需要創意（Creativity）與設計（Design），然後把ABCD的成果，透過電子商務（E-business）行銷出去。即所謂「始於文化，形於設計，用於生活，成於品牌」的ABCDE的文化創意商業模式，設計與創意在這個產業鏈中扮演極重要的角色。 　　另一方面，所謂

「簡單而豐富」是一種生活的意義與情感的滿足，透過感性價值的五大感質力：魅力（Attractiveness）、美感（Beauty）、創意（Creativity）、精緻（Delicacy）與工學（Engineering）的呈現，建構出獨特性，進而引發顧客心靈上的喜悅與感動，即所謂「硬體簡單化，軟體豐富」的ABCDE感質產品的內涵。 　　當我們面臨如何把「文化」與「創意」變成「產業」的困境時，本書提供了我們如何利用「簡單」的概念，「打破複雜」，以「創造」簡單而豐富的「絕對優勢」。假如您同意上述的觀點，那您不能錯過本書。 自序 　　人生是本事與運氣的結合。我不敢說我在專業領域裡是最有本事的人，但我絕對

是運氣最好的其中一個人。從NeXT到蘋果，我和賈伯斯合作了十年以上。 　　這並不輕鬆，可能也不是那麼有益健康，但絕對刺激有趣。我永遠欠賈伯斯一份情，因為我從他身上學到許多。 　　賈伯斯在我完成這本書之前離世。雖然他的死早在意料之中，但我心裡仍多少不願相信。我暗地裡希望，也許他的身體狀況比外表看起來來得好。我不願去想沒有他的世界。 　　所以這本書除了原始的商業目的之外，也有私人的意涵在裡頭。我希望能向賈伯斯表達我的敬意──包括他對這世界的貢獻，以及他不吝給我的機會。　　　　這本書裡的觀念不是我發明的，只是我的觀察心得而已。謝謝你，賈伯斯，謝謝你簡化了每件事。 前言 簡單魔杖 　　蘋果的包裝設計小

組剛向史帝夫．賈伯斯提案回來，光看他們的表情就知道怎麼回事。沒有明顯的大屠殺痕跡，只是帶著那種事情與我們當初計畫有點出入」的表情。 　　我為他們感到遺憾，因為我知道他們已經全心投入這計畫好幾個禮拜，試圖解決棘手的包裝問題。當時我正在那棟大樓裡忙著另一個不相干的計畫，但曾幾次受邀到他們那間高度戒嚴、對外隔絕的密室裡參加動腦會議。 　　我在創意組的茶水間裡遇見那位專案負責人，當時小組已經和史帝夫開過會，正在減壓當中。 　　「好吊人胃口哦，」我說。今天早上的情況怎麼樣？」 　　只能說，」他說。史帝夫拿簡單魔杖打醒了我們。」 意思是：史帝夫否絕了他們的作品——不是因為作品不佳，而是就某方面來說，點子不

夠精粹，畫蛇添足了點。 　　以這個案來說，史帝夫覺得問題不在於創意成果，而在於案子本身。當初專案負責人指示小組成員為同樣產品設計兩種不同包裝。史帝夫卻認為這很愚蠢。他說：把它們結合起來就行了，一個產品一個盒子。」沒必要去多想第二種包裝。 　　他說得沒錯。簡單一點、快一點、好一點。短短幾分鐘，談話結束，留下一群設計天才在那裡冗自納悶，自己當初怎麼沒想到這一點。 　　簡單魔杖代表的是蘋果內部的核心價值。有時會被拿來當作靈感的來源，有時則被當成穴居人的棍子一樣揮舞。但不管怎麼樣，它提醒我們蘋果何以能傲視其他科技公司，何以能在一個複雜的世界裡脫穎而出：這是對簡單至上的力量一種近乎宗教式的深沉信仰。 　

　正如那些曾與蘋果共事的人即將證實的，比較簡單的設計不見得最容易設計。通常需要耗掉更多時間、更多金錢和更多精力。甚至可能必須得罪一些人，但多半會有更好的顯著成果。 　　名字都叫史帝夫的賈伯斯和沃茲尼克（Wozniak）在公司草創期，就堅持以簡單至上的概念做為蘋果的設計動力，進而得到靈感，創造出一台電腦，可以確實幫人完成一些神奇的事情，不再只是被不知名的大企業放在黑漆漆的地下室裡處理資料而已。 　　於是，簡單至上這個概念，理所當然成為麥金塔電腦（Macintosh）的指引明燈，進而有了電腦史上的一大躍進：一個受滑鼠控制的圖形用戶界面。（好了，別再對我賣弄那些高深的科技用語來說明誰是真正的發明人。

反正麥金塔是第一台大眾化的電腦。） 　　一九八四年，當賈伯斯對外宣布麥金塔電腦時，他使用了一個會在未來數十年不斷回響的字眼，他說它棒到極致」（insanely great）。 　　就是這種瘋癲的元素造成人們在街頭巷尾大排長龍，只為一睹這項科技上的里程碑。當賈伯斯被放逐了十一年之後重回蘋果時，長龍現象又開始出現。他先是為電腦重新注入生命（iMac），接著發動音樂革命（iPod和iTune），然後是智慧型手機（iPhone），最近又在電腦領域裡捲土重來（iPad）。 　　蘋果的每項革命性產品都是該公司秉持簡單概念下的心血結晶。每項推陳出新的裝置不是創造出新的市場，就是顛覆了既有市場的範疇。正如 i

Mac的一則舊廣告所言，科技這種東西是簡單、不可思議，以及簡單到不可思議」（simple, amazing, and amazingly simple）。 　　曾在英特爾（Intel）、戴爾（Dell）、IBM以及蘋果這些公司擔任過行銷主管的我可以向你保證，蘋果對簡單概念的堅持是絕無僅有的。它超越了激情、超越了狂熱，直達著魔的境界。 　　儘管蘋果對於簡單概念的熱愛始於賈伯斯，如今卻深植於該公司的DNA裡，被當成全球眾多員工的工作指南。這種堅持成功了，因為它在市場上不斷帶來亮眼的革新，另外從較傳統的角度來看，它也成功地為蘋果賺進了大把鈔票。 　　你只要觀察比較蘋果的獲利和任何一家競爭對手的獲利，

即可領會這一點。而更好的方法是去觀察比較蘋果的獲利和所有競爭對手加總起來的獲利。二Ｏ一一年第三季，蘋果在智慧型手機市場上的四%佔有率便相當於整個產業一半以上的獲利。而在個人電腦（PC）市場裡，蘋果的低市場佔有率（大概只有五%的全球市場佔有率）也一樣不成比例地瓜分了整個產業的獲利。 　　我的意思並不是「堅持簡單至上」是蘋果成功背後的唯一因素。或許領導、願景、人才、想像力，還有在工作上的全力以赴，也都或多或少助了一臂之力。不過這當中還是一條主線貫穿，那就是簡單至上。拜它之賜，蘋果才有了現在的成果與表現。蘋果對簡單至上的堅持讓它與顧客之間有了牢不可破的關係，也使得顧客起了好東西想與朋友、家人、同事分

享的念頭。 　　堅持簡單至上。不僅促使蘋果徹底改革，甚至帶動蘋果反覆改革的風潮。世界在變、科技在變，公司本身也在適應市場的改變，唯有簡單至上的信仰始終不變。就是這套價值觀讓蘋果得以將科技轉換成各種難以抵擋的裝置。 　　蘋果毫不隱晦它對簡單至上的堅持與熱愛。舉目所及，處處可見痕跡。它就在該公司的產品裡、廣告裡、內部組織裡、商店裡，以及它的顧客關係裡。在蘋果內部，簡單至上是一種目標，一種工作風格，也是一種衡量的魔杖。 　　然而這一切會帶出一個好問題：如果大家都看得出來蘋果奉簡單至上為圭臬，也看得出來它在財務上的亮眼表現，那麼同樣也想有好成績的其他家科技公司為什麼不乾脆模仿蘋果的方法呢？ 　　最直接

的答案是：這並不容易。 　　簡單至上這個概念並非一種壓條法，不能讓你隨意嫁接在任何一家公司上，也沒有預先準備好的整套包裝供你使用。它不是讓你按一個開關便能運作。但它是存在的，任何人都可以好好利用它，前提是只要他們有那個決心和那種知識。 　　簡單至上這種東西不是靠分子、水和陽光的正確組合便能自動活起來。它需要一個伯樂──一個願意堅守此原則的人，意志堅強到足以抵擋它的邪惡雙胞胎：繁複。 　　過程中必須有個人願意以理性和感性來引導。 　　你可以想見，揮舞簡單魔杖要比被魔杖鞭策來得好玩多了。只要稟持簡單至上的觀念，你就會是促進改革、導正同儕方向、證明自己對公司的價值與日俱增的那號人物。 　　無可否認的

事實 　　既然這本書是在談簡單至上，那麼當然得明白告訴你，這裡頭讀到的每樣東西幾乎都源自於一個簡單的事實：人都喜歡簡單。 　　也許在書裡說得這麼簡單，未免太早了點。那就換長一點的說法好了：如果有選擇的話，任何頭腦清楚的人都會捨繁就簡。 　　若是這句話還是太了無新意，那表示你正開始懂得領會簡單一個最顯著的特性。它看起來、聽起來還有在行動上都是再自然不過。你的頭不由自主地點了起來。 　　但其實一般人都迫切需要這種明確性，而且反應良好，所以千萬不要忽略。我們當中有大多數人都是住在一個日益複雜的世界裡，簡單變得可遇不可求，於是出現了基本的供需現象：簡單越來越罕見，自然也就越來越珍貴。換句話說，如果你有

能力保持事物的簡單，不讓它們變得複雜，這種能力反而顯得彌足珍貴。 　　人們對簡單的喜愛是不分年齡、宗教、文化和政治信仰的。事實上，不只人類喜歡簡單，連所有活細胞的基本線路也都如此內建。如果是很普通的決定，大部分生物都會同意：比較簡單的路徑最具吸引力。 　　無論你是人、狗、魚，還是阿米巴變形蟲，你都會對比較簡單的對策有較正面的反應——即便不是有意識的反應。生意人若能了解、接受和好好利用這一點，成就註定大過於那些做不到的人。 　　既然天地萬物都對簡單有某種內建式的偏好，何以所有事物（還有人生)仍然那麼複雜？只能說自然界有所謂的「平衡」。既然有簡單這麼棒的概念存在，自然也會有如烏雲罩頂的繁複概念。繁

複的勢力很龐大、很誘惑人心，絕對不容小覷。 　　繁複吸收到的成員，其行為和樣子與他人無異。你在日常工作裡常會遇到他們。這些人不是認定複雜的辦法比較精巧，就是一直被人牽著鼻子走。有時候可以點醒他們，至於其他時候，頂多只能試著拔除他們的毒牙。荒誕的是，其實我們也該感謝這些繁複的代理人。因為有他們的存在，簡單才會如此無與倫比。 　　不管是透過個人或組織來運用，簡單都是一種力量。問題在你有沒有那種洞察力和本事把它轉化成你事業上的商業優勢？相信你很快就能辦到。 　　這是一本行銷用書嗎？ 　　這本書談的是蘋果成功背後的堅持：簡單至上。 　　但想真正了解簡單至上是什麼──要想領會它在蘋果是如何落實、維繫和強

制執行，要想學會如何利用它來達成公司的目標──便得研究它的脈絡。在賈伯斯一手建立的組織裡，行銷幾乎是一切的脈絡。行銷是蘋果成功的關鍵要素，重要性不亞於該公司製造出來的眾多裝置，這句話一點都不誇張。 　　所以，我會在這本書裡多次提到行銷的故事嗎？那當然。如果你在行銷界工作，這本書對你很有幫助嗎？如果沒有幫助，我會覺得很不安。你一定得從事行銷，才能領悟這本書的精妙嗎？完全不用。 　　這本書談的是點子和流程，談精彩作品的創作過程，如何給它最好的機會存活下去；如何更有效率地從A點移到B點，成果更令人滿意。這些原則適用於各行業──當然不只行銷。 　　如果你得面對客戶、管理階層；按期限完工；或者必須協調各

小組解決棘手問題，無論從事何種行業，這本書都能協助你激發點子、增長見識，使你的事業更上層樓。 　　要是你對行銷不熟，相信我，書裡的案例並不難懂。它就像你從影集《廣告狂人》（Mad Men）和其他上百種電視節目及電影裡看到的行銷生態一樣，很容易理解。至於在蘋果世界裡所發生的真實故事，絕對都跟好萊塢作品一樣頗具娛樂效果。 　　在本書裡，你將在有賈伯斯與會的會議室裡化身為牆上的蒼蠅。當他半夜急電時，你會在話筒的另一端收聽。雖然我筆下的對話，大多是各種切面的行銷話題，但在在說明了蘋果之所以為蘋果，靠的就是簡單至上──這個概念可以幫助你事業亨通，而且靠的是很蘋果的方法。 　　在這趟旅程裡，你謙卑的導遊是

一位廣告創意總監，曾在蘋果和NeXT的工作環境裡待了十七年，與其他同儕齊心協力地創作出許多有助界定這兩家公司的行銷活動。我的責任是把複雜的點子化為有趣又搶眼的故事，我會試著將這些經驗複製在這本書裡。 　　極致簡單的存在理由 　　隨著蘋果傳奇的坐大，以它為主題的書開始在坊間大量出現。其中許多作者都是記者，不然就是旁觀者，他們會先做好分內的研究，再從內部挖掘出各種故事整理成冊。 　　但本書並非如此。 　　這裡的運作原理是：雖然蘋果在很多方面都做得不錯，包括硬體、軟體；製造、策略、產品發表、公關、行銷、零售以及其他許多成果，但簡單至上一直是這其中的串連主線。 　　如果你能弄懂簡單至上是如何幫助蘋果成

為全球最有價值的公司，你就可以透過上百種不同的方法將它運用在你自己的事業裡。你可以利用簡單這個概念讓你的公司從一群競爭對手當中脫穎而出，就像蘋果當初靠它在市場上勝出一樣。 　　老實說，蘋果不是本書唯一的靈感來源。身為作者的我多年前就患了科技熱，曾為包括IBM、英特爾和戴爾在內的這些指標性公司效力多年，創造各種廣告活動。我之所以強烈領悟到簡單至上的力量，是因為我看到了蘋果文化和其他公司文化之間的鮮明對比。我在這一頭看見有家公司乘著簡單的羽翼展翅高飛，又在另一頭看見別家公司日復一日地與繁複糾纏不清、敗下陣來。放眼望去，每家公司都對簡單至上的概念躍躍欲試，但只有一家堅持到底，也只有一家攀爬到難以想見

的地位。 　　我不僅有機會拿蘋果與其他公司比較，甚至能把現在的蘋果拿來和以前的蘋果比較。因為我除了曾為賈伯斯效命之外，也曾於史考利（John Sculley）在位的那段黑暗期，在蘋果的廣告公司裡擔任過創意總監。此外也有幸曾與兩個不同時期的賈伯斯共事：一個是NeXT，另一個是蘋果。 　　我從這些時期裡精挑細選出一些經驗，淬鍊進這本書裡。我的目的是要以這些精選故事來說明蘋果成功背後的執著是什麼，希望貴公司也能靠它來揚名立萬。 　　簡單至上的工作原理是什麼？ 　　概念這種東西理當要一清二楚，但簡單至上這個概念卻很難說得清楚。它可以是一種選擇、一種氛圍或一盞指引明燈，你甚至可能以為它是一種精神，因為當

你去過一個對它深信不疑的地方，又去過另一個完全不甩它的地方，你就會很快分辨出這兩地的截然不同。　　　　簡單，是商場上兩大力量腦袋與常識，結合下的愛的結晶。 　　既然大部分的人與生俱來這兩樣東西，你一定認為這世界必定是簡單的天下。很不幸，事實並非如此。舉例來說，當微軟為了iTune商店一較高下而打造出Zune商店時，常識建議它應該學蘋果，按單一歌曲的平均固定價格收費。結果它反而提供所謂的點數卡「Microsoft Points」，要求顧客必須購買以百為單位的點數，再以八十點兌換購買單首價值美元九毛九的歌曲。這項配套的設計師似乎少了常識這個基因，至於通過配套的那些人，在腦袋這部分好像也有點問題。

　　所以真相是，在這個世界上，腦袋和常識經常不告而別，即便是在聰明人一手創建的公司裡，譬如微軟。同樣的，這也是因為簡單有它的剋星──繁複，同樣強大的相對力量。所以如果從平衡的角度來評定我們現在眼中的世界，可能會一面倒地認定繁複目前佔了上風。 　　就因為繁複的存在，再加上它在我們四周提供了避風港，以至於那些即便立意最良善的人（雖然具備了腦袋和常識）仍難免會放棄簡單。 　　自有文明以來，簡單和繁複便打得你死我活。不巧的是，繁複也是人類的狀態之一。它長住在我們每個人的心裡，沒錯，包括賈伯斯在內。所以在你讀完本書之前，你會看見連簡單的捍衛者賈伯斯都曾短暫失足落入繁複的手裡，成為受害者。 　　繁複可以變

得很醜陋，不像簡單總是以優雅的姿態呈現。更糟的是，繁複永生不死。不過好消息是，簡單也一樣。它能打敗黑暗面裡的任何挑戰，只是需要有人代為出征。 　　值得慶幸的是，你不必從零開始。你可以在這個以簡單起家的公司身上學到經驗。你可以像蘋果一樣利用簡單的力量讓自己在繁複的世界裡受到矚目。 　　你的競爭對手也許規模比你大或資金比你多，但你將擁有那根簡單魔杖。 　　開始備戰 　　多年來，我和賈伯斯及他的蘋果行銷小組開過大小無數的會議，我的工作環境顯然很特殊，於是我養成了一個習慣，每當發生值得紀念的事或做了重要決定時，我都會在筆記本上星號註記。我想把蘋果和其他共事過的公司的不同之處標示出來。 　　結果等我回頭

再看這些筆記時，發現星號未免多得離譜。可是等到收成時間一到，我才明白這裡頭的每個片段都反映出蘋果對簡單的執著。雖然蘋果是透過各種不同方法在實踐它，但這些被我記錄的時刻卻隱約形成一種模式。簡單至上的十大核心元素似乎呼之欲出。 　　這些元素並沒有被蘋果或任何人登記為註冊商標。它們屬於我們大家的。蘋果也許是全球最偉大的簡單實踐者，卻仍有許多空間供大家發揮。 　　如果你準備要和繁複打一場仗，別擔心找不到對手。你有打不完的仗。除非你的工作環境十分罕見，否則一定有繁複住在你組織的層級裡和目標裡，甚至可能住在你的同事當中。萬一你的公司即將倒閉，可以確定的是，這絕非簡單的錯，因為簡單不見了。 　　我會利用本書

的各章節來說明簡單的其中一個核心元素，告訴你這個被賈伯斯和蘋果奉為圭臬的元素是如何帶領他們一路走來。等讀到書的結尾時，你就會明白何以這些元素能夠組合起來，變成配備在你身上的強大武器，供你揮軍前進，拓展事業。 　　你要明白，簡單至上不只是一種目標，也是一種技巧。要想有效地運用它，得先精通才行。這需要練習。但這也是它詭異之處。因為諷刺的是，要想對簡單熟能生巧，其實不是那麼簡單。你不能只學會它，還得把它變成你的第二天性。 　　重要的是，你必須明白簡單不是任你隨意挑選的自助餐。要嘛你全部買單，要嘛你一概不買。因為如果你的領會或技巧不夠完整，根本對付不了繁複，畢竟繁複太了解書裡的所有把戲。 i系列的蘋

果產品雖然你可能以為只有那些產品製造商才必須學會產品命名的技巧，但這觀念其實是錯誤的。在任何一家組織裡，只要能了解並善用產品命名原理，絕對有助於人與人之間的交流。或許這關係到你如何幫一篇報告下標題，或者如何為一場會議訂定主題。最終目的無非都是要吸引人們注意，確保他們能了解你想要他們領會的意義。產品命名是簡單至上的最終練習，你必須用一或兩個字去捕捉一項產品或一家公司的神韻和精髓，甚至為它創造出一種個性。雖然簡單喜歡這樣的挑戰，但不幸的是，繁複也是如此。事實上，放眼望去，你會發現在產品名稱上，繁複已經打贏了這場仗。在產品名稱裡放進Mac這個字，這件事本身比你想像中要來得更具革命性。那時候，麥金塔M

acintosh還沒被簡化成較口語的Mac。而就簡單至上和精簡主義的角度來看，「iMac」似乎再完美不過了。當然，除此之外，iMac這名稱也還有另一個小小的優勢，那就是它奠定了一個有趣的基礎可供蘋果日後為其他消費性產品命名。也許、或許、可能、說不準，蘋果會有機會創造出另一種「i」系列的產品？我向賈伯斯逐一介紹我們推薦的五個名稱。我從後來落選的MiniMac（這比Mac mini更早出現）很快地一路介紹下來，最後極力推薦iMac。我在會中強調「iMac」不僅簡潔有力，容易牢記，而且「i」另有其他意涵，它會令人聯想到網路（Internet），同時也有「個人」（individual）和「想像力」（i

magination）的意思。不幸的是，即便提案結尾理得如此面面俱到，賈伯斯仍然不買帳。「我全都討厭，還是MacMan比較好。」這真是夠讓人沮喪了。我們本來以為可以凱旋而歸，沒想到卻是舔著傷口回家，還得再重新作業一次。「現在你們只剩下一個禮拜的時間了，如果想不出來，MacMan就拍板定案了。」賈伯斯如此說。一週以後，我們又想出一堆名稱。我們把以前的全丟了，但留下了「iMac」，將它混在裡頭，即便賈伯斯曾說他討厭。這次提案，我巧妙地運用了一個理論，這是很久以前我從廣告界的一位前輩那裡學來的。「只要你能提出新的點子，舊的還是可以搬出來。」再回到庫比蒂諾的第二次提案現場，我先跟賈伯斯大概介紹這些新名

稱，報告完之後，他還是一個都不喜歡。於是我再搬出「iMac」，告訴他我們還是最推薦這一個。這次賈伯斯很有禮貌地重新審視它。「我這禮拜沒這麼討厭它了，」他說。「不過我還是不喜歡它，現在我們只剩下幾天時間了，我還是覺得MacMan是目前聽到最好的名稱。」我們雖然像上次一樣沮喪，但至少這次多了一點希望。賈伯斯說他不再討厭iMac了。對我來說，這像一劑強心針。雖然我很想告訴大家這一刻突然峰迴路轉，iMac過關了，我們興奮地彼此擊掌歡呼，但是沒有。第二天，我和蘋果內部的一名主管閒聊時，才知道蘋果內部正如火如荼地展開某項作業。賈伯斯正在公司內部輪流請教大家對「iMac」的看法，還把「iMac」絹印在一台模

型上。我不知道他展開這項動作，基本上這純屬賈伯斯的私下作為。顯然當他拿回模型時，很滿意看到的結果，也從他的公司內部調查裡得到了不錯的回響。「iMac」就此拍板定案。當然，這件事告訴我們，賈伯斯在做事方法上有他趣味的一面。他很有自己的意見。他的意見會打得你落花流水，甚至連踹你好幾次，但這不表示他這個人不講道理，或是如果真有人真心誠意地給他建議，他仍會固執己見。這對蘋果來說是關鍵的一刻，蘋果對簡單至上的熱愛在這一天大獲全勝，甚至從此走上康莊大道。賈伯斯打定主意要給這個傑出的產品一個傑出的名稱。他懂文字的力量。在這事件裡，證明了賈伯斯懂單一文字的力量有多大。這個小小的英文字「i」，於是成了蘋果品牌中

最重要的精髓。一石二鳥的產品命名方式簡單會以很多方式來呈現：產品、策略、企業層級制度、流程、廣告、演說，以及上百種其他形式。但最精髓的呈現方式，莫過於新產品的命名。你只有幾個文字和數字可以運用，但你想表達的內涵卻猶如一篇論文那般深邃。這個名稱會為這項產品創造出一個獨特的身分，注入個性，當然也希望能順道建立公司的品牌。蘋果在為產品命名時，都會充分運用自己的常識。它不會找一個很亮眼的名稱。iPhone這名稱不會令大家亢奮地想跳起來狂叫，它十分務實。它跟在 iMac、iPod、iPhoto和一堆i系列的產品後面，讓人一眼看出它是蘋果的產品。至於Phone這個字則是精準指出它準備革命的產品類別。除了常

識之外，蘋果的命名也很講究前後一致。它的電腦全都是Mac系列：iMac、Mac Pro、MacBook Air和MacBook Pro。i系列則全屬蘋果的消費性裝置，而且一定會跟一個敘述產品或產品類別的字眼連在一起。蘋果上下主要產品線的命名結構，對現有顧客和潛在顧客來說很簡單。每次提到蘋果產品的名稱時，你就知道它是屬於蘋果的。這是一種相當厲害的概念，再簡單不過。少有其他公司的產品名稱能有這樣的成績。以戴爾公司來說，產品名稱完全來自於不相干的世界：Inspiron、Vostro、 XPS、OptiPlex、Precision等等。每次戴爾將一個新產品加到它的產品組合裡，就得費一番功夫才能把產品名

稱擠進顧客腦中的詞彙庫。事實上，有些副品牌早已獲得市場的肯定，可是它們的名稱總是互不相干，再不就是跟戴爾沾不上邊。對顧客來說，反正不像蘋果網站上的產品那麼一目瞭然。手機製造商在這方面表現得尤其糟，而這更突顯出蘋果的簡單方法有多出色。只要看看摩托羅拉（Motorola）和諾基亞（Nokia）的產品世界就知道了。這幾家公司飽受產品不斷增生之苦，每當要為產品命名時，只得掏錢了事。由於實際支援的機型多達幾十種，以至於手機公司被淹溺在永遠變化萬千的產品名稱大海裡，譬如Enlighten、Breakout、Astound、Curve、Citrus等等。這些產品與品牌之間的關係就像從字典裡隨便挑出一個字一樣

。這些手機大廠的產品命名之所以出現窘境，不是沒有原因。它們必須和所有通信公司達成協議，其中許多通信公司都會要求你得配合它們的通訊行取個響叮噹的名稱。如果你想要它們推銷你的手機，就得遵守它們的遊戲規則。這是手機製造商無力打破的宿命，除非它們改名蘋果。蘋果徹底革新了這個產品類別，創造出一個可以實際自我推銷的商品名稱。為什麼會有這麼多普通又平庸的商品名稱？那是因為繁複占領了命名流程。一個產品名稱要通過，得經過層層利害關係人的核准。在多數公司裡，如果一個名稱能克服所有法律障礙，便被視為一大勝利。我曾經參與過幾次命名計畫，最後都是因為快沒時間了，再加上「這是目前核准通過的名稱裡最好的一個」，才拍板定案。

這種說法在庫比蒂諾絕對站不住腳。蘋果絕不在商品名稱上妥協。每個名稱都必須是最完美的。簡單，講究單一性人類天生喜歡用一個單字來識別產品。你再多問他們幾個，恐怕會失望。他們會說「我用我的 iPhone查查看」，但絕不會說「我用我的蘋果 iPhone查查看」。當然這當中最主要的原因在於 iPhone已經打造出屬於自己的強勢品牌地位。此外，也是因為蘋果刻意維持產品組合的精簡性和方便控管性，而且一定會為它的產品取個好名稱。自二○○七年以來，iPhone每年都會推出新機型，可是每一代產品都取同樣名稱。為了區分這些機型，雖然會有不同型號（3GS, 4, 4S等），但這些型號只是用來方便對話。同樣的，人們還是

會說「我用我的 iPhone查查看」，而不是「我用我的 iPhone3GS查查看」。這也是當初的用意，因為 iPhone是個品牌，而型號只是供人參考。蘋果也在電腦領域追求同樣的單一性。所有產品線包括iMac、Mac Pro、MacBook Pro和MacBook Air在內，無論設計上的變動幅度有多大，都仍維持類似的名稱。用同一個名稱來代表差異頗大的機型，也許會混淆後台作業，但如果這能帶給它的顧客一點方便，蘋果樂於為顧客多費點力。形狀各有不同的iPod，也有它自己的命名故事。iPhone的各種機型都有類似用途，但iPod不一樣，不同機型有不同用途。iPod touch可以像 iPhone一樣收

發電子信件和下載apps；iPod nano外型輕巧，方便攜帶，功能齊全；iPod shuffle像羽毛一樣輕，沒有螢幕，最適合健身運動時使用。但即便不同機型有不同名稱，iPod的命名卻是建立在常識的基礎上，再利用一些小綽號來形容各機型的尺寸或用途。這其中沒有晦澀難懂的數字和字母組合，只有簡單的touch、nano、shuffle。這些名詞本身都會成為顧客口中的詞彙，因為單字就是很容易牢記的。相較之下，蘋果競爭對手的多數手機名稱都很難記住，因為機型多達數十種，再加上本身名稱與品牌名稱毫不相干，也看不出手機功能何在。人天生會受單名的吸引，他們不會說「我的H T C Thunderbolt」或「我

的Motorola Citrus」。雖然這方面的市場調查尚付之闕如，但我想如果這些品牌的手機持有者都把它們稱之為「我的手機」，其實並不令人意外。蘋果不是只為了建立品牌才刻意保持命名的簡單性。它這麼做是為了不想混淆大眾。說穿了，這才是簡單最厲害的地方，它清楚明白地告訴顧客你是誰，以及你賣的是什麼。

運用技術預測方法評估4G無線寬頻網路通訊技術的發展與佈局 - 以WiMAX及LTE為例

為了解決未來的科技產品的問題，作者高嶽峰 這樣論述：

本研究旨在觀察日新月異的通訊產業發展，正當此刻第四代(4G)通訊技術萌芽之際，運用方法預測其發展並做出產業佈局的建議。本研究之研究標的在4G技術WiMAX及LTE的技術發展，並就其市場變化做產業觀察，最終運用情境分析法及專家問卷法預測其發展可能情境。最終研究結果顯示LTE將接替目前的3G技術成為下波行動通訊的主流，WiMAX將處於過渡角色並逐漸淡出市場。最後就未來的科技產品，做出個人行動影音裝置及車載智慧型裝置做出兩大方向預測，並就後續研究方向，提出提升應用與服務的方向建議。