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偉大的商業遊戲

為了解決杰運汽車評價的問題，作者（美）杰克·斯塔克 這樣論述：

春田再造公司原本是一家農用機械公司旗下的子公司，母公司將其視為累贅。公司的12個主要經理人不得已接盤，開創性地採用了一套獨特的管理制度─開卷式管理。隨後，該公司立竿見影地扭轉局面，利潤以令人震驚的速度增長，創造了美國商業史上的奇跡。自此以後，成百上千的企業界人士專程拜訪春田公司，學習開卷式管理方法。 春田公司每年需要舉辦數十次研討會，來滿足各路企業家的學習渴望。開卷式管理方法迅速在美國流傳開來，並逐漸影響了全世界。如今，開卷式管理已然成為管理學中的經典模式。開卷式管理模式誕生於企業的瀕臨破產，並指引這家企業在20世紀90年代的大蕭條中繼續高歌猛進。如今，世界經濟危機重重，尤其是中小企業更是舉

步維艱。這部由開卷式管理的設計師親自撰寫的經典力作，可以為危機中的企業管理者帶來啟發和借鑒。 杰克．斯塔克（JackStack） 是春田再造公司的創始人、總裁兼CEO，“開卷式管理”領導力模型的先驅。被《Inc.》雜誌譽為“美國最睿智的戰略家”，被財富小企業雜誌譽為“小企業經營十大領袖思想家”。還是《Inc.》雜誌的特約編輯，《紐約時報》的特約專欄作家。從1983年開始，他致力於運用開卷式管理方法，幫助春田再造公司創建、並購，形成超過60個小型和中型的業務線。此外，春田再造公司的股票市值爆發式增長，漲幅一度近3000倍。他以開卷式管理為主題的系列演講，受到世界各地企業家的

廣泛歡迎。   新版序  是真實有效還是蓄意炒作  第一章 我們為什麼要教人們如何贏利  第二章 管理的謬誤  第三章 贏家的感覺  第四章 全域觀  第五章 開卷式管理  第六章 設立標準  第七章 精神很重要，物質更重要  第八章 制訂遊戲計畫  第九章 偉大的團隊  第十章 所有者的公司  第十一章 思考的最高水準  第十二章 終極法則：致中層管理者的信  第十三章 指南介紹  致謝1.0  致謝 2.0  出版後記      我認為，在大多數人心中，他們都會想要寫一本書。而且，很多人都有能力實現這個願望。這裡為寫書的人提一點建議：不要寫商業類型的

書。寫任何內容的書籍都可以，無論是西方文學還是浪漫小說，但不要寫商業書。為什麼呢？因為幾乎沒有人會珍藏你這本典型的小書。他們看完之後就會將其拋在腦後，忘得一乾二淨。他們很少會把書頁折個角，貼上便簽條，用標籤做記號，插個書簽，把重要的地方強調或用底線標出。而當你寫一本商業類型的書時，時間好像就停滯不前了。如果你寫懸疑小說或浪漫小說，幾乎不會有人在20年後拿著這本書來問你,第121頁寫的內容是什麼意思，或者你是否還在推行第67頁提到的內容。當你在所寫的商業類型的書中，宣稱會將提到的經驗付諸實踐時，你就徹底地把自己的名譽懸於一線了。而且，你的讀者可能事實上正在按照書中寫的建議推行某些創舉。這可真是莫

大的責任。 20 年前，鮑·伯林厄姆和我創作了一本書，名叫《偉大的商業遊戲》。我們並沒有另闢蹊徑，只是在書中記錄下我們在美國密蘇里州春田市的春田再造公司所經歷的一切：我們的業務是如何運營的，以及業務重點放在哪個領域。當時，我們主要經營卡車和汽車發動機的再製造，那是一家出色的汽車修理店。但真正讓春田再造公司變得與眾不同的要素，是我們的業務模式。它區別于那種傳統的從上到下、管理與控制相結合的方式，該方式曾經（或依舊在）被其他大多數公司應用。我們則構建了一個能夠被重複且多次驗證的管理體系，讓我們的工作夥伴也能夠加以利用並以此來運營他們自己的公司。我喜歡把這稱為“商業人士的經商之道”，如果每個人都選

擇學習這種方法，那麼他們就有機會獲得成功。 名稱背後的故事 我們將自己的領導力體系，稱為“偉大的商業遊戲”（也稱為“偉大的遊戲”“遊戲”，或縮寫為“GGOB”）。多年以來，這個名稱讓很多人百思不得其解。有些人認為它把商業經營等同於遊戲，是對商業的貶低。在他們心中，商業經營是一件十分嚴肅的事情，因為稍有不慎，就會讓人們的生活陷入危機，甚至讓畢生積蓄毀於一旦。這的確是一個客觀事實。 之所以為自創體系取名“遊戲”，是因為我們希望找到一種切實可行的方法，可以讓製造車間或辦公室裡的工作夥伴感受商業經營親切自然，而不是令人生畏。商業經營並不是一門藝術或科學，而是一項充滿競爭的事業，裡面有各種規則，有

贏家和輸家，有各種評價方式，還有運氣和天賦。它不會成為探索未知的工具，也不會被貪婪駕馭，甚至不需要專門的MBA學位來理解。 基於以上思考，我們有理由相信，我們可以成立自己的公司，公司裡的每個人都參與這個遊戲，並且共用所得收益。我們要揭開商業經營的神秘面紗。 事實上，當年我們還在為萬國收割機公司工作時，就已經非常擅長生產發動機和拖拉機這樣的產品，但沒有人告訴我們應該如何創建一家公司。我永遠都不會忘記當時在工廠車間裡負責操作鑽床的那個人。從字面意義上來看，他的工作就是通過調整毫米級的差異，從而打出最完美的孔。必須不多不少，剛剛好。令我感到驚訝的是，有人告訴我這個鑽床操作員居然是一個白手起家的百

萬富翁，他憑藉對房地產投資領域的深刻理解而完成了財富積累。我的身邊居然有一位出色的創業家，而我卻讓他整天鑽孔。這真是暴殄天物！ 這件事縈繞在我的心中很久，因為我們錯過了充分挖掘和利用這個鑽床操作員各方面聰明才智的機會。我們只要求他鑽出最完美的孔，卻沒有跟他瞭解一下，在他看來，應該如何創建一家更優秀的企業。在過去的33年當中，我們只讓他踏實地思考如何控制好圖紙、測量和生產量。他為我們貢獻了他的技能，但我們卻沒能夠傾聽他的智慧。在當時，我們沒有意識到的是，由於我們沒有發掘公司中每一位員工的長處，因此他們變得日益平庸，而我們也走進了死胡同。 當萬國收割機公司表示要關掉我們的工廠時，這簡直是五雷轟

頂。1983年這家工廠被我們收購，大家一致認為應該找到一種更加高明的方式來運營公司。原有的模式不再適用。我們從前學習的指揮與控制模式，多年來一直被沿用，而現在我們需要在它的對立面去找點有價值的東西。哪怕只有一丁點成功的機會，我們也會努力把它創造出來，而這就需要充分挖掘公司裡每一個人的潛能。 在剛開始的那段時間裡，沒有人知道如何運營企業。要衝破原有模式的束縛，真的十分艱難。甚至在我們已經擁有了這家公司的情況下，管理者和工人之間仍然存在著“我們和他們”的對立態度。你仍然能夠看到頤指氣使的管理者和唯唯諾諾的工作者。我們有很多的工作職責描述，它們會告訴你要打出完美的孔，需要何種尺寸、測量方法和工具。

但那些內容，卻不能為公司全域的成功貢獻一星半點。這就是我們的不足之處。 即便我們已經成了公司的所有者，也沒有任何實質性的改變。我們仍在受困於工業革命時期的遺留產物。沒有向前邁進，反而不斷倒退。這就是指揮與控制模式極具破壞性的明證。 直到我們喚醒了每個人的競爭意識，改變才悄然發生。有一項通用的自然法則是，如果你讓一群人針對某一個觀點進行投票，幾乎不可能讓所有人達成共識。唯獨成功是個例外。每個人都渴望成功，沒有人願意失敗。這也是為什麼我們嘗試通過類比遊戲的方式開闢新的事業，因為大家都對遊戲感興趣，並且在參與的過程中感受到其樂無窮。工作是索然無味的，但人們喜歡參與遊戲或競技。你可以把這稱為“誘餌

”。直接把商業經營的各種衡量標準交給大家，實在是一件讓人很崩潰的事情。我們希望找到一種方法，可以讓人們把製造完美拖拉機的技能用於創建完美的公司。這只需要轉變關注重點，把公司當作我們的產品。 “偉大的商業遊戲”變成了一個加速學習的過程。在這個過程中，我們引入了一種文化和行為的改變，推倒了指揮與控制模式殘留的藩籬。當希望被重新點亮時，我們從真正意義上開始思考如何齊心協力創建一家偉大的公司，這樣的轉型是驚豔的。 1992年，我們創作完成這本書的第一版，當時的業績已經十分驚人。公司的營業收入從1600萬美元增長到8300萬美元，市值從10萬美元攀升至 2500萬美元。同樣重要的是我們的員工持股計畫（

縮寫為“ESOP”），最初加入春田再造公司的小時工持有的股份，都已經增長到3.5萬美元。拋開這些特定的數字業績不談，在第一版書中，我們對於自己的目標直言不諱，那就是每一個為公司效力的人，都有機會買下屬于自己的房子。 對於一群滿手是泥、渾身是汗的小夥子和姑娘們，這是一個非常艱難的目標。多年以來，這個目標也一直備受關注。不計其數的人在讀完第一版書之後過來問我，那個關於房子的目標最終實現了沒有。現在我很自豪地向大家彙報，在 2012年，公司創始員工的員工持股計畫帳戶，平均價值已漲到40萬美元。在密蘇里州春田市，這麼多錢足夠買一座房子，而且是湖景房，還可以買下一艘遊艇和一輛皮卡。最重要的是，我們的員

工知道了如何實現他們的夢想。這才是“偉大的商業遊戲”真正的秘密。 毫無疑問，我們永遠不會停止前進的腳步。在第一版書公開發行之後，我們的公司變得更大更強。這個過程雖然已經開始了 很長時間，但它永遠不會結束。我們越多地參與這個遊戲，就能從中獲得越多的成長；我們越多地對它進行修正，就能從中獲得越多的提升：這就像工作在一個生機勃勃的實驗室一樣。 我們的成功案例中的一個關鍵要點是，越是更多地教予他人，越會在這個過程中學習與成長；越是更多地向他們揭示真理，越會激發大家的求知欲。這是富有感染力的。在指揮與控制模式下，人們不會提出問題，是因為他們不知道需要問些什麼。但當你們需要通過集體的努力來創建一家偉大

的公司的時候，這就是在提出艱巨的問題。每個人都會對提出那些艱巨問題的人充滿敬意和尊重，這促使你變得愈發強大，因為你需要更努力地工作來解決這些問題。面對某一問題，有些人靈感乍現，而其他人隨之敏感地捕捉到，這真是令我感到十分驚訝的轉變。 在“偉大的商業遊戲”的幫助下，春田再造公司從1983年的改革初始一直到現在，每一年都在持續贏利。公司的綜合營收增長為超過4.5億美元。同樣重要的是，公司在過去的30年中，增設了超過60種多元化的業務線，為社會創造了數以千計的工作崗位。春田再造公司的再造產品，集中覆蓋農業、工業、建築工程、卡車運輸、船舶和汽車製造等多個領域。而多元化的業務線，擴展到核心管理、故障分

析、倒序製造、物流運輸、配套採購與包裝、倉儲與分銷等。大多數人會建議你把業務放在具備“核心競爭力”的領域。恰恰相反，我們還涉足銀行、傢俱製造、生物技術、服裝、零售和軟體等行業。這些領域的多元化增長，推動春田再造公司的股價從1983年的0.1美元增長為現在的348美元，稍加計算，這是348000%的增長率。換一種方式來計算，如果你在1983年投入1000美元在標準普爾指數基金上，你現在就會拿到8434美元；如果你投入1000美元在沃倫·巴菲特的伯克希爾哈撒韋公司股票上，經過同樣的時間，你的股份會值11.3萬美元。這是非常不錯的投資回報了。但如果你回到1983年，把1000美元投給春田再造公司，你

現在的身價就會值340萬美元。這實在是不可思議。  

高級傳令兵：劉峙將軍徐蚌會戰戰時日記

為了解決杰運汽車評價的問題，作者劉峙,劉滌宏 這樣論述：

The Battle of Huaihai 1948/49：General Liu Zhi's Wartime Diary ◆ 珍貴第一手史料，七十年來首次公開！ ◆ 　　國民黨為何輸掉國共戰爭最關鍵的徐蚌會戰？ 　　誰該負起損失五十萬將士的最高責任？ 　　◆ 徐蚌會戰最高指揮官劉峙戰時日記，七十年來首次公開！ ◆ 　　一九四八年底爆發的徐蚌會戰，是國共戰爭中最關鍵的戰役。徐蚌會戰，國軍眾不敵寡，損失五十萬精銳，澈底改變了戰爭的天平，更種下國府敗走台灣的因子。劉峙為國民革命軍陸軍二級上將，在中山艦事件、北伐戰爭及中原大戰諸役獲勝連連、屢立戰功，甚得蔣中正器重，被譽為「常勝將軍」及「五

虎上將」。一九四六年國共戰爭全面爆發，一九四八年六月，蔣中正任命劉峙為「徐州剿匪總司令」，為徐蚌會戰的最高指揮官，他在戰敗後受到許多責難、更在戰史上留下「無能」的汙名。 　　本書是劉峙從未公開發表過的戰時日紀，是極其珍貴的第一手史料，記錄徐蚌會戰期間諸事，透露出政治干涉軍事、指揮官無實權、布署及指揮失調、戰略舉棋不定、後勤補給不足、黨員精神渙散、諂媚領袖之風，各種導致國民黨全面潰敗的原因。對於民國史及國共戰爭史皆具有相當重要的研究價值。 　　「軍事之機微繫於一念，政治牽制軍事固不可，而最高統帥不予前方指揮官以獨斷之權尤為失敗之根源。……國防部戰略舉棋不定，政略與戰略失調為大錯誤，徵兵之遲緩

與補給之不足尤為缺乏戰鬥力主因。」──劉峙 本書特色 　　1.徐蚌會戰最高指揮官劉峙戰時日記，七十年來首次公開！ 　　2.珍貴第一手史料，記錄國民黨在徐蚌會戰潰敗之主因！ 名人推薦 　　國立中正大學歷史系教授兼系主任楊維真、國史館修纂處助修蘇聖雄，專序推薦！  

影響消費者選擇台灣鐵道旅遊之關鍵因素 -使用AHP方法

為了解決杰運汽車評價的問題，作者許則謙 這樣論述：

近年來鐵道旅遊型態已成觀光趨勢，交通部訂定2022年為鐵道旅遊年，將提供全新的旅遊移動體驗，讓民眾享受到鐵道旅遊的魅力！交通部臺灣鐵路局全力打造一個以鐵道為主的旅遊型態，透過優化升級異業結盟與區域整合，讓鐵道旅遊成為新時代旅遊趨勢，提升國人生活品質。 在消費者對於「交通也是旅遊體驗的一部分概念下」，消費者選購旅遊產品行為產生變化，消費者開始重視旅遊交通的過程中是否能更舒適、安全，且在選擇旅遊品上，開始注重旅遊的交通工具是否有特色，有無除了傳統遊覽車或汽車外更能體驗旅遊過程的方式，因此改以選擇鐵道旅遊。本研究想了解消費者選擇搭乘台鐵旅遊之關鍵因素，希望透過研究結果協助交通部臺灣鐵路管理局

與旅遊業者，開發更加符合及貼近消費者需求的產品，並有助業者擬定適宜的營銷方針。 本研究經文獻探討，找出影響消費者選擇搭乘台鐵旅遊之決策關鍵考量，建構出具五個構面和二十二項關鍵因素的層級架構，接著進行問卷調查，並以AHP層級法來加以分析。本研究結果顯示，影響消費者台鐵旅遊的關鍵構面排序為「政府政策構面」、「台鐵構面」、「路線構面」、「行銷構面」、「服務構面」。二十二項關鍵因素之前四名排序為「行程安排」、「安全舒適」、「景點」以及「食宿」。另外，本研究針對男性及女性受訪者之因素排序以Spearman等級相關檢定法進行差異比較，結果顯示男性和女性群體可合併進行討論。 最後，本研究依問卷結

果提出相關建議給予政府機關、交通部臺灣鐵路管理局與旅遊相關業者做為參考，以使其在開發產品時，能將消費者之關鍵因素納入產品開發之評估，以提升消費者購買之意願。