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企業之神松下幸之助

為了解決東方海外破產的問題，作者趙凡 這樣論述：

　　邂逅松下幸之助   　　提起松下幸之助，可能很多人不認識，但是提到松下電器恐怕無人不知，無人不曉，它和東芝、三洋、日立、索尼等在世界上家喻戶曉。松下電器能夠譽滿全球與其創始人松下幸之助密不可分，他的經營管理經驗享譽全球，令人高山仰止，並被人們學習和借鑑。他被稱為日本的「經營之神」、「馳騁商海的阿修羅」！   　　松下幸之助，100日圓起家，努力奮鬥，最終使自己的企業成為了國際知名品牌。這其中的飛躍靠的是什麼呢？   　　「自來水哲學」、「堤壩式經營」、「非100即0的質量理念」、「玻璃式經營」、「事業部制度」等等不斷被人們前仆後繼地追隨和實踐。   　　此刻，我們總覽松下幸之助的一生和

事業，可以發現這是一種對真、善、美的不斷追求，是一種「達，則兼濟天下」的東方儒家風尚，這其中又折射著西方管理思想的精髓——「規模效應」、「以人為本」、「用戶至上」、「為客戶創造價值」等。   　　從幼年的富裕生活到父親投機生意的失敗、家境的落魄，松下幸之助經歷了從無憂無慮到家徒四壁的童年。此後，在父親要求下，剛剛9歲的松下幸之助到大阪當學徒，開始了少小離家和日夜勞作的征程。松下幸之助先後在宮田的火盆店、五代的腳踏車店做學徒，又在大阪電燈公司做電工助手，他在展示自己才華的同時審時度勢，毅然下定決心辭職創業，希望在更為廣闊的空間施展自己。   　　「苦其心志、勞其筋骨、餓其體膚、空乏其身、增益其所

不能」是成事者必經的磨鍊，松下幸之助亦然，無論是在火盆店、自行車店做學徒，還是在電燈公司做電工助手，以及創業後的艱難，這樣的歷練都造就了松下幸之助堅韌、篤定的個性心智，也使他懂得了成功的來之不易。   　　松下幸之助是平凡的不能再平凡的一個人，和我們普通人一樣，一步一步地走在那條「人生」的道路上，甚至比我們普通人還要處境艱難，但他又是神奇而偉大的，他非凡的經營才能和卓越的經營藝術令每一位企業家頂禮膜拜。   　　「經營的最終目的不是利益，而只是將寄託在我們肩上的大眾希望透過數字表現出來，完成我們對社會的義務。企業的責任是：把大眾需要的東西，變得像自來水一樣便宜。」松下幸之助用簡單而樸實的語言道

出了企業使命的真諦。   　　正是在松下幸之助「自來水哲學」思想的影響下，松下公司產品以「質優、價廉」引致了「規模化生產」，成本也隨之降低，松下電器不斷開發新的產品，而老百姓也從松下的不斷實踐中獲益——電熨斗、收音機、電視機……，一大批模仿和創新的產品面世，大幅度提高了大眾的生活質量。   　　松下幸之助自1918年創業始，兢兢業業70載，這70年並非一帆風順，他以良好的心態、驚人的毅力、高超的智慧化解了「九九八十一難」。松下幸之助以企業為國家、為顧客服務的公司文化來經營自己的企業，不僅製造了理想的人生，而且贏得了世界聲譽，被譽為日本的「經營之神」。   　　「對於產品質量來說，不是100分就

是0分——沒有任何商量！」松下幸之助強調「銷售產品要像嫁女兒」一樣，「將自己的產品呵護負責到底」，還強調「以質量競爭和以服務取勝」，為消費者提供價值，「厭惡壓價傾銷和排斥同行的不正當競爭手段」。對於產品質量和服務的認真和執著，不僅僅是對產品的關注，而更多的是對人的認真、執著和關注。   　　不斷發展壯大的松下公司並沒有像江河入海般洪流奔湧，而是步步為營，穩紮穩打。松下幸之助的心態也並沒有隨著企業的日益壯大而變得浮躁，反而越發重視風險的控制。   　　1965年2月，松下幸之助提出了「堤壩式經營」的理念：水壩既能調整水流，又能利用水力發電。同樣，市場如同河流，經營如同水壩。在商品製造銷售方面，松

下幸之助主張建立後備設備以根據經濟變化而調節商品供應；在資金、庫存和人才方面，也有相應的「水壩」進行調節，以避免經營過程中的周期性震盪，減少不確定性對企業的衝擊。   　　松下幸之助整個經營思想都建立在對人性的了解和對自然法則的掌握之上的。基於這樣的人本理念和社會責任，「人才立業」成為松下幸之助的基本經營方針。松下幸之助不苛求「100分」的人才，而選擇「適用」的人才。相比技術，他更看重人才的毅力和熱忱。松下幸之助突出強調員工價值觀和人生觀的培養，要讓員工充分理解和認同所在企業的使命。作為松下大家庭的家長，松下幸之助關注的不僅是激勵員工為企業創利，而且不忘為員工的自我發展鋪墊道路。他在公司設立了

「教育培訓中心」，下屬八個研修所和一個高等職業學校，使員工在工作之餘得到自我提升。   　　晚年的松下幸之助超越了原有的企業家身份，對公司與社會關係的思考日益深入。他提出「厚利多銷」之道：透過合理化經營，得到合理公平的利益，再把利益公平分配。他堅信，這才是社會和公司共同繁榮的基礎。多年後，經過深思熟慮的松下幸之助提出辭去公司董事長的職位，守望公司的成長，並潛心鑽研始於1946年的PHP(Peaceand Happiness through Prosperity)研究。   　　松下幸之助的一生，求財得財，求名得名，求壽得壽。作為20世紀最優秀的領導者之一，松下幸之助得到了多種不同文化的認同：在

日本，他被尊為「經營之神」；在西方社會，他的照片登上美國《時代》周刊封面，躋身世界級企業管理天才的行列。 具有傳奇色彩的松下幸之助在外界得到這樣的評價：   　　打開現代企業經營之書，就會發現松下先生的一整套人性化管理措施決定他的企業以驚人的速度穩步擴張，也就是說，松下先生是一位人性化管理的成功者。——日本《讀賣新聞》   　　在日本企業界，松下幸之助的名字是具有永久魅力的，這與他傑出的財富業績和先進的管理理念相關。因此他無愧於「經營之神」、「管理之神」的稱譽。——美國《時代周刊》

東方海外破產進入發燒排行的影片

中共「一帶一路」軍事戰略發展之研究

為了解決東方海外破產的問題，作者王英杰 這樣論述：

近期，中共推動「一帶一路」的戰略構想受到全球各國眾所矚目的焦點，比較明確的政策輪廓起緣於2013年9至10月份期間，中共領導人習近平出訪中亞與東南亞時，向各國提出以中國古代絲綢的陸上古道與水路貿易路線為架構。 習近平主政下的「一帶一路」建設是戰略布局的重要部分，從和各國「戰略對接」至成為命運共同體，這個號稱習近平最重要的外交戰略，成功關鍵在得到沿線各國的支持與配合。其中，在政治、經濟兩具引擎帶動的背後，須賴外交做聯結、軍事做後盾，因而有著雄心勃勃的軍事布局設想。中共重視「一帶」跨境陸運基礎建設，提升跨境綜合運輸能力以促進經濟對外發展，配合既有交通路網建設，一旦完善，亦可轉做陸上

軍事用途，進行軍事物資籌補輸送。本文主要探討中共推動「一帶一路」戰略發展與意涵，以作為我國未來總體戰略發展之參考；另檢視各國在面對中共經濟利多的同時，對國防安全上的恐懼將無可避免的加深。就軍事戰略的觀點，探尋中共「絲路」倡議背後戰略意圖，以為我軍事備戰之因應參考。

余英時寧為黑名單，不幹間諜臥底

為了解決東方海外破產的問題，作者張友驊 這樣論述：

余英時失落的歷史環節 重新認識余英時的多面性   　　◆情報單位為何獵選二十五歲的余英時為高級臥底？ 　　◆余英時被迫以「無國籍人士」身分赴美的原因何在？ 　　◆余英時成為海外黑名單第一人，禁錮長達十六年，蔣經國為何解除？ 　　◆余英時的黨政背景之複雜，出人想像之外。 　　◆余英時如何寫〈反智論〉而一砲而紅？   　　余英時《回憶錄》寫香港篇幅幾近全書四分之一，絲毫不掩飾對香港「第三勢力」的溫情與諒解，卻對情治單位與他的接觸隻字不提。依據《回憶錄》中的斷點做歷史連結，可以發現許多駭人事實，本書即在找尋他「失落的歷史環節」，重新認識余英時

。   　　新亞書院所有碩士班學生中，唯他列入黑名單，走不出香港，進不了台灣，去不了美國，最後被迫以「無國籍人士」身分入美。他與情報單位之間的對弈，在學界極為罕見，難道沒有內情？況且時任教育部長張其昀、外交部長葉公超、國防部長俞大維，都是其父余協中、其師錢穆等人的朋友，卻幫不上忙，必然「事出有因」。余只說「文章賈禍」，理由似是而非。   　　當余踏上美國，情報單位密簽長達十六年的禁錮令，這段期間，余沒寫一個字論及國民黨與兩蔣，避開政治糾結。直到一九七一年，蔣經國主政才解除，為何選在這一年？因為費正清當時正在推動美中建交事務。余來台受到高度禮遇，透過余父舊識李煥牽線，認識

了瘂弦、劉國瑞、王惕吾、余紀忠等人，甚至與三軍大學校長余伯泉、副校長兼戰爭學院院長蔣緯國有往來。   　　禁制解除後，余的著作文章能廣為流傳，進而加封桂冠，使余獲選最年輕院士。若非當局釋出「善意」，余也無法在台灣找到盡情發揮的舞台。可惜他成名後「識人不明」，形成門閥勢力，作者點評：「只見其退，未見其進」。   推薦書評   　　◆這頁隱蔽的個人私密史，如今卻為張友驊給揭底，對於全面瞭解余英時這位名滿華文世界的名流，有一定的參考價值。──盧建榮

戰後臺灣保險市場的接收與重整（1945-1963）

為了解決東方海外破產的問題，作者黃正宗 這樣論述：

現代商業保險制度於19世紀中葉開港通商後引進臺灣，經日治時期長足發展，無論在業務規模或制度層面皆已奠定相當基礎。戰後，隨政權移轉，臺灣保險市場經歷制度轉換的過程，在1963年完成新體制的確立。本文廣泛蒐集多元史料，從（1）業務發展、（2）監理制度、（3）組織、資本及人事、（4）資金運用等四個觀察視角出發，儘可能重構臺灣保險市場在此「制度轉換期」的樣貌，除說明制度如何轉換外，也嘗試分析轉換過程中產生的問題與影響，並歸納戰後臺灣保險市場的特徵，及保險業之於金融體系與總體經濟體系的關係。業務發展方面，產、壽險業的分歧是這段時間最明顯的特徵，戰前業務規模遠大於產險的壽險嚴重萎縮，並處於長期停滯，產險

業則伴隨總體經濟復甦與成長，在1958年便已接近戰前高峰。這背後是產、壽險契約性質差異、是否承擔政策責任，及市場競爭與否等多重因素產生的結果。組織、資本與人事方面，有四點值得注意。首先，市場形態由戰前的「民營且競爭」轉變1960年以前的「公營且寡占」；其次，保險業「分支機構」為主的組織型態在1950年後全數轉為「總公司」；其三，1960年保險市場開放除了讓市場型態重回民營且競爭外，也是戰後本國民間資本涉及全國性金融的開端；其四，戰後臺灣保險人才可歸納為外省籍、日治經驗、新生代三批，日治經驗的發展情況相對較差。監理制度方面，戰後保險法制體現「內地延長的再延長」路徑，由於中國保險法制本身的問題，這

次「再延長」呈現法律現代性及完備性的倒退，1963年《保險法》修正施行除改善上述問題外，也完成史上第一次「保險法制臺灣化」。資金運用方面，戰後保險業資金運用規模極小，未能充分發揮「重新分配資本」功能，要到1960年保險市場開放後才有顯著成長，但較之戰前，資金運用比率仍較低，法令限制及不成熟的資本市場，是形成上述特徵的主要原因。就保險業在戰後臺灣經濟發展過程中所處的位置而言，產險業大致與整體經濟相輔相成、共同發展，壽險業在保險市場開放前則顯得乏善可陳，尤其是無法有效發揮提供長期資金的產業特性與優勢，對整體經濟發展的助力有限。此外，本文也以保險市場為例，就延續與斷裂、穩定或發展，及產業史研究之重要

性等議題略紓淺見。