業務 工作目標的問題,透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列包括價格和評價等資訊懶人包

業務 工作目標的問題,我們搜遍了碩博士論文和台灣出版的書籍,推薦王怡淳(Chris)寫的 你真的搞懂OKR了嗎?以Intel為師,打造最強作戰部隊:CEO、主管、人事培訓部門必讀!iOKR創辦人王怡淳以超過15年落地實踐經驗,教你成為像Google、Facebook一流企業 和張力仁的 高績效主管帶人術 上司滿意 × 下屬服氣 × 團隊獲利的8大實戰秘訣都 可以從中找到所需的評價。

另外網站【企業管理 ~ 】講義也說明:工作 內容是設定組織目標,制訂出達成目標的策略. 方法,監督並詮釋外部環境的變化,並 ... (1)檢查與指引公司策略、重大行動計畫、風險管理政策、年度預算與業務計畫.

這兩本書分別來自布克文化 和墨刻所出版 。

國立高雄科技大學 運籌管理系 蕭俊彥所指導 蕭博鴻的 運用資料探勘技術分析海軍計畫備料未到料原因- 以某年度計畫備料為例 (2021),提出業務 工作目標關鍵因素是什麼,來自於資料探勘。

而第二篇論文元智大學 管理碩士在職專班 李伯謙所指導 陳文珍的 台灣有機小農銷售通路之探究 - 以宜蘭三星綺香園為例 (2021),提出因為有 有機小農、銷售通路、有機認證的重點而找出了 業務 工作目標的解答。

最後網站第二部分管理學管理概論則補充:是指依據不同的業務,將一個具有共同目標的工作群體分為若干部. 門,並賦予適當權責的程序。組織之主要工作有:. (1) 部門劃分。 (2) 指派工作與協調。 (3) 授權。

接下來讓我們看這些論文和書籍都說些什麼吧:

除了業務 工作目標,大家也想知道這些:

你真的搞懂OKR了嗎?以Intel為師,打造最強作戰部隊:CEO、主管、人事培訓部門必讀!iOKR創辦人王怡淳以超過15年落地實踐經驗,教你成為像Google、Facebook一流企業

為了解決業務 工作目標的問題,作者王怡淳(Chris) 這樣論述:

一次搞懂OKR,做對的事! 組織戰略專家王怡淳以實戰與顧問諮詢15年經驗, 帶你體驗原汁原味的OKR, 透過 1核心+2方針+3精髓+4策略+5能力之方法論 及組織實務落地之步驟做法, 改造企業體質, 提升團隊績效及個人職場競爭力 CEO、主管、人事培訓部門必讀! OKR源自Intel,自1970年代沿用至今。近年來,OKR風潮在兩岸火熱,但不少企業誤解OKR的意涵與做法,一股腦兒地套入本土企業的組織運作。導入OKR需要了解它的「道」與「術」,以及掌握執行的心法、技法與工法。 「市面上OKR訊息,有些是從西方或日本職場生態描述 OKR的國外翻譯書,有些則是從人資或學術背景的角度詮釋

,對於OKR定位理念和實務操作,和我在海峽兩岸所經歷的OKR,差異很大。這是一本解析 OKR 實務操作的書。希望藉由我輔導企業的經驗,和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR 之經歷,讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知,減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。」 ——作者王怡淳 關於OKR的 9大問 1. 你應該學習「OKR方式管理團隊」?還是只學習設定「OKR目標」? 2. OKR真的不能與員工的績效評估掛鉤嗎? 3. 導入OKR是要取代KPI嗎 ? 4. OKR只適合某些行業、企業或部門? 5. 我的團隊素質不高,所以不適合導入OKR? 6. 導入OKR,團隊所有

成員都要制訂OKR目標嗎? 7. 導入OKR一段時間,怎麼感覺又做回了KPI,為什麼? 8. OKR可以有效提升跨部門合作的效率,怎麼做的? 9. 你還在「拆解」目標嗎?OKR目標的軀殼與靈魂是什麼? 我們需要一本自本地社會和企業文化角度、從實務操作剖析OKR的書。作者王怡淳曾任職於Intel,在台灣、大陸、美國經歷「原汁原味」的OKR,以累積實戰與顧問諮詢超過15年的經驗,為你揭開OKR重重迷霧。 無論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士,都可自本書提供的OKR完整方法論,了解職場管理新趨勢,進而評估調整自身的工作心態與競爭力。 ╟ 專業推薦 ╢ 本書用更高的視野來解答OKR的成

功導入,OKR不僅僅是策略思維,更是組織的授權當責文化,是部門合作精神,更是領導力的極致展現。 李岳倫(DDI - Development Dimension International 台灣區董事總經理) 看完Chris這本OKR,我在思考,或許這就是貫穿「道、天、地、將、法」、帶領企業迎向當前複雜挑戰、推動變革成為敏捷式組織的一個作業系統。 陳來助(臺灣數位企業總會理事長) 作者對於OKR工具運用的掌握,十分全面,包括策略的連結、目標的設定、部門間的溝通協作、部屬的績效回饋與全方位的當責管理,皆能深入淺出地運用案例加以闡述。 鄭晉昌(國立中央大學人力資源管理研究所教授)   序〉帶您

體驗原汁原味的OKR! 2006年,我第一天到Intel報到時,對公司業務和環境都還生疏,就被要求提出個人的季度工作計畫。當時我慌了,因為過去的工作經歷,都是執行上面交代的任務,從沒給自己訂過計畫和目標。這是我職涯第一次接觸到「OKR」。 2018年下半年,我離開Intel,選擇在領導管理、組織戰略領域,與企業交流過去職場的管理經驗。隔年,因緣際會認識了台灣老牌的管理顧問公司老闆。他知道我過去服務於Intel戰略合作部門,邀請我去北京為一家旅遊互聯網集團分享OKR的實務經驗。 說來莞爾,那是我第一次聽到OKR這個詞,開始了解什麼是OKR。至此我也才知道,市場所說的OKR目標,就是Intel

內部所說的iMBO;外界說的OKR創始人,就是Intel前總裁Andy Grove。 而John Doerr——這位被市場稱為OKR推手的Intel前員工,他的著作《OKR 做最重要的事》描述的OKR價值與內涵,則是我在Intel服務13年,每天經歷的組織運作與領導管理實踐的綱領和指南針。這也似乎在冥冥中,引導我後來成為了OKR的顧問教練。 OKR理論眾說紛紜,可惜不夠全面 市場上關於OKR的書籍文獻,兩岸至今將近有30本了。有些是從西方或日本職場生態描述OKR的國外翻譯書,有些則是從人資或學術背景的角度來詮釋,對於OKR的定位理念和實務操作眾說紛紜,和我在海峽兩岸所經歷的Intel O

KR,差異很大;而其內容多偏重OKR目標設定的角度和OKR實施後企業的美好境界,但對於落實導入的心法、技法、和工法、以及實戰案例的描述,著墨有限。 這些年,我和許多企業主交流,其中不少是看書、網絡資訊後自己導入OKR。他們希望導入後快速得到效果,但最終不如預期,於是認為OKR不適合他們的企業;而當他們將OKR視為西方高大上的管理理論(我不認為OKR是理論),認定它無法落實於本地企業而放棄,也令我深感遺憾。 究其原因,主要是在於他們誤解了OKR的意涵與精髓,錯將這套源自西方的組織管理戰略,一股腦兒地套入我們本地企業的組織運作中。 從輔導企業OKR導入的經驗,我觀察到市場上需要一本自我們本地

社會教育和企業氛圍的角度,從實務經驗剖析OKR的書。 這本書的出版,希望藉由輔導企業的經驗,和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR之經歷,讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知,減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。 企業主、主管、人資及一般上班族必讀 OKR制訂目標(Objective)與關鍵結果(Key Results)的思考模式, 對個人而言,是訓練我們的因果邏輯能力,引導我們用更寬廣的角度評估並解決問題。 對於企業來說,因為OKR是「眾人的管理」,它的複雜度就遠高於個人的應用!在企業,我們不僅學習OKR目標設定的層面,更需要學習目標執行與查核所需要的方法。

不論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士,都可以從這本書提供的OKR方法論:1核心+2方針+3精髓+4策略+5能力,了解職場管理新趨勢,進而評估調整自身的工作心態與競爭力。 同時此書可幫助企業進行組織轉型、人才識別、激發組織活力,對於「OKR是否適合我的企業?」「要如何導入?」「導入會遇到什麼困難?要如何解決?」等問題,也都有深入的剖析。 謝謝吳永佳女士在編輯上的指導,布克出版社總編輯賈俊國先生、助理廖沛綺女士以及好友徐端儀女士的協助,讓此書得以順利出版。最後感謝在台北的家人,李紹暉先生、華人講師聯盟創會長張淡生、DDI董事總經理李岳倫、羅亦耀老師、喬安妮老師、上海的蔡茂賢先生、許

其先生、以及北京的楊彬女士,在管理顧問教練的跑道上所提供的契機與支持。 前言〉從觀念突破到實務操作 2021年中秋節過後,我到了上海工作。隔離期間我看見2個消息:1)上海中學附屬國際部小學6年級生開始學習OKR;2)微軟收購OKR 解決方案新創公司Ally.io,媒體引述收購原因:「因應遠距上班成為未來工作趨勢,微軟將強化旗下生產力工具。」 當下想起合作夥伴對我的提醒:「Chris,過去這2年,OKR在大陸市場雜音很多!和合作機構見面時,要怎麼突顯我們的價值?之前安排和北京、上海、廣州的管顧機構高階主管會面,對方一聽要談OKR,表示興趣不大;直到我強調你過去服務於Intel,對OKR看法

不同,他們才答應見面。」 我被搞糊塗了,這市場究竟是怎麼一回事?踏進合作機構的會議室,與對方的市場負責人簡單寒暄兩句後,我們直接切入主題…… 從與一家企業的對話,揭開OKR重重迷霧 對方市場負責人表示:「Chris 老師,不知道 OKR 在台灣發展如何?我先說兩句,我做培訓 15 年了,大概 5 年前,企業開始詢問 OKR。現在 OKR 已經過了知識普及的階段,但我們的客戶導入後,發現有很多問題,走不下去的也不少。所以現在市場對於 OKR 的疑問越來越多,認為 OKR 是西方的東西,和既有制度接不上、沒法用。這類的抱怨,這 2 年來沒停止過。但市場對 OKR 的需求還是很大,我們依然收到不

少客戶的諮詢。說真的,我們現在也不知道怎麼處理,找以前合作的老師,我們不放心;但生意上門,往外推也不是辦法……」 我只好回答:「我先很快地談談對 OKR 的理解吧!」 30 分鐘簡報結束後,對方負責人表示:「您談的 OKR,不像績效管理,好像是目標管理的上一層,比較像是OD(Organization Development -組織發展)或是組織戰略之類的理論。」 我回答道:「這是我在 Intel 工作 13 年精煉的總結。OKR 是團隊為了達到目標、完成使命所需要的管理思考執行的組織戰略。」 對方又問:「但OKR 被市場歸類在績效管理或目標管理,您認為適合嗎?」 我回答道:「坦白說,這些

歸類有點是出於市場推廣的考量,又或者是主者對 OKR 的理解不同所造成的。我認為 OKR 與目標管理的連結性比較高,是一套為達成目標形成的組織戰略;因為這個戰略執行得當,所以績效提升,這是因和果的關係。」 對方繼而又問:「外界提到 OKR 不能與績效評估掛鉤,你覺得這說法對嗎?」 我回答道:「以過去成功導入 OKR 的企業案例來看,OKR必須和績效掛鉤。OKR的思路是做重要的事,但對於最重要目標的達成結果,沒有績效獎懲,那將如何促發員工完成目標的動力?OKR強調內在動機的展現,如果沒有績效評估考核的外在動機支撐,內在動機很難持續。」 對方再問:「照您這個邏輯,不論哪種企業、何種體質,只要

有組織痛點,都可以採用 OKR 的解決方案?」 我回答道:「沒錯,OKR 提供不同的解決方案,也就是我剛剛提到的 3 大精髓、4 大策略。企業可以針對不同的痛點、或亟需解決的難題,採用 OKR 不同的精髓與策略解決方案,分批次、分人員、分階段實施。」 對方續問:「您所說的 1 核心——人才辨識是什麼意思?和人才測評是什麼關係?」 我回答道:「團隊經由 3 精髓和 4 策略的組織運作,可以看出成員所展現的5種能力,來作為人才辨識的重要參考。這是實地實境的能力測試,可以結合人才測評系統,找到企業合適的人才。」 最後,對方負責人終於說道:「您說的這套OKR方法論,我倒是第一次聽到有人這樣談

OKR 的。我現在知道先前那些客戶導入 OKR 卡關的地方,該怎麼解決了!」 你真的搞懂 OKR 了嗎? 在台灣,許多企業主閱讀了約翰.杜爾(John Doerr)所著的 《OKR做最重要的事》一書後,對於OKR能活化團隊、提升效率的方式趨之若鶩。而這個方式正是基於在1970年代,前Intel總裁安迪.葛洛夫(Andy Grove)提出的OKR概念: ‧Objective 是你想要實現的特定目標或承諾 ‧Key Result 是為了實現目標,必須交付可以看到的、可衡量的結果。 除了以上字面的定義,這3個英文字母「OKR」同時引領Intel的團隊學習掌握: ‧如何在動態環境中,讓自身工

作與公司部門的目標,保持一致的方向進行 ‧如何在自己、主管和跨部門利益關係者之間,建立對績效的共同期望 ‧如何提升績效反饋的效益 ‧如何完善與跨部門利益關係者之間的協調溝通 面對OKR,許多企業遭遇到「見樹不見林」的困境。他們將OKR的重點侷限於只是「目標設定」的工具,因此花了大把時間學習目標(Objective)和關鍵結果 (Key Results)的設定和關聯性,卻忽略了OKR真正的意涵。大家是學習「OKR方式」管理團隊,而不是學習用「OKR目標」管理團隊。 而我所經歷認知的OKR,要發揮它的效能,必須從團隊運作的角度導入,從實戰中學習,從過程中驗證,並且從變化中調整。而OKR這

套管理思考執行的組織戰略,企業要能有效實施的關鍵在於:制訂的目標如何因應內外挑戰、如何找到執行關鍵路徑與持續的動力,以及如何嫁接績效激勵制度。這正是本書的重點。 本書特色與使用方法 正因為許多企業誤解了OKR的真實意涵,以至於在組織改造上常顯得窒礙難行,這是一本解析OKR實務操作的書。我以在Intel工作13年之經驗,採取實務案例的撰寫模式,從實戰角度,說明如何以 OKR的3大精髓「自下而上」、「少就是精」、「公開透明」為基礎,與目標視野、合作共贏、激勵當責、引導反饋等4個執行策略的交互運作,讓你掌握主管與部屬必須具備的 OKR 組織運作的「道」與「術」。 許多人會拿OKR和KPI 作比

較,將OKR聚焦於目標設定的工具。但從我在Intel的歷練所理解,OKR的意涵與應用遠超過目標設定。因此,在本書中出現的「OKR」一詞,係指組織管理戰略;若是單純指目標,將以「OKR目標」一詞表示。另外,為符合團隊導入OKR的真實情境與說法,本書中我們以「O」代表「目標」,以「KR」代表「關鍵結果」。 OKR的思考核心和執行策略,放諸四海皆准。從我在Intel中國區和亞太區的經歷,以及觀察歐美團隊的運作,發現每個地區和團隊側重的精髓與策略、執行手法、速度、力道都不盡相同。 本書提供的案例、策略、方法、步驟,每項都是一把工具。每一把工具都有它獨特的用處,但你不一定都要用到。閱讀本書的過程中,

你不妨思考企業所處之人文國情、組織文化、營運痛點、部門屬性、團隊體質、以及對應的需求與情境後,選擇合適的工具導入OKR。 本書共有6個Part,簡單說明如下: ‧Part 1說明OKR的定義與哲學、與其他管理方式的差異、以及我在Intel 歷練後所精煉的OKR方法論:1核心+2方針+3精髓+4策略+5能力。 ‧Part2~Part5則是個別介紹OKR方法論中的4大策略,包括執行方法、步驟與案例。 ‧Part 6提供企業導入的案例說明,說明對於企業各階層的價值影響,並針對企業最常遇到的迷思困惑,提出解答與建議。  

業務 工作目標進入發燒排行的影片

🔎法制局政風處行政要嚴格 民政局戰時動員準備好了沒🔎
https://youtu.be/9ZgPIM-4BOc

📘法制局工作目標上清楚載到,要協助市府各機關適用法條,讓市府依法行政、保障人權,希望法制局貫徹此目標。

🤔但在瑄灃調閱政風處文件同時,發現有 #政風室代替主管機關政風處,下級機關代替上級回覆的情事,也時常發生疑似未迴避的疑義,自身若不能依法,又要如何能興利除弊?

💥經濟學人雜誌寫道,臺海的緊張情勢讓臺灣成為「地表最危險的地方」,最應了解戰時動員的區長們,竟完全不了解「替代役備役」於戰時的角色跟運作編組,要如何能保障緊急動員時的戰訓整備?

📣最後,提醒各首長及區長,由公費辦理的活動及資源,請秉公處理、公平公正,這是公務道德的基本準則,切勿假公濟私、遊走法律邊緣。

#質詢實況
#為您發聲改變發生
#臺中市議員徐瑄灃

運用資料探勘技術分析海軍計畫備料未到料原因- 以某年度計畫備料為例

為了解決業務 工作目標的問題,作者蕭博鴻 這樣論述:

我國為四面環海之海島國家,海軍戰力對我國國防戰力佔有重要地位;海軍戰力除了有艦艇負責執行臺灣海域偵巡任務,還有陸戰隊的裝甲車執行最後一道防線的反登陸作戰演練,均係為有效鞏固我國國防戰力,維護我國海疆安全無虞。 計畫備料就是海軍為確保艦艇、飛機(反潛直升機)、陸戰隊履車及各式武器目標年度裝備保修,先行執行料件籌補,俾於進廠維修時支援維保作業,進而有效提升裝備妥善率,並順利執行各項演訓任務,因此提高備料支援比率,係為後勤整備重要課題之一。 然而,海軍計畫備料相關程序較為繁瑣,故需仰賴各單位專業人力,除了備料需求單位依裝備使用時數、參考技術文件資料等後勤支援分析資料,始可有效檢

討出符合實際需求之備料;另備料採購單位依以往採購紀錄等商情資料成立購案,並研析相關採購途徑,以期能提高備料的到料率。 惟近期發現部分艦型計畫備料到料率偏低之情形,為使需求單位及採購單位作業人員能有效掌握相關因素,將運用資料探勘技術中「決策樹分析」,探討計畫備料未到料原因分析,作為預警之參考資料。

高績效主管帶人術 上司滿意 × 下屬服氣 × 團隊獲利的8大實戰秘訣

為了解決業務 工作目標的問題,作者張力仁 這樣論述:

高績效主管帶人術 上司滿意×下屬服氣×團隊獲利的8大實戰秘訣 |專門寫給| 剛晉升不熟悉帶領團隊的新手主管 有經驗但遇到管理要領瓶頸的資深主管 沒有背景資源急需建立團隊信任的空降主管 需要擬定主管培育計畫的 HR 人資主管 想要建立人才管理系統的企業經營者 |本書特色| ‧ 基本功培養 一步步教授識人、用人、帶人、留人訣竅,建立一輩子受用的帶隊技能。 ‧ 實用科學方法 容易上手的圖、表管理工具,快速找出問題、順利解決、達成目標。 ‧ 職場人事案例解析 從真實個案中精選出溝通、培育、績效法則,從此當主管心不煩、身不累。 系統化的核心觀念、邏輯式的圖表心法、完整性的執行架構、「8大實戰秘訣

」重點 ‧ 新官上任前應有的準備 ‧ 目標設定與任務交辦 ‧ 計畫展開與日常管理 ‧ 問題分析與工作改善 ‧ 主管的職場溝通藝術 ‧ 部屬培育與工作指導 ‧ 團隊領導與共識建立 ‧ 績效管理與員工發展 不只 突破所有管理盲點 更是 好主管必備的教戰手策 管理者必學的實戰技術 |各界好評聯手推薦| ‧ 城邦媒體集團首席執行長何飛鵬 ‧ 聯聖集團董事長陳宗賢 ‧ 澔楷科技總經理戴學文 ‧ 104人資學院總經理花梓馨 ‧ 第一傳動科技人資長張虹慧 ‧ 國賓大飯店人力資源處協理許雅綉 ‧ 玩艸植造共同創辦人周怡君 ‧ ATD大中華區資深講師蘇文華 ‧ 兩岸人資專家林娟 ‧ 中華人力資源管理協會理事于子

棋 ‧ 企業資深人資顧問劉晏谷 ‧ 企業教練、心理諮詢師張惠雯 ‧ 企業輔導顧問/口語表達專家王東明 ‧ 《拆解問題的技術》作者、培訓師趙胤丞 ‧ 自媒體產業發展協會理事長周育如

台灣有機小農銷售通路之探究 - 以宜蘭三星綺香園為例

為了解決業務 工作目標的問題,作者陳文珍 這樣論述:

近年來環保意識抬頭,農民更注重環境友善以及土地的永續經營,許多新投入耕作的小農多以有機種植為其主要訴求。但是小農的耕種規模較小,產值、產量較低,經營能力也較弱,小農們如何為自己尋找合適的銷售管道,為自己創造有利的生存環境?本研究針對有機蔬菜類,以個案小農宜蘭三星的綺香園為例,以其經營方式與銷售管道以及與全聯超市合作的模式,提供新進小農一個參考的典範依據,以減少摸索的過程,儘快達到既能享有自主耕種、自在樂活的田園生活,又能擁有穩定無虞的經濟收入。本研究以訪談為主,藉以了解各農友的經營方式與銷售管道,以及各通路的經營管理特色,綜合研究結果如下: 1)從事有機種植是一條長期且辛苦的路程,最好要先有

足夠的積蓄或者前輩的耕種基礎。2)下定決心做有機種植,要及早申請有機認證。3)要做出自己的特色或達到相當的產量,通路商會主動聯繫合作的機會。4)與各通路商合作,不論採取寄賣或契作的方式,或者自行在農夫市集販售,各有其優缺點。5)身為小農,尤其是青年農民(18-45歲之間),最好能及早申請「百大青農」,可獲得政府多方面的輔導與協助,這也是農委會的重點工作目標之一。