機油一年沒換的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列包括價格和評價等資訊懶人包

翻轉首爾：叛民城市議題漫遊

為了解決機油一年沒換的問題，作者郭奎煥,南霄兒 這樣論述：

韓國作者專為臺灣人所寫的首爾故事 捨棄觀光的視角，卸下首爾的妝容，探索城市的真實紋理 依循拾荒者的足跡，拾起首爾地景中的叛民碎片，踏上一場議題漫遊之旅   　　本書挑選了臺灣人最常造訪的19處首爾景點，捨棄觀光的視角、動線與慾望，聚焦於首爾各地微小的「反叛」，嘗試呈現觀光地景背後的故事。一如人類的皺紋反映了自身的經歷與逆境、快樂與悲傷、回憶與煩惱、欣喜與痛苦，都市的紋理亦復如是。本書以文字記錄「首爾的紋理」，提供另一種探索首爾的可能性。    　　第一部〈他者∕我們–1〉著眼於首爾與外部、韓國與世界的關係。自19世紀以來，朝鮮半島與外部勢力發生了各種衝突與交流，作為首

都的首爾親身經歷了這波浪潮。從漢城到京城，從京城到首爾，改名換姓的歷史總會在關鍵之處瞥見「外國」的身影。在第一部中，我們藉由韓國華僑的故事（明洞）、與日本的歷史鬥爭（宮殿∕景福宮）、與美國的微妙關係（龍山美軍基地），揭開首爾的多元面貌。   　　第二部〈江南，慾望之境〉描寫了在首爾堆疊的韓國慾望。1963年以前，江南仍是個滿布稻田、牛車穿行的農村地區，如今此地卻已成為韓國的慾望象徵，第二部描寫了這些慾望。江南的開發與仕紳化（新沙洞林蔭大道）；外貌至上主義與整形熱潮中的性別議題（江南站10號出口）；文化工作者的貧富差距與極端競爭（淸潭洞K-Star Road）；對一流大學的偏執與教育資源

的落差（大峙洞補習街）。   　　第三部〈首爾的日常與片斷〉著眼於慾望所造就的陰影。韓國經濟起飛時期的慾望打造了今日的江南，然而這些慾望的黑影卻也壟罩著首爾。在第三部中，我們遊走於夜幕低垂的首爾地景。不受慾望資本所青睞的地方（水色）；套房公寓屋主為了自身利益，阻撓大學校方興建宿舍的奇聞（新村合宿街）；在窄小房間中努力撐出日常餘裕的考試村（鷺梁津考試村）；與大型超市抗衡以求得立錐之地的傳統市場（南大門市場）；備受抨擊、疏遠與排除，老人與男同志的據點（塔谷公園與鍾路三街）；自殺的意義與現場（麻浦大橋）。   　　第四部〈保存與剝製，開發與再生〉描繪了慾望的風暴過後，頓失依循的首爾。當

經濟起飛的榮景不再，都市的戰略便從大規模的土地開發，轉向土地的高階開發。過程中，各方立場南轅北轍，在保存與剝製之間游移，而首爾正處於這場爭奪的核心。我們將在第四部一一探究這些地方。傳統商業化與常民生活的衝突（北村韓屋村）；在主事者強烈的意志與推進之下，大肆進行的都市整頓（清溪川）；工人的街角與故事（昌信洞縫紉村與全泰壹）。   　　第五部〈他者 / 我們–2〉進一步描繪內部的他者與我們。政治權力與資本力量縝密交織，人們在此過程中區隔出「他者與我們」。有別於地理上的區分，這種區隔劃出了一條嶄新的界線，將勾結與疏遠、加害與被害、執行與驅逐一分為二。因政商勾結而不斷擴大的資本堡壘（蠶室的樂天

，樂天的蠶室）；國家安全企劃部橫行國家暴力的痕跡（南營洞與南山）；都市與權力的冷酷，將拆遷戶連根拔除（龍山慘案現場）。我們將藉由這些場景走入邊界。   名人推薦   　　（按姓氏筆劃排列） 　　王志弘│臺灣大學建築與城鄉研究所教授／《叛民城市：臺北暗黑旅誌》主編 　　阿潑│文字工作者 　　楊虔豪│駐韓獨立記者／韓半島新聞平台創辦人 　　楊智強│記者 　　鄭凱文│日日春放送局（韓國獨立音樂評介粉絲專頁）   好評推薦   　　「《翻轉首爾》首先以中國、日本與美國在城市中的歷史性現身，來架設國族尺度的他者∕我們的理解框架，立即令人揣想臺灣的類似處境及

其相應的空間區位。接著，首爾的江南新市區對照著臺北東區，以及林蔭道商圈、仕紳化、整形美容聖地、補習街、廉租房間、老人、性工作者與同志、大學周邊景觀、都市更新與拆遷抗爭、時尚專區與成衣產業、橋梁自殺勝地、河川景觀化，以迄財閥權勢、國家暴力與民眾生存的另一層他者∕我們框架，無一不有臺北和臺灣的版本。於是，讀者在跟隨書中敘述而進入首爾時空逡巡之際，臺北也會不斷以疊影姿態浮現。換言之，《翻轉首爾》不僅以19個場景帶領我們穿梭首爾，考掘觀光符號之外的歷史地理和人性試煉，也誘使我們反身思索，甚至重新體驗臺北的人文風景。」——王志弘（臺灣大學建築與城鄉研究所教授）   　　「原帶著探討議題的預期心態

閱讀，以為只會看到『叛民』的批判性，不料，卻收穫了一本對歷史與社會議題帶著深切情意的『都市物語』。作者善於爬梳都市的皺摺紋理，並在此中拉出當代議題，例如勞動、商業、性別，甚至是自殺，皆清晰有據，讓歷史與當代於這方空間中對話，並展現不同層次的深意。我尤其讚嘆作者筆觸的文學性，以及章節文末留下的哲思，讓人低迴不已。」——阿潑（文字工作者）   　　「包括臺灣人在內的觀光客，喜歡來首爾旅遊，但其目的不外乎是購物和品嚐美食、追星和體驗韓流魅力，卻多半不知曉雙腳所踏上的各個景點，成形為現在這副模樣的各種因素。《翻轉首爾》這本書，一一探尋今日我們視為理所當然的首爾各處，是如何在時代與世代交織下生成

，這背後有各種政治、經濟與社會因素，引發諸多人情冷暖與悲歡離合，逐漸積累成首爾的樣貌。《翻轉首爾》記錄了許多連住在這裡9年跑新聞的我，還不見得曉得或可清楚解說的都市發展現象，這本書是能夠幫助您深度了解南韓的一面鏡子。」——楊虔豪（駐韓獨立記者）   　　「明洞、江南、還有清溪川等，19個大家熟悉的景點，背後居然有這麼多故事。作者帶著讀者一路走過李氏朝鮮的興盛衰落、日殖時期的愛恨情仇、軍事威權的傷痛記憶，最後結束在資本主義社會的階級差距。作者不時拿這些地點與議題跟臺灣做比較，讓讀者在看似遙遠的距離中，找到最貼切易懂的解釋。這本書能讓曾造訪首爾的旅客，浮現想要再回去一探究竟的動力；也能協助

從未到訪首爾的讀者做足功課，來趟絕非走馬看花的深度之旅。推薦本書給喜愛韓國，或是還不認識韓國的你。」——楊智強（記者） 　 　　「這是一本專為臺灣人所寫的首爾進階文化導覽。隨著訪韓次數增加，臺灣遊客會明白在明洞、景福宮、東大門之外，這座城市還有更多有意思的街區及故事。作者不只介紹 19 個街區的前世今生，更帶出臺灣青年同樣會遇到的議題──諸如新村與居住正義、江南與女性主義。此外，本書作者與臺灣淵源頗深，從明洞華僑的故事，再到中華民國與臺灣之間的微妙關係，交代得十分細膩，這在大部分介紹韓國的作品中較難見到。」——鄭凱文／日日春放送局（韓國獨立音樂評介粉絲專頁）

機油一年沒換進入發燒排行的影片

三篇能源經濟實證研究：價格、需求與脆弱度

為了解決機油一年沒換的問題，作者劉致峻 這樣論述：

本論文包含了三篇與能源經濟相關的實證研究，其主旨分別探討原油期貨市場的投機行為對原油價格的影響，台灣能源系統的脆弱度指標系統的建構，與台灣住宅部門電力需求函數的非線性關係，分述如下：第一章出於對近年原油越為金融化的同時，原油價格亦出現大幅波動的現象，其背後原因的好奇心。回顧現有文獻，大體以原油市場的供需平衡與期貨市場的投機行為的兩種解釋最為可信，但也尚未形成共識。為提供更多證據以供進一步討論，本文以非交易商的淨多頭部位做為代理變數來捕捉期貨市場的投機行為，這個代理變數相較文獻中常以原油存貨作為投機行為的代理變數更為符合一般大眾的認知。另外，本文建立一個符號限制的因素擴充向量自我回歸模型（St

ructural Factor Augmented Vector Autoregression Model with Sign Restriction）模型，透過該模型的實證結果發現，儘管原油的供給與需求面因素確實對於油價造成影響，但期貨市場的投機行為亦對油價波動造成了立即且持續長達半年的顯著影響，更是2004~2007年、2011~2013年與2015~2016年間原油價格出現巨幅波動的主要原因。在2011年福島核能電廠事故之後，台灣的能源政策方向大幅調整，後在2016年後訂定出一套高度依賴再生能源與天然氣，並逐步淘汰核能發電的能源轉型政策。考量能源設施多屬鄰避設施，且其建設往往耗時長久，故

能源政策大幅度的轉向可能會導致台灣本已不夠完善的能源系統更為脆弱，故本文第二章以台灣為例，建立一套可全面評估能源系統脆弱程度的模型框架。這套脆弱度指標分成三個主要構面與十五個次指標，分別考量初級能源供應面、能源基礎設施面與最終能源消費面。而實證結果表明，台灣目前處於1990-2017年最脆弱的時期之一，另外提出（1）重新務實的評估當前的能源轉型政策的進程與配套方案；（2）完善現有能源基礎設施；（3）設計相關誘使能源用戶改變行為等建議。承襲前一章的建議，本文第三章嘗試估計台灣住宅部門的電力需求函數，以提供可靠資訊，讓政府得以建立適當的能源政策工具。然而，現有文獻中對能源需求的估計和政策含義歧異頗

大，並常常相互矛盾。舉例來說，文獻中常假設能源需求與其影響變數間的關係唯一常數，亦即線性關係。第三章應用一追蹤資料平滑轉換回歸（Panel Smooth Transition Regression Model）模型，來估計台灣住宅部門電力需求函數的非線性關係。其結果拒絕了電力需求為線性的假設，而該假設往往是目前許多政策工具的理論根據。此外，模型的實證結果也表明電力用戶對價格和收入變化的反應往往是不對稱的。換句話說，價格和收入彈性的數值大小係取決於先前的電價水平的高低。當前一年電價處於較高水平時，電力用戶對價格調漲更為敏感，電力消費量減少更多；當前一年電價處於較低水平時，電力用戶對價格調低的敏感

度降低，電力消費量增加較少。這個發現也剛好能夠解釋為什麼近年隨著實質電價的走低，台灣住宅部門單位電力消費量沒有大幅增加的現象。

偏執樂觀：諾基亞轉型的創業式領導力

為了解決機油一年沒換的問題，作者[芬]李思拓[美]凱薩琳•弗雷德曼 這樣論述：

諾基亞曾經統治了智慧手機行業，在iPhone和Android突然出現後，諾基亞被推下了懸崖。在短短的四年時間裡，這家公司損失了超過90%的價值，收入呈自由落體狀態，裁員成為普遍現象。專家預測，諾基亞破產只是一個時間問題。 但令人震驚的事情發生了。在極短的時間裡，諾基亞反彈了。從2012年到2016年的四年裡，企業價值增長了20倍以上，諾基亞得以重生。 在諾基亞的轉型過程中，策劃和領導諾基亞東山再起的人就是本書作者，諾基亞董事會主席李思拓。他深刻揭示了諾基亞崩潰的根源，並和盤托出了諾基亞在內部管理、業務重組和商業談判等所有細節。 閱讀本書，你將學習到如何利用李思拓所說的“偏執樂觀主義”的精

神，借鑒他在企業轉型時刻的商業生存策略和領導力模式，從容應對商業和管理中的各種挑戰，推動企業走向可持續的成功。 李思拓（RistoSiilasmaa） 現任諾基亞公司董事會主席。他於2008年加入諾基亞董事會，2012年5月出任董事會主席。作為董事會主席，他帶領諾基亞從一家每況愈下的手機公司，轉型成為一家成功的通信網路基礎設施公司。在轉型過程中，他將諾基亞的終端設備及服務業務剝離給微軟，並收購了諾西通信和阿爾卡特-朗訊。 李思拓也是芬蘭網路安全公司F-Secure Corporation（芬氏安全）的創始人，自1988年至2006年，擔任公司總裁兼首席執行官。在此之後，

他一直擔任該公司的董事會主席。李思拓同時兼任Futurice公司董事會成員、芬蘭工業聯合會董事會副主席。他還是芬蘭科技業協會主席、歐洲工業領袖圓桌論壇成員。 此外，李思拓還是清華大學經管學院顧問委員會委員、北京市市長國際企業家顧問委員會委員、世界互聯網大會高級專家諮詢委員會委員。而且，他還是最近成立的中芬創新企業合作委員會的芬蘭主席。 李思拓曾獲得多個獎項，包括2009年度北歐董事會主席獎、2007年度最具影響力的IT領袖獎、2003年度十年最佳領袖獎，以及歐盟開放創新戰略和政策小組授予的2015年創新傑出人物獎。 李思拓擁有赫爾辛基理工大學理學碩士學位，並於2018年被阿爾托大學理工學

院授予榮譽博士學位。 凱薩琳·弗雷德曼（Catherine Fredman） 曾與多位商界領袖合作，參與創作了多本最暢銷商業類圖書，包括與安迪·格魯夫（Andrew Grove）合著的《只有偏執狂才能生存》（Only the Paranoid Survive）、《游向彼岸》（Swimming Across），以及與邁克爾·戴爾（Michael Dell）合著的《戴爾直銷》（Direct from Dell）。 推薦語 譯者序 致謝 導讀　自由落體般墜落：危崖之邊  // 001 我們手機業務的營收幾乎像自由落體般在墜落，投資者開始把諾基亞的股票歸為“垃圾股”，甚至連媒體

也在猜測諾基亞何時會破產。 一家之言，引以為戒  // 007 第一部分　成功之毒  // 011 第一章　微弱的聲音擾亂心弦：魚躍龍門  // 012 1988—2008年：諾基亞是一艘引領著世界走向未來的行業巨輪。我既需要以他們為榜樣去學習，也希望能探究他們成功的秘訣。 創建我理想中的公司  // 013 系統性故障  // 015 初創公司排名倒數第二的合作夥伴  // 018 來自董事會的邀請函  // 019 董事會到底做什麼  // 020 第二章　讓人眼花繚亂的光芒：瞬息京華  // 027 2008年：這與我曾經參加過的會議議程截然不同。但是，我卻對其中的一項感到詫異，或

者更確切地說，是對幾乎沒有觸及這一話題而感到意外。因為我們只花了幾分鐘去討論蘋果手機。 短暫的時尚還是潛在的威脅  // 031 塞班陷阱  // 034 從硬體轉向軟體  // 037 在北京大開眼界  // 038 “如何”及“為何”  // 040 情況大不相同  // 042 學會用偏執樂觀主義去領導  // 043 第三章　“你來自一家小軟體公司”：烽鼓不息  // 049 2009年1—7月：在危機之中，企業可能無法辨別不同的事件，會誤以為這些事件都是由單一的原因導致的，所以常常無法做到正本清源。 追逐地平線  // 051 走錯派對的客人  // 053 進入塞班隧道  //

054 “來自各個方面的挑戰”  // 056 情況有多糟糕  // 058 重組帶來的負面影響  // 061 與奧利拉共進午餐  // 063 三個問題，闡明事實  // 065 第四章　我們的Maemo賭注：孤注一擲  // 071 2009年9—12月：Maemo系統展現了諾基亞仍然具有一種神奇的力量，而我們現在需要把這種力量轉化成產品銷量。諾基亞迫切地需要贏得一場勝利。 遭到諾西通信的重拳一擊  // 074 再次調整戰略  // 076 成功的毒藥  // 078 第五章　現實帶來的傷痛：感時撫事  // 086 2010年1—8月：在那一瞬間，我明白了在過去兩年裡讓我憂心忡忡

，同時又百思不得其解的原因。 帶有火藥味的備忘錄  // 088 “安卓無處不在”  // 092 “你們不是我的競爭對手”  // 093 董事長的沉默訊息  // 094 赫爾辛基，麻煩來了  // 095 戰略會議上的意外  // 098 更換首席執行官  // 102 不要被你的角色所束縛  // 106 第六章　新任首席執行官掌舵：下車伊始  // 110 2010年9月—2011年1月：塞班已經敗下陣來，MeeGo還處於起步階段。鑒於蘋果和安卓的優勢，諾基亞到底能否迎頭趕上呢？ 塞班系統的“技術債務”  // 113 MeeGo登場  // 115 流淌著諾基亞的“藍色血液” 

// 116 象徵與訊號  // 118 帶來新氣象  // 119 創建第三個生態系統  // 120 關於MeeGo的其他意見  // 123 MeeGo，皇帝的新裝  // 124 第七章　艱難的抉擇：一擲乾坤  // 128 2011年1—2月：選擇Windows Phone是一場豪賭，我們既有可能滿載而歸，也極有可能輸到傾家蕩產。儘管安卓帶來的收益不可與之相提並論，但完全失敗的可能性也相對要小得多。 “為什麼選擇安卓”  // 129 為什麼不選擇安卓  // 130 另一種選擇  // 131 與微軟共同前進  // 133 總是凝視黑暗的一面  // 136 第八章　逃離熊熊

燃燒的鑽井平臺：風蕭蕭兮  // 140 2011年2—12月：諾基亞總是能在危急關頭創造奇跡，所以，我們可以再次創造奇跡的可能性也絕非異想天開。 充分地溝通，但小心你說出的話  // 144 三足鼎立  // 146 假如我們需要奇跡  // 147 大規模裁員與“員工轉職計畫”  // 149 一個令人悲傷的春天  // 150 讓“婚姻”美滿  // 151 高層變動  // 153 董事會為何沒能做得更好  // 155 第二部分　轉型再戰  // 163 第九章　在危機中肩負責任：天降大任  // 164 2012年1—4月：“創業式領導力”的理念是任何人和組織為了成功適應當今這

個風雲變幻的世界而不可或缺的。 棺材板上敲釘子  // 165 養成記筆記的習慣  // 168 打破常規的勇氣  // 169 加強與管理團隊的往來  // 171 絕望之聲傳來  // 173 警鐘響起  // 174 創業式領導力的前進之路  // 176 偏執樂觀主義的力量  // 182 第十章　黃金準則：規矩繩墨  // 188 2012年5—6月：這八大準則為董事會的運作方式提供了清晰的框架，也闡明了當我們試圖控制自身所面臨的混亂時，應該採納哪些原則。 年度股東大會上的殘酷考驗  // 189 董事會的行為規範  // 191 黃金準則  // 192 通向公開透明的征途  /

/ 197 打造可成功的計畫  // 198 戰略性象徵  // 199 重整旗鼓，始于信任  // 200 第十一章　B計畫，C計畫還有D計畫：計出萬全  // 204 2012年6—12月：情景規劃，既能讓你們把忽略重要內容的可能性降到最低，又能讓你們為最終可能發生的任何情況都做好最充分的準備。 考慮備選方案  // 205 你是司機還是乘客  // 207 記起我們的棄嬰  // 210 來自微軟的雙重打擊  // 211 智能手機的備選情景  // 213 聚光燈下的Lumia  // 216 在企業文化中，融入情景思維  // 218 第十二章　挽救與微軟的聯姻：情何以堪  //

222 2013年1—4月：成敗輸贏，這在很大程度上取決於你如何舉棋落子。 試圖維護我們的合作關係  // 223 規劃我們絕處逢生的情景  // 224 以正確的方式對弈  // 227 鮑爾默開始言歸正傳  // 228 為談判爭取時間  // 230 我們似乎是在兩個不同的星球上  // 233 “事在人為，成事在人”  // 235 第十三章　不斷地重啟談判進程：循環往復  // 238 2013年4—6月：我們設計了更好的談判方式：4×4會議方法。 約束投行顧問  // 239 4×4會議方法  // 240 時間耗盡  // 242 企業價值的三角劃分法  // 244 “該死

”的會議  // 245 絕望是創新之母  // 248 微軟的意外  // 249 事不過三？  // 250 我們必須前進  // 252 動之以情，助畫方略  // 253 第十四章　果敢篤定地去行動：大勇若怯  // 257 2013年4—7月：微軟擁有大量海外資金。他們需要進行投資，為什麼不和我們一起呢？ 尋找出路  // 258 轉變我們的思路  // 261 多筆交易正在進行中  // 263 錢就在那裡  // 264 出售王冠上的寶石  // 267 機不可失的會議  // 268 偏執樂觀主義者的成功談判策略  // 271 第十五章　交易進行中：天下大事  // 27

6 2013年7—11月：這筆交易從理性而言完全合理，但在情感上變得錯綜複雜。 倒計時開始  // 277 千絲萬縷的細節  // 279 兩周任務清單  // 281 發佈聲明的前一周  // 282 “手機諾基亞”的最後一天  // 283 家庭會議  // 285 發表公開聲明  // 286 反對的聲音  // 289 特別股東大會  // 293 不矜細行，終累大德  // 295 第十六章　諾基亞轉型的秘訣：重塑之道  // 301 2013年9—12月：我們意識到對於轉型後的諾基亞來說，重要的是要去從事一些有意義的事情，成為一家優秀的企業，讓人們的生活變得更加美好。 全新的棋局

  // 302 首席執行官的五大目標  // 306 尋找折中的辦法  // 309 可程式設計世界  // 311 勇於擁抱遠大夢想  // 313 誰來執掌新諾基亞  // 315 “言不信者，行不果”  // 316 第十七章　腳踏兩個世界：行勝於言  // 320 2014年1—4月：如同壯士斷臂，當壯士走向微軟的時候，手臂卻被留下來，去解決問題。 與監管審批的搏擊  // 321 建立我們全新的資本結構  // 323 領導轉型過渡期  // 324 一個誘人的機會  // 327 新的諾基亞，終於誕生了  // 328 新任首席執行官  // 329 彌合企業文化之鴻溝  //

331 以身作則，相習成風  // 333 第十八章　建立我們未來的基礎：基業長青  // 338 2013年10月—2016年1月：阿爾卡特-朗訊和諾基亞可以各自取長補短、相得益彰，我們雙方的業務恰似“華容道”上的各塊，拼在一起嚴絲合縫，在整合之後穩操勝券。 謹慎地前行  // 340 確立“緬因州”專案  // 342 從A計畫轉向B計畫  // 344 “是時候出手了”  // 346 拼圖中的所有碎片  // 347 像上了機油般運轉  // 350 獲取信任  // 351 最佳及最終報價  // 353 持股比例達到95%  // 355 聯合公司的第一天  // 359 “我

們是一家重生的公司”  // 360 結語　創造你自己的幸運：勞謙君子，有終吉  // 369 一年有三百六十五天，每一天我們都有機會盡可能地促使積極正面的情景發生。   譯者序   本書的譯者汪宏強及本人是清華大學經管學院EMBA的同班同學。本書的作者諾基亞集團董事長李思拓先生是清華大學經管學院顧問委員會的委員。譯者與李思拓先生結緣于清華大學經管學院。 在本書中，作者以第一人稱視角，進行了自我剖析。本書的第一部分全面解析了諾基亞這家昔日手機行業的霸主，因何在短短幾年內兵敗如山倒，是因為企業文化的缺陷、戰略定位的錯誤，還是因為執行力不足？作者全面闡述了諾基亞衰敗的種種跡象及原因。在本書

的第二部分，作者通過審時度勢的分析，以及對各種情景的考量，最終做出出售手機業務的艱難抉擇。但這一決定，對一家曾經給芬蘭帶來50%出口收入的企業，對芬蘭、芬蘭人、諾基亞人究竟意味著何等的切膚之痛呢？ 在芬蘭“西蘇”精神的指引下，在以李思拓先生為首的諾基亞董事會及管理團隊的領導下，諾基亞人不忘初心，砥礪前行，買斷諾西通信的股份並以其為核心；以極高的價格出售HERE地圖業務；以諾基亞科技的專利技術為依託，在完全沒有付出任何溢價給全球知名激進維權基金的情況下，通過不走尋常路的運作方式，在極短的時間內完成了與阿爾卡特-朗訊的全面整合。這是近代商業史上罕見的成功轉型的經典案例。 諾基亞董事長李思拓先生

，秉承他偏執樂觀的創業式領導力，帶領身處危崖之邊的諾基亞人，對當年的終端移動設備市場進行了充分的情景規劃。李思拓先生當機立斷，親手斬了“虞機”，與此同時，憑藉縝密的規劃、過人的膽識、高超的談判技巧和真誠的溝通藝術，通過西門子的貸款，買斷了合資公司諾基亞西門子通信的全部股份。諾基亞以全球通信廠商營收排名第四名的身份，低價全面收購當時正在盈虧線上掙扎的第三名阿爾卡特-朗訊。這一系列舉措，不但改寫了全球通信業的競爭格局，而且再次讓諾基亞這家擁有150多年歷史的芬蘭企業成功地完成了轉型，成就了諾基亞近代商業史上的又一次涅槃重生。 在我們求學及本書翻譯期間，全球通信市場圍繞著5G的競爭愈演愈烈。手機行

業再一次發生巨大的變革。華為和三星先後推出折疊手機，十年後消費者開始不斷質疑蘋果公司的創新能力。 翻譯本書的過程，對我們來說是一個對EMBA所學內容融會貫通的再學習過程。當我們這種非“合併收購”專業的學生，在課堂上提出“高管控制權變更”“餘股強制擠出機制”這類專業問題時，歐洲的教授很驚訝。在對一個模擬公司進行估值的遊戲裡，我們以15美元之差，近乎完美地給出了公司的估值。通過本書的翻譯，我們不但對合併、收購、對等收購等專業知識進行了系統的學習，還從作者對創業式領導力理念、情景規劃、企業文化、公司整合、戰略轉型等方面大量翔實的案例分析和總結中，受益匪淺。這是一本商學院學生不可或缺的好書。 正如

西門子董事長思納博先生在推薦語中所言：“無論你的企業有多麼成功，都要不斷質疑假設，面向未來尋找機遇，秉承開放心態並懷抱著一種創業式的心智模式去引領未來。”希望本書所揭示的諾基亞的種種衰敗原因，可以讓企業家、公司的管理者們引以為戒，書中所分享的寶貴經驗彌足珍貴。 感謝李思拓先生的信任與支持。 感謝各位教授及項目的老師對我們的關愛與呵護。感謝諾基亞校對小組的大力支持，他們是（排名不分先後，女士優先）：馬濤、樊俐、陳宇紅、辜軍、陸茵、徐靜、王媛媛、苗琦、權桐、林濤、解朝暉。在與各位的合作中，我們切身地體會到了書中所描述的諾基亞“備選方案”的企業文化。感謝機械工業出版社華章公司的歐俊編輯的協助。

宏強，能與你合作是我的榮幸。我們盡了人力之所能，希望這本書出版以後，能去南京看看小周、Kiwi和剛出生的Kimi。本書的中文版是我們同窗之誼的留念。念念不忘，必有迴響。 本書的翻譯工作，部分完成于北京至南京的高鐵，上海到新加坡的飛機，法蘭克福至阿布達比的航班，丹麥哥本哈根的候機廳，法國戴高樂機場的登機口，法國楓丹白露的圖書館，清華大學經管學院的自習室。我們是在工作、學習之余翻譯諾基亞董事長的書，重壓之下，本書必定會有不足之處，希望各位讀者多多體諒，並提出回饋意見。 對那些當年不得不離開諾基亞的中國員工，希望本書能給你們帶來慰藉。今天的你們，也許正奮戰在手機設備、通信或其他領域。我相信，你

們仍然在傳遞著諾基亞“科技以人為本”的精神。 感謝，感恩。 無問西東！   2019年7月27日 高大眾   致謝 出版本書的靈感源自我多次向芬蘭國內外的人分享有關“諾基亞轉型”的故事。諾基亞轉型的故事引起了幾乎所有聽眾的共鳴。聽眾中既有致力研究商業案例的學術組織，又有熱衷於對趣聞逸事進行報導的媒體記者，還有那些曾經為諾基亞奮鬥過的和當下正在努力的諾基亞人，也有對我們的經驗教訓興趣盎然的首席執行官和董事長，以及許多其他團體。在幾乎所有的場合中都會有聽眾向我提議，“你應該寫本書。” 讓我下定決心著手準備本書的一個主要原因是諾基亞的故事本身就值得稱頌。每當有人問我“哦！諾基亞還在嗎？我以為

你們已經被微軟收購了呢”時，我就感到很痛心。 在諾基亞轉型的這段歲月裡，我學到了很多東西，也希望能將其中的一些經驗分享出來。 想要學有所獲總是需要理智上的坦誠，而坦誠有時難免會令人感到痛苦。從企業文化的角度而言，與學習型企業文化相對立的是一種“非學習型”的企業文化。在這種企業文化中，人們報喜不報憂，領導者的破壞行為被縱容，探索嘗試也被扼殺，因為在“非學習型”的企業文化中，失敗讓人反感，且會遭到懲罰。 承認諾基亞曾出現過許多上述情況，對我來說並非易事。對諾基亞轉型過程中曾經發生的某些細節避而不談，對我來說肯定會容易得多。然而，這層窗戶紙必須被捅破。如果我們不能誠心實意地談及往事，就無法從挫

敗中吸取教訓。如果我們不能對自己的經歷直言不諱，就無法幫助別人避免重蹈覆轍。如果我們不能進行自我批判，也就永遠無法建立一種具有競爭力，且生生不息、可持續發展的企業文化。最後，同樣重要的是，我們不能在記載一家企業的歷史時，刻意地去掩蓋某些關鍵事件和事實的真相。 我希望找到最佳的平衡點，既保持坦誠，同時也儘量避免提及某些人。那些人對我們企業文化上存在的缺陷，以及在決策上的失誤難辭其咎。儘管我已經意識到我所描述的一些事件或許對當事人來說相當敏感，但我的初衷絕不是中傷他人。如果我傷害了任何人的感情，我對此深表歉意。 然而，哪怕只有一家企業能因為本書中所分享的經歷而被挽救，那麼我們為這本書所做的一切

努力就都值得。如果一些董事會和管理團隊能夠因此更加緊密地配合，更有成效地合作，那就沒有辜負我們通過本書來分享經驗所付出的努力。如果一些大型企業能夠因此變得更富有創業精神，那也就達到了我夢寐以求的結果。如果一些小型初創公司可以學會以一種更為系統化的方式去規劃未來，那麼本書就給商業世界帶來了改變。 書中所涉及的觀點都出自本人，我對書中的內容完全負責。我所記述的一切全部基於本人的親身經歷，此外有數十人為書中的內容進行了詳盡的核查。在此我對參與其中的各位，表示由衷的感謝，但我相信書中仍不免有紕漏之處（但願只是一些小的瑕疵）。 在我稱讚那些為諾基亞轉型付出了巨大努力的人，以及為本書做出貢獻的人之前，

我必須對一個語法問題進行澄清。這個有趣的語法問題源自我個人的商業理念。在本書的初稿中，有時我會用“它”或者“他們”兩種不同的稱呼來指代某家公司。這很顯然是前後不一致的，甚至會令讀者感到困惑。在我們的編輯指出這一點後，我意識到，我和我的同事一直使用“它”來指代我們不太瞭解的那些公司，而如果那些企業的管理團隊與我相識，我則會使用“他們”來稱呼這類公司。 我鍾情於商業是因為這其中完全是人與人之間的互動。公司之間無“商”可言，真正言“商”的是參與其中的人（“人工智慧”或許正開始成為一個例外，在後面的章節裡，我會更多地提及“人工智慧”）。 既然我認識微軟的決策者，那麼把微軟寫成“它”似乎顯得不太尊重

。而當我知道是史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）和他的團隊在做思考與決策後，那就更不能寫成“‘它’接受了我們的條款”，而應該用“‘他們’接受了我們的條款”來描寫。 我們曾經嘗試全部使用“它”，或者全部使用“他們”來保持文中語法上的前後一致，但結果顯得不太自然，最後又恢復到原來的寫法。現在，你已經理解了這兩個代詞背後的指代邏輯，我希望你能夠接受“它”和“他們”在本書中不一致的用法。 當我們自己動手第一次做某件事時，總是會有所收穫，這也包括準備這篇致謝。以前讀到其他作者在“致謝”裡感謝每個人時，我總是會忍俊不禁，好像這些被提及的人剛剛獲得了奧斯卡獎一樣。現在，我能理解這一點了，因為在

諾基亞轉型的故事中，有太多人值得提及和感謝，但是加上這麼多名字會降低書的可讀性。諾基亞的故事裡有數不勝數的無名英雄，他們在最艱難的條件下，年復一年地堅持著，始終保持著幽默風趣，並且依然能夠不畏風險、勇於創新。我無法列出你們所有人的名字，對於書中未曾提及的人，能與你們共事是我莫大的榮幸。 諾基亞轉型的過程中凝聚了許多人的努力與心血。在讀完這個故事後，你或許會覺得我以一人之力力挽狂瀾，但事實並非如此。讓人遺憾的是，人們總是傾向於把是非成敗都歸結於個人。下列諸位的各種積極貢獻都應該給予稱讚。 感謝（排序半隨機）路易絲·彭特蘭（Louise Pentland）、斯蒂芬·埃洛普（Stephen El

op）、揚內·拉克索（JanneLaakso）、斯科特·辛普森（Scott Simpson）、蒂莫·托伊卡寧（TimoToikkanen）、喬·哈洛（Jo Harlow）、康培凱（Olli-PekkaKallasvuo）、凱·奧伊斯塔莫（Kai Oistaemoe）、蒂莫·伊哈莫蒂拉（TimoIhamuotila）、邁亞·泰米（MaijaTaimi）、亨利·蒂裡（Henry Tirri）、裡卡·蒂耶阿霍（RiikkaTieaho）、尤哈·埃克雷斯（JuhaAkras）、泰羅·奧揚佩雷（TeroOjanperae）、尤哈·普特基蘭塔（JuhaPutkiranta），瑪律科·阿赫蒂薩里（Marko

Ahtisaari）、克利斯蒂安·普羅拉（KristianPullola）、揚內·韋斯托拉（JanneVestola）、亞爾莫·庫裡（Jarmo Kurri）、馬庫斯·博斯（Marcus Boser）、加里·韋斯（Gary Weiss）、拉傑夫·蘇立（Rajeev Suri）、漢斯-於爾根·比爾（Hans-Juergen Bill）、瑪麗亞·瓦塞羅納（Maria Varsellona）、馬克·盧昂內（Marc Rouanne）、巴西爾·阿爾萬（Basil Alwan）、巴斯卡爾·高蒂（BhaskarGorti）、費德里科·吉倫（Federico Guillen）、馬庫斯·韋爾登（Marcus

Weldon）、卡爾林·布瓦克（Kathrin Buvac）、巴里·弗倫奇（Barry French）、周德翰（AshishChowdhary）、亨利·泰爾沃寧（Henri Tervonen）、明娜·艾拉（MinnaAila）、邁克爾·戴利（Michael Daly）、尤西·科斯基寧（JussiKoskinen）、埃爾西·希拉蕊（ElsiHilari）、圖卡·塞佩（TuukkaSeppae）、史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）、布拉德·史密斯（Brad Smith）、菲力浦·加繆（Philippe Camus）、蒂莫·拉皮（TimoLappi）、陶德·舒斯特（Todd Schust

er）、唐亞·迪克森（Donya Dickerson），以及其他我曾有幸共事過的許多優秀的人。 感謝我的董事會同仁（大體上按資歷排序）：本特·霍爾姆斯特倫（BengtHolmstroem）、瑪喬麗·斯卡迪諾（Marjorie Scardino）、凱約·蘇伊拉（KeijoSuila）、格奧爾格·埃恩羅特（Georg Ehrnrooth）、孔翰寧（Henning Kagermann）、黑爾格·倫德（Helge Lund）、卡裡·斯塔迪格（Kari Stadigh）、康佑坤（JoukoKarvinen）、布魯斯·布朗（Bruce Brown）、貝琪·內爾森（Betsey Nelson）、瓊·蒙蒂（

Jean Monty）、奧利維爾·皮烏（Olivier Piou）、路易士·休斯（Louis Hughes）、愛德華·科澤爾（Edward Kozel）、珍妮特·霍蘭（Jeanette Horan）、薩里·巴爾德奧夫（Sari Baldauf）等。 我也要感謝“芬氏安全”（F-Secure）的所有“夥伴”，是你們讓我懂得了什麼是企業家精神。 特別感謝這些年裡我的助理伊爾瑪·霍蒂寧（Irma Huotinen）。沒有她的幫助，我根本不可能完成這本書。 我和凱薩琳·弗雷德曼（Catherine Fredman）攜手撰寫了本書。她認為，就算沒有她的參與，我也可以完成這本書。但那將會是一本面目全

非，在各方面都會相形見絀的書。謝謝凱薩琳，感謝你的合作以及與你在這一路上的歡聲笑語。 最重要的是，謝謝你們，凱蘇（Kaisu）、內拉（Nella）、米科（Mikko）和傑西（Jesse）。  

苗栗出磺坑石油產業設施發展歷程之研究

為了解決機油一年沒換的問題，作者劉彥良 這樣論述：

早在4千多年前人類已有使用石油的紀錄，而中國自漢代開始就有使用石油的記載，但人類真正大量開採與使用石油，則是起源於美國於1859年開鑿的「德瑞克油井」，此井也被譽為是世界第一口油井，此井至今雖不過140多年的歷史，但隨著科技突破的影響，石油兼具著民生與國防工業的雙重角色，近一世紀以來石油工業代表著現代企業的崛起，石油不僅是商品，更與世界政治、強權密不可分。位於苗栗縣公館鄉最南端的出磺坑是臺灣最早也是最重要的石油礦開採地。據文獻記載，1861年（咸豐11年）粵籍人邱茍在後龍溪出磺坑附近河床中發現石油，並以人工挖掘一口油井。因此臺灣雖然沒有大量的石油蘊藏量，但在石油的發現與開採上卻有悠久的歷史。

出磺坑經歷清朝、日治及二次大戰後的開採與經營，至今仍為營運中的石油產業設施，擁有不同時期所留下，多樣的產業文化資產。承上述，本研究將以出磺坑為例，針對此重要的產業設施，探討此石油產業與聚落經歷清代、日治與戰後各時期的開發過程。本研究主要內容如下：1.藉各時期史料的蒐集與分析，了解出磺坑石油產業在經歷清代、日治與戰後各時期的開發與經營過程。2.解析出磺坑石油產業，在清代的客籍拓墾、日治時期公司化的開採以及戰後中油公司的經營與開發過程中，石油產業設施與出磺坑聚落，交互影響所形成空間與發展。3.經由田野調查與分析，了解出磺坑石油產業與聚落現今之發展狀況，並對出磺坑之礦業文化景觀與文化遺產的涵構與特色

進行分析。希望能作為未來研究臺灣石油產業發展史及其相關後續研究之參考外，亦能作為石油工業遺址保護之基礎資料。