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敏捷人才管理：讓雲端團隊為你工作，運用外部專家精準完成目標

為了解決洛克威爾自動化公司的問題，作者強‧楊格諾姆‧史默梧 這樣論述：

二十一世紀人才運用的全新思維與全新遊戲規則！ 敏捷人才管理，一舉打破傳統的聘僱模式，從雲端尋找外部專家， 讓人才整合進入全新啟動模式。 蘋果、Google、臉書、可口可樂、美孚石油、IBM、思科等一流企業， 更是將人才運用全球化，把人資管理提升為人才領航， 使企業能以更靈活、更精準、更創新的方式完成目標。 　　近年來，啟用雲端人才的趨勢蔚為風潮，幾乎各行各業都能見其身影！     　　蘋果公司大量引進以創意工作聞名的外聘人才；新加坡與矽谷如火如荼地將終身僱用制改為更具彈性的機動人力；俄羅斯國家石油公司大力支持；雪佛龍與英國石油公司亦投入這股趨勢；勤業眾信的調查報告中也指出，超過半數的公司在接

下來的三至五年內，對「臨時員工」的需求將會持續增加……      　　因企業想要維持機動敏捷，具有競爭力，其解決辦法就是放下因襲的僱傭模式，改向全球尋找適才適所的專家人才。而人才與科技的全球化，讓企業能夠用各種新方法來填補關鍵的技能空缺，同時還能維持企業規模的精簡。所以無論您是執行長、人力資源總監、公司階層領導或是想讓公司贏得優勢的股東，皆可透過本書提出的虛擬垂直整合模式，將內部人才與雲端人才做出最好的搭配，創造最大化的絕佳收益。     　　善用雲端人才，必能讓公司節省成本與獲得競爭優勢；而雲端人才的崛起，讓組織及人力間的傳統關係產生跳躍性的變革，更是現今經理人與領導者面對的新課題。 各界

好評 　　《哈佛商業評論》專文推薦 　　楊格與史默梧證明了他們精通現代商界經營之道，並深知如何掌握機動人才與雲端徵才來提升競爭力。本書的內容清楚易懂且擲地有聲，它說明未來的商界需要有哪些作為，否則就會淪為昨日黃花。──奧瑪．卡得爾（Omar Kader），Paltech公司理事長兼執行長 　　楊格與史默梧在《敏捷人才管理：讓雲端團隊為你工作，運用外部專家精準完成目標》探討了組織不分類型與規模都會遇到的老問題——聘用外來專才。他們挑戰我們狹隘的情境式策略，並希望每位讀者都能掙脫傳統的思考方式，轉而運用策略式的通盤思考來看待外聘雇員。──雪莉‧賽福特（Shelley Seifert），第一銀

行行政總監 　　雖然人才經營是全球企業面臨的頭號挑戰，人才經營的策略卻總是毫無新意且墨守成規。強‧楊格與諾姆‧史默梧在本書指點了一個新方向——機動人才。他們提供策略扎實且實用的藍圖，讓我們了解這種全新的徵才方式如何帶來真正的競爭優勢。本書著實是職場創新的優良範例，值得強力推薦！──伊凡‧柏斯塔（Evan Bolstad），HR Norge（挪威人資協會）常務董事 　　本書內容中肯實用。無論您是執行長、人力資源總監、公司某階層的領導人，或是某位想出奇招讓公司贏得優勢的股東，只要讀了本書傳授的祕訣，一定能立刻付諸實行。憑著豐富的經驗、研究成果、客戶諮詢經驗與洞察力，強．楊格與諾姆．史默梧以簡單

有效的方式來解釋這個影響工作績效與股東獲利的關鍵趨勢。《敏捷人才管理：讓雲端團隊為你工作，運用外部專家精準完成目標》提出的議題、契機與解答，讓任職《財星》五百大公司之一的我，從人資主管變成更厲害的人才領航員，處理內部與外部人才的事皆能得心應手。──蘇珊‧史密特（Susan J. Schmitt），洛克威爾自動化公司人資部資深副總 　　力求成長與增加成功機會的執行主管都該看看楊格與史默梧在《敏捷人才管理：讓雲端團隊為你工作，運用外部專家精準完成目標》裡怎麼說。只要組織能提供策略性校準、增加重要權益關係人的工作動機，並擁有吸引內外人才與培養技能的能力，就能看見成功的曙光。《敏捷人才管理：讓雲端團

隊為你工作，運用外部專家精準完成目標》提供實用的藍圖，讓我們懂得重塑策略思考模式、善用領導力應付劇烈的市場變化，以及回應顧客的新需求。這些都是我們將繼續面對的課題。──丹尼爾‧胡麥爾（Daniel Hummel），Falck Global Assistance執行長兼常務董事 　　現今的勞動力已有五成以上是「機動」或臨時員工，因此組織應好好留意楊格與史默梧的諍言。隨著工作的形態演化，而且績效壓力迫使組織不斷縮減規模，頂尖公司必須思考如何研擬令人信服的價值主張，以順利與成功所需的人力資源網絡接軌。《敏捷人才管理：讓雲端團隊為你工作，運用外部專家精準完成目標》融合了產業透視、實用工具與案例分析，

可說是價值連城的寶庫。它讓讀者了解何者是組織非有不可的人力資產、值得租用的優秀人員，或僅供參考的可用人手。它為組織展示了建立價值鏈與優化下屬（或同僚）表現的新方法，讓組織的績效能更上一層樓。—陶德‧沃納（Todd M. Warner），必和必拓礦業公司前副總裁（學習部門）兼相似心態顧問公司創辦人 作者簡介 強‧楊格（Jon Younger） 　　強．楊格是「機動人才合作」的經營合夥人兼RBL集團的榮譽合夥人，並在RBL領導公司的人資策略政策。他也是密西根大學羅斯商學院與印度海德拉巴商學院的管理教育發展機構之一員。強過去在一家頂尖的金融服務機構擔任資深副總裁、學習長及人力長。他也曾在政府

與公司的委員會任職，包括新加坡政府的人資轉型諮詢委員會。強指導與諮詢的客戶遍布北美、歐洲與亞洲，這些客戶都在實驗增加專業機動人才的產值與認同感的新方法。他也是SRI人資顧問公司的諮商顧問，這家公司位於都柏林，專精企業徵才、學習與組織成長，尤其是公營部門的範圍。此外，他是許多文章與書籍的共同作者，包括HR from the Outside In、HR Transformation、HR Competencies與Global HR Competencies。 諾姆‧史默梧（Norm Smallwood） 　　諾姆．史默梧是RBL集團的共同創立者兼「機動人才合作」的合夥人。他也是人資公司Nov

ation集團的共同創辦人。在這之前，諾姆曾以組織發展專家的身分與寶僑公司合作，並為加拿大的埃索公司擔任組織效能諮商顧問。Leader Excellence月刊更推崇他為領導力領域的卓越之聲。他的教學與顧問經驗遍布北美、中東、拉丁美洲與亞洲。另外，他也是以下七本著作的共同作者：Real Time Strategy、《成果式領導的第一本書》（Results-Based Leadership）、How Leaders Build Value、The Change Champion’s Field Guide、Leadership Brand、Leadership Code與Leadership S

ustainability。 譯者簡介 江宗翰 　　台師大英語系，政大英語所畢業。曾任兼職譯者與雜誌撰稿人，現為台師大英語所博士生、台師大英語系兼任講師，世新英語系兼任講師。譯有《梭哈人生》（高寶）。 前言   第一章  運用機動人才取得競爭優勢 趨勢、機會與挑戰   第二章  決定時機 了解機動人才對您的組織之益處   第三章  改善策略 選擇正確的方法獲得機動人才   第四章  吸引與迎接機動人才 讓外聘人才為您的組織效命   第五章  保障出色的職業表現 讓不屬於您的人才成長   第六章  讓人才有認同感，並與他們合作無間 協助您的內部與外部人才順利合作   第

七章  領導機動人才 了解您需要的技能，與應用它們的方法   第八章  領導變革 改變貴組織管理人才的方式   第九章  坐而言不如起而行 讓機動人才派上用場 前言     　　強‧楊格（Jon Younger）與諾姆‧史默梧（Norm Smallwood）在這本價值連城且前衛的著作中提供清楚易懂的準則，教讀者如何吸引、延攬外聘專家，並與專家合作以提升工作績效，這些專家被稱為「機動人才」。 　　全球人才網絡日益成長，而組織也越來越仰仗它的人力資源。無論您的組織如何稱呼這些人─—外來員工、臨時工作者、派遣人員、約聘人員、或「技客」（gigsters）─—不了解管理與領導他們的方法是不行的。

    　　彼得‧杜拉克（Peter Drucker）在一九九九年的《加州商管通訊》（California Management Review）寫過一篇關於知識工作者的文章，他認為「商管在二十一世紀的重要貢獻是……增加知識工作者的工作績效。」領導專業人士已非易事，遇上機動人才更是難上加難。他們不需聽命行事─—事實上，過度干涉他們的工作反而會導致失誤與誤解。要讓機動人才發揮效率，領導者不能將焦點侷限在工作本身，而是要思考組織是否讓專家有大顯身手的空間。組織是否有系統的進行職前訓練？他們的工作大方向是否成形？他們是否得到內部團隊的支援，又能否與這些未來的合作對象建立良好關係？他們得到的是友誼與尊

重，還是猜疑？強與諾曼在正文中探討了這些問題。 　　如作者所觀察到的，機動人才的崛起「轉變與改革了組織及人力間的傳統關係，也是經理人與領導者面對的新課題。」為了駕馭科技時代的專家、運用全球人才網絡，以及令組織生生不息，組織與領導者必須將著眼點移至外頭廣大的世界，並重新布局，以建立外部的合作人脈。 　　這不是件簡單的任務──有人可能會認為這難如登天──然而強與諾姆的舉手之勞，令這件任務不再是紙上談兵。他們的成績可圈可點，不但有清晰易懂的架構與方法論，更深入探討機動人才對工作、雇主與客戶的需求。書中的許多章節都教您如何吸引機動人才進入貴組織、令他們賓至如歸，並和外聘專家合作愉快。這些建議不但睿

智，也易於實踐。 　　希望您能享受這本美妙且重要的書，您將會發現它對您助益良多，令您走在機動人才新世代的尖端。 —─馬歇爾‧葛史密斯（Marshall Goldsmith）曾被美國管理協會選為五十大思想家之一。他名列全球前十大商業思想家，同時也是紐約時報與華爾街日報的冠軍暢銷書《練習改變：和財星五百大CEO一起學習行為改變》的作者 第一章  運用機動人才取得競爭優勢趨勢、機會與挑戰 在當代，幾乎每家組織都開始聘用外聘人才。組織與個人、團隊，甚至其他公司建立非典型的工作關係與另類的雇傭模式，藉此達到策略目標。慕尼黑再保公司（Munich RE）與美亞產險（AIG）這兩家保險公司網羅氣象學家

，將天氣變化成因的研究應用在公司的風險評估上。Google與英特爾則仰賴社會科學專家與生化專家，以了解人們對科技的想法與使用科技產品的方式，並打造更具多變性的商品。印度時報（The Times of India）與外聘諮商顧問以及印度商學院（Indian School of Business, ISB）之類的教育機構合作，讓報社的行政部門培養文化技能與行政技能，以獲得區域性與國際性的競爭優勢。拜全球的顧問公司之賜，中國的高科技巨人華為（Huawei）公司得以建立強大的全球經銷體系。立足美國的藥物與保健產品巨人麥克森（McKesson）公司則發現外聘專家成了商業策略與物流支援等領域的策略性新選擇

。另外，麥克森也提供外聘專家給提供保健資訊科技（IT）、醫療素質管理、居家照護與安寧療護服務的保健業者。 透過科技與全球化人才的幫助，Google、華為與麥克森等公司能將外聘專家應用在更多策略性用途上，並因此獲得收益。這些公司的經理人理解到，要規畫具機動性、快速且精簡的策略，就必須想出新方法來延攬與利用所需的關鍵人才，並填補策略能力的重大缺口。我們將這種因策略需求而運用外聘人才的情形稱作機動人才的趨勢。我們還發明「雲端徵才」（cloud resourcing）這個詞來描述公司如何利用科技進入全球人才網絡，以吸收機動人才。憑藉雲端徵才作為後盾，機動人才不但令公司擁有更廣泛的技能（尤其是策略所需的

技能），它的成本也比傳統模式的僱傭關係更省錢省力。 順應這項趨勢的不只是公司行號。英國政府就將半數預算花在非政府人士與組織提供的服務上。另外，並非只有大公司才會做出這種變革。直覺電腦軟體公司（Intuit）已預見小型企業在未來角色的重大改變，它預測暫時性勞動力的趨勢（包括自由工作者、派遣人員、兼差人員與其他脫離傳統雇傭關係的獨立工作者）將會改變小型企業的營運方式。（請參考註解「機動人才的人力規模」）