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電商之父亞馬遜

為了解決淘 寶 運費 600的問題，作者趙凡禹 這樣論述：

　　是他定義了電子商務 　　當網路出現的時候，人們更多的把目光放在科技創新帶來的技術變革，但是傑夫•貝里斯卻從中看到了將傳統零售業和網路結合起來的商機。 　　在亞馬遜之前，當時成功的網路企業有著名的網路服務提供商美國線上（AOL），靠流覽器起家的網景（Netspace），靠入口起家的雅虎（Yahoo）。貝里斯發現網路使用人數每年以二三○○％的速度在增長的時候，決定尋找通過網路尋找創業的機會。 　　經過一番研究之後，貝里斯認為將網路的優勢和傳統的零售行業結合起來，透過線上開店的方式來銷售產品將會有很大的市場機會。首先網路用戶的數量每年都在飛速增長，不用擔心客戶源的問題；

第二，網路線上銷售，可以打破地域的限制；第三，線上銷售沒有實體書店的租金成本，廣告行銷的方式也更加簡單；第四，線上銷售一種全新的銷售方式，而這些銷售方式很可能會開創一個新的行業。 　　但是貝里斯在準備先做哪一種商品方面而煩惱。一九九四年的美國的零售已經十分發達。在對所有零售產品的銷售情況經過分析之後，貝里斯選擇了圖書作為首先銷售的產品。 　　圖書有者這樣的特點： 　　首先，圖書有統一國際標準書號，通過它可以查到每一本書的資訊； 　　其次，有專門的圖書公司將所有書目按書號全部統計起來錄入資料庫，任何人都可以通過付費的方式獲得這些資料； 　　第三，圖書是最容易通過文字描述來讓人瞭解的產品，這對

網上銷售十分有理； 　　第四，圖書大小規格基本統一，不容易損壞，而且重量也較輕，非常適合快遞運輸，而且不用擔心高昂的運費； 　　第五，圖書的市場非常大，每年有銷售額為一九○億美元，而且沒有一家壟斷企業，這對貝里斯來說簡直太重要了。 　　一九九四年七月貝里斯和卡凡、大衛斯以及自己的太太麥肯齊一起在西雅圖的一個公寓的車庫裏開創了線上書店Cadabara，一九九五年網站的名字改為亞馬遜（Amazon）。 　　亞馬遜通過一個網站的介面，展示所有可以銷售的圖書，然後通過設計好的與用戶交互的系統，來實現銷售行為。 　　比如你想買一本最新的暢銷書，原來你要開車到最近的書店，但是現在你只要在家中打開網路

，登錄亞馬遜的網站，輸入你想購買的書名，找到之後點擊購買，然後通過信卡用付款，亞馬遜就會安排快遞送貨上門。 　　是不是很簡單，但是事實上在貝里斯之前並沒有人想到這些。 　　更重要的是，貝里斯並不安於現狀，當亞馬遜網站上線之後，他不斷要求技術團隊改進服務，以方便消費者使用。 　　做貝里斯的宣導之下，亞馬遜團隊想出了很多對消費者非常有用的改進。 　　比如一鍵下單，比如允許消費者發表評論，比如根據消費者的購買習慣推薦他們喜歡的書籍等等。 　　當人們慢慢習慣亞馬遜的模式，開始接受這種線上銷售的方式的時候，貝里斯把銷售的產品從圖書，擴大到CD和DVD，服裝、鞋子和所有適合網上銷售的商品。人們開

始覺得亞馬遜就是電子商務，電子商務就應該是亞馬遜這樣。 　　實際上亞馬遜電子商務模式只是電子商務諸多模式中的一種，叫作B2C（Business to Consumer）——即公司對個人的電子商務，由網站採購商品，然後銷通過線上銷售的方式銷售給消費者的模式。 　　在亞馬遜之後緊跟著興起的eBay則是另一種模式C2C（Consumer to Consumer）——即個人對個人的電子商務的代表。為了與eBay競爭，亞馬遜曾經也做過拍賣，但是不成功。後來貝里斯想到了通過開放的辦法來解決問題。他建立了亞馬遜市場，其他企業或者是個人都可以在亞馬遜市場開店，除了上架費之外，亞馬遜還對每筆成交的交易收取一

定比例的手續費。 　　這些企業的產品和亞馬遜的產品如果搜索的時候會出現在同一頁面，不分先後，顧客在亞馬遜的網站上流覽任何一個商品，亞馬遜都會給出同類商品的價格顯示，供顧客選擇。 　　一開始別人對貝里斯這種允許競爭對手在自己的網站上開店的想法十分奇怪，因為在他們看來生意沒有這麼做的。但是貝里斯卻堅持己見，因為他認為如果不把其他商家或者個人的商品放到亞馬遜的網站上，那麼顧客也會通過別的辦法找到這些商品，那樣亞馬遜就會流失顧客。但是現在所有的產品都是在亞馬遜的網站上實現的購買行為，這樣不管背後的賣家是誰，顧客都是亞馬遜的。而且亞馬遜還可以通過這筆交易取得一定比例額的手續費。何樂而不為呢？ 　　

後來的事實也證明了貝里斯的想法是正確的，亞馬遜市場的銷售額一度占到了亞馬遜網站總收入的三○％，最讓貝里斯滿意的是，亞馬遜的顧客一直在增長，而從來沒有減少過。 　　亞馬遜從一家線上賣書的網站，成為美國乃至世界最大的電子商務網站。貝里斯對電子商務的理解可不僅僅是銷售與購買這麼簡單。 　　貝里斯領導的亞馬遜喜歡收購一些特別的網站，而那些網站就像一條條支流，把亞馬遜的顧客源源不斷地帶到亞馬遜的主流之中去。 　　亞馬遜曾經收購了一家英國的電影評論網站IMDb，在別人看來風馬牛不相及的事情，在貝里斯看來卻是如獲至寶一般。因為IMDb的巨大人氣，吸引了大量電影愛好者在這裏討論影片。收購之後，貝里斯並不

敢於IMDb團隊的經營，只是要求他們在每一部影片的討論區加上一個可以購買該DVD產品的鏈結。在那之後，亞馬遜的音像DVD業務開始上線，並且一開始就取得了好評。 　　根據同樣的邏輯，亞馬遜還收購了社交網站Planetall，數碼相機測評網站Dpreview，這些都為亞馬遜未來的產品銷售奠定了很好的基礎。 　　亞馬遜經過短短的不到二十年的發展，已經成為當值無愧的世界第一大電子商務網站。曾經的競爭對手不是被他收購，就是被他遠遠的甩開，至少在五年內亞馬遜很難被超越。 　　今天，亞馬遜當時創立的網站形式，交易方式，以及一些方便顧客的應用，都是新成立的電子商務網站不斷模仿的對象。 本書特色 　　

亞馬遜從來不只是賣書的企業 　　永遠都搞不懂，一家根本沒有賺錢的公司，股價居然高達600美金，是華爾街的人瘋了呢，還是聰明的投資人知道哪個企業的發展更有前景。 　　■見證全球最大的線上電子書店到網路零售巨頭的崛起之路。 　　亞馬遜從1995年到2001年，整整六年時間都沒有盈利。但正是貝索斯堅持長遠眼光，一步一個腳印，一方面把客戶體驗放在第一位，保持用戶增長；一方面長遠佈局，為強化市場領導地位而加大投資力度。2000年是美國網路泡沫急驟形成的時候，亞馬遜這時顯示出之前追求長遠目標的優勢來，在美國網路最寒冷的2001年首次實現了盈利（五百萬美元）。 　　經濟危機往往會淘汰經營不善和泡沫成分大的

公司，為生存下來的公司提供更好的發展空間。2001年以後，亞馬遜逐漸發展為線上零售巨頭，這一切都得益於貝里斯對長遠目標的堅持。 　　■拋開高深莫測的理論，讓你從生動而有趣的實例中，瞭解到亞馬遜管理、經營和創新的知識。 　　當網路出現的時候，人們更多的把目光放在科技創新帶來的技術變革，但是傑夫•貝里斯卻從中看到了將傳統零售業和網路結合起來的商機。 　　亞馬遜經過短短的不到二十年的發展，已經成為當值無愧的世界第一大電子商務網站。曾經的競爭對手不是被他收購，就是被他遠遠的甩開，至少在五年內亞馬遜很難被超越。 　　今天，亞馬遜當時創立的網站形式，交易方式，以及一些方便顧客的應用，都是新成立的電子商務

網站不斷模仿的對象。  

淘 寶 運費 600進入發燒排行的影片

產學合作實務-以灌裝機控制器之研修為例

為了解決淘 寶 運費 600的問題，作者黃巨城 這樣論述：

蠟燭工廠的老闆，因吸取蠟液需要，在網路及實體的商店中，分別購置:灌裝機控制盒、220V轉24V的變壓器、馬達(含幫浦頭)、鐵箱、加溫裝置、使馬達反轉之電路等設備，將其組合成灌裝機控制器組，並且未經任何的品質檢查驗收，逕行將其使用於工作之中。於工廠實際操作中，當灌裝機控制器組的吸取速度，調升超過55%時。灌裝機控制器盒即損壞。經過觀察、量測並記錄灌裝機之重要節點的電壓電流後，發現以下之問題：(1) 上層的控制基板及下層驅動機板上的R9電阻、MOSFET U4、U5屢遭損壞(2) 下層基板的輸入電壓超過其限值(3) MOSFET U5的溫度過高(4) MOSFET U4、U5耐受性不佳(

5) 灌裝機控制器組的外觀接線部分凌亂(6) 馬達負極的波形中發現有突波除以上之問題外，再綜合修改罐裝機控制器前工廠的工作情況為：(1) 吸取速度無法調升。(2) 只要灌裝機損壞，老闆就會購置新品取代損壞的機子。目前已購買超過二十幾個以上的罐裝機控制器。若是以單價600元計算，含運費二十幾個就超過16000多元。造成許多金錢及時間的花費。(3) 一旦機子損壞，造成工作中斷，影響工作進展。(4) 礙於速度無法調升，目前只能使用單個馬達吸取蠟液。(5) 礙於速度無法調升，工時無法有效縮短。同時也無法有效減少人事的成本。(6) 受困於設備的屢遭損壞，無法全心致力於設備及流程的精進研發

。對此，除了儘量對此基板作全盤的了解外，並至工廠現地，就現有的設備，對各重要節點進行電壓電流量測。最後本文成功解決以上問題：(1) 灌裝機控制機組修改完成，吸取速度可調升至95%。(2) 無須一直購置新品。(3) 機子不易損壞，不致造成工作中斷，影響工作進展。(4) 目前使用雙馬達吸取蠟液。(5) 吸取蠟液加速，使工時有效縮短。同時也有效減少人事的成本。(6) 因設備較不易損壞，可全心致力於設備及流程的精進研發。(7) 提升了機器的控制效能。