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卑鄙的聖人曹操 1-10(大全集)

為了解決煙桿主機的問題，作者王曉磊 這樣論述：

曹操去世一千八百年來，曹操本人最服氣的曹操全傳 豪傑拚場，機智交鋒，一部男人版的「後宮甄環傳」！ 讀者口碑盛讚，瘋狂銷售三百萬冊的曹操大全集   　　◎全貌還原，細筆洞悉曹操的謀略、道德、情感與才情！ 　　◎戰場學問大，官場求生存，精準詮釋「忖度」一詞的歷史小說 　　◎獻給所有三國迷和歷史迷最詳盡的曹操攻略本事 　　◎文史學者、企業顧問、影劇名人、網路說書人等，聯名讚譽推薦 　　◎當當網讀者好評刷破三萬則，好評率達99.4％   　　兩百萬字磅礡鉅作，揭露塵封千餘年的歷史心病 　　他是中國歷史上出手最快狠準的計謀家 　　他是三國電玩遊戲全平均能力最高的人物 　　聰明機智又貪才好色，野心爆棚

也心懷蒼生 　　他的敵人咒他，他的策士怕他，他的老婆都是搶來的 　　他的一生就是亂世生存法則的精準實踐！   　　三國題材歷久不衰，不管是小說、電玩、電視劇或電影各領域，情節自然精彩，人物刻畫傳神，其中最夯的群雄人物不外乎劉備與曹操了。劉備在三國演義的渲染之下，仁慈為懷、悲天憫人的良善形象自然吸引許多人的關愛；但被形塑成亂世之奸雄、奸詐狡猾、動輒屠城、挾天子以令諸侯的曹操，真的就是狼子野心、手段陰狠的梟雄嗎？在本套書中，我們將站在正史的角度，一窺曹操大傳，看他如何背負宦官後代的陰霾，在東漢末年朝野混亂的格局中脫穎而出；是怎樣的人格魅力和手段作為，讓許多原本瞧不起他出身的世家大族和頂尖人才們爭相

為他效命；又如何能在千年後，仍保持如此高人氣的祕密。如果你喜歡《三國演義》卻又不喜歡正史的瑣碎難讀，更不可錯過這部書，因為它用小說筆法的輕鬆易讀，讓我們更能貼近那個時代、人物的真實面貌。   　　各冊簡介   　　第一冊　青年縣令初試啼聲 　　當官的前一晚，他失手殺人 　　曹操的爺爺是宦官，在他懵懂的年紀，父親曹嵩已經是大鴻臚，位列九卿，位高權重，曹操可說是頂著官二代光環出生的，熱衷當官的曹嵩，一心想栽培兒子踏入政壇，他在權臣和宦官之間奔走，賄賂，兩面討好；然而，曹操並沒得到他想要的父愛，反倒是父親陰晴不定的情緒和算計，讓他無所適從。   　　曹操十九歲當上縣令，他治理有方，能籠絡人心，又抗詔

免除徵兵，廣受縣民愛戴。但是長期受到父親曹嵩的「薰陶」，使他對「能屈能伸大丈夫」這句話有了深刻的體悟；終於，在「閹宦遺醜」陰影干擾下自卑且自傷的曹操，如東漢名嘴許劭所評「治世之能臣，亂世之奸雄」，在紛亂的世局中踏上了一代梟雄的不歸路。   　　第二冊　鎮壓黃巾起義，理想破滅 　　這個世道，光有才能沒有用！　　 　　曹操二次出仕，任議郎坐了兩年冷板凳，眼見漢靈帝驕奢淫逸，朝政昏聵，黃巾起義如熊熊烈火般蔓延，大漢王朝已深陷更加艱難的泥淖。曹操領兵打仗，除了黃巾頭兒，卻又殺了無數的無辜百姓。此時，汝南陳逸來訪，邀他加入廢昏君、另立宗室合肥侯為帝的計畫！   　　經過一番驚心動魄的逼宮，漢帝劉宏駕崩，

新君登基，大局安定，但袁紹等人還有心願未了，那就是清除黨錮的幫凶和十常侍。然而大將軍何進不肯決斷，袁紹便拉曹操一同謀劃──清除宦官和外戚，由士人輔保天子。袁紹的餿主意引來了老兵痞董卓，他看上了九歲的劉協，趁亂奪走了傳國玉璽，踢走哭哭啼啼的皇帝劉辯，他要挾天子以令諸侯！   　　第三冊　起兵征討董卓，雄心暗起 　　滅黃巾，據兗州，曹操94狂！  　　董卓廢劉辯另立劉協為帝，幽殺太后，屠戮百官。袁紹先跑了，曹操也踏上了九死一生的亡命之路。蹇途中遇老丈呂伯奢收留，生性多疑的曹操竟殺了他一家老小！待回到沛國譙縣老家，方知曹嵩早就帶著家人遷往陳留避難，於是他直奔陳留，決心和關東諸州合力征討董卓。   　

　十萬討董大軍各擁其主，都怕領兵輕進先遭暗算；曹操和鮑信兄弟率軍西進衝鋒成皋，卻在滎陽吃了人生中第一場大敗仗，人馬死傷殆盡，改投袁紹麾下，乘勢入主兗州。   　　第四冊　挾天子以令諸侯，獨攬大權 　　貪才好色的全民公敵！ 　　曹操接獲天子詔書，將營救天子東歸洛陽視為第一要務，他掃平黃巾餘黨、震懾袁術。天時地利人和，曹操順抵洛陽，表面勤王，實則要把朝廷遷到豫州許縣，坐擁實權，在四十二歲這一年，他已是一人之下萬人之上的大將軍。   　　話說劉備、袁紹、呂布三人在徐州的勢力消長變化萬端，戰敗的劉備來投奔曹操。曹操對這個賣草鞋的小子頗感興趣，明明是個小角色卻有獨特的魅力，吸引許多大人物傾心與他。待見到

劉備本人，不禁在心中讚他相貌出眾；之後他又見到了朝思暮想的關羽，曹操絲毫不掩拉攏之意，但人家關羽的意思也很明確──就是要死心塌地跟著劉備……。   　　第五冊　以少勝多的千年經典，官渡之戰 　　最會收攏人心的高手就是贏家 　　經過多年征戰，曹操和袁紹仍相持不下。只待袁紹解決公孫瓚，曹操幹掉呂布，北方大地誰是霸主，態勢就很明朗了。 　　曹操計劃一統中原的list順序是這樣的：荊州劉表、江東孫策、淮南袁術、南陽張繡──江北袁紹！   　　曹操以大將軍袁紹勾結袁術索取傳國玉璽圖謀不軌為由，上表要皇帝劉協下詔討伐，但皇帝根本懶得聽。就在曹操揮軍北伐袁紹進行得如火如荼之際，代誌大條了！劉備占據下邳自立門

戶，孫策在江東虎視眈眈，更令曹操不敢置信的是，天子劉協不滿老曹的獨斷專行，準備趁他提兵北上時宣布「誅此狂悖之臣」。大臣和宗室謀反，不但要除掉曹操，還擬另立王子劉服為帝！曹操一邊派夏侯淵追擊劉備，一邊要張遼說服關羽獻下邳城投降，又與袁紹在官渡交鋒、死纏爛打，一路計殺群雄！   　　第六冊　滅袁紹統一北方，野心爆棚 　　坐收鄴城，哭弔袁紹，用盡心計 　　官渡戰敗，倉亭再敗，兩場惡戰終於送了袁紹的命。曹操成為名副其實的中原霸主，而袁紹的燕趙之師再無昔日雄風。袁紹的二個兒子袁尚袁譚爭權，讓曹操坐收漁利；但是當荊州別駕劉先奉劉表之命來到許都朝覲天子時，乘機歷數曹操之過，曹操耐著性子沒當場發作，以為這樣就

能安撫天子劉協。沒想到劉協獨自留下曹操時，手指龍案道：「曹愛卿，你若真願意全心全意輔保朕，就請讓朕乾綱獨斷吧！若是不願輔保朕，就請高抬貴手放我走吧……這個位子你來坐！」曹操被天子的舉動嚇到了，他連滾帶爬出了大殿，心想再也不要來許都皇宮了！   　　第七冊　現場直播，赤壁之戰 　　慷慨當歌後才知騎虎難下 　　曹操力排眾議出塞遠征，擊敗少數民族烏丸、逼降遼東公孫康，結束了北方戰亂；劉表病逝、劉琮歸降，征伐荊州的過程也很順利。這讓曹操胸有成竹，他廢三公、殺孔融，自任丞相，意欲篡漢稱帝。然而由於缺乏水軍經驗，在長江赤壁一戰慘敗給孫權。從此之後，曹操、孫權、劉備三分天下的格局也成型；緊接著袁術餘黨叛亂、

西蜀劉璋斷交，西涼諸部也蠢蠢欲動。   　　就在此時，曹操之子曹丕、曹植之間的奪嫡之爭，也悄然展開。   　　第八冊　曹操暮年急竊國，曹丕曹植急相煎 　　擁兵恃權，曹操晉位魏公 　　建安十五年，曹操寫了一篇《讓縣自明本志令》，詳述了自己的仕途經歷，也首次向世人剖白自己的心跡。他說自己身為宰相，強調會永遠忠於漢室社稷。表面上曹操讓出三縣二萬戶，實則朝廷恩封他三個兒子曹植、曹據、曹林為侯，一點也沒吃虧。 　 　　曹丕坐鎮鄴城，後經劉備入蜀、冀州之亂，被老爸曹操罵到臭頭，也因此暗暗把弟弟曹植當成對手，開始了兄弟鬩牆「相煎何太急」的序幕。   　　曹操任命酷吏楊沛為鄴城令，嚴刑峻法讓曹營新貴和河北縉紳

噤若寒蟬。曹操懲治貪賄並沒有太大成效，他自己籌備興建的銅雀臺還高高矗立在鄴城西北苑囿之內呢！   　　建安二十一年，董昭向天子劉協提出恢復禹貢九州之議。恢復九州一旦恢復，曹操立刻就會恢復五等爵，不但官位遠邁百官，就是爵位也絕無僅有。董昭等人推舉曹操進爵「魏公」，但荀彧反對；不久之後，正好曹操南征孫權，派荀彧到譙縣犒軍，荀彧因病留在壽春，憂鬱而死。   　　第九冊　千古之謎，曹操為何棄曹植立曹丕 　　老爸出題，公子接招 　　既愛江山又愛美人的曹操，子嗣甚多，但最得他寵愛的曹沖死後，「誰是接班人」就一直讓他很困擾。曹植自幼喜好詩書通曉經籍，生性灑脫熱衷風雅，活脫脫是年輕曹操的翻版；曹丕對政務認真，

也很會揣摩老爸的心思，繼位的企圖心很強。曹操表面不動聲色，暗中卻經常出難題給兩個兒子進行測試。幾番考驗，曹操屬意曹植；力挺曹丕的大臣們雖不以為然，也不敢多說什麼。   　　就在曹丞相立嗣定調之際，傳來劉備已死的好消息，曹操於是準備再征江東，結果匆匆敗兵，徒勞一場。為了鞏固權力，他更進一步廢殺伏皇后，威逼天子劉協，把魏公這個位子坐得更穩。但是世事情總是難料，有一好沒二好，曹操發現楊修幫曹植在「考試」中作弊，於是他對立嗣一事又起了動搖之心。   　　大耳賊劉備根本沒死，不但沒死，還越混越好。曹操是個停不下來的人，二話不說出征漢中要壓制劉備。剛開始很不順利，沒想到就在準備撤軍的那一晚，「霧」打「霧」

撞地在大霧中打個個勝仗，平定漢中。這不是天意，什麼是天意！可是曹操認為蜀中之地險峻難進，心理建設不足，竟然決定撤軍，回到鄴城。   　　步入暮年的曹操，統一天下的目標依舊遙遙無期；兩個兒子到底哪個有能力繼承他的霸業，又一直搞不定。表面上看來，曹操已位極人臣，離稱帝只差一步，但這一步就是找不到冠冕堂皇的理由跨過去！老曹的偏頭痛不時發作，而且又有小中風的症狀，國事家事亂如麻……曹操究竟能否善終，還在未定之天。   　　第十冊　大結局，梟雄的宿命 　　若有天命，寧為周文王 　　曾經高唱「老驥伏櫪，志在千里」的曹操不可避免地步入暮年，統一天下的目標依舊遙遙無期。大瘟疫毀滅生靈無數、南征孫權再度無功而返

、功勳老將夏侯淵戰死、關羽水淹七軍、魏諷鼓動叛亂，接二連三的打擊讓曹操終於向現實低頭，選擇在「君不君臣不臣」的位置上結束一生。另一方面，在賈詡、陳群、司馬懿等幫助下，曹丕最終擊敗曹植登臨太子之位，沒想到曹彰卻因平叛烏丸異軍突起，成了另一個有力的競爭者……   　　建安二十五年正月，曹操病逝於洛陽。他臨終之際有何令人感慨的遺囑？曹丕兄弟間又有怎樣的最後爭鬥？鄴城、許都、洛陽三地的臣僚如何渡過政權交接的危機扶曹丕上位？一代奸雄曹操又給那個時代乃至後世留下了怎樣的影響呢？   豪情推薦   　　朱祖德（歷史學博士；《三國人物特寫－—你所不知道的三國英雄》作者） 　　呂秋遠（律師） 　　祁立峰（中興大

學中國文學系副教授） 　　果子離（作家） 　　柳豫（說書人） 　　洪雪珍（yes123求職網 資深副總經理）  　　普通人（《非普通三國：寫給年輕人看的三國史》作者）　　 　　陳乃榮（全能創作才子，《終極三國》演員曹操） 　　陳茻（國文教師）　　 　　陳啟鵬（歷史作家、媒體專訪歷史名師） 　　馮翊綱（「相聲瓦舍」團長暨創意總監） 　　蔡宇哲（高雄醫學大學心理學系助理教授） 　　賴以威（數學作家） 　　劉政和（台灣光榮特庫摩股份有限公司副總經理） 　　鄭立（香港企業家）　　 　　龔敏惠（《終極三國》編劇統籌） 　　（依姓氏筆畫排列）

Amazon的人為什麼這麼厲害？：日本亞馬遜創始成員告訴你，他在貝佐斯身旁學到的高成長工作法。

為了解決煙桿主機的問題，作者佐藤將之 這樣論述：

根據《財富》雜誌最新評選，在全球500大企業中， 亞馬遜排名第18名，是全球最大網路零售商，成立才不過二十年左右， Amazon為什麼這麼厲害？他們不找最優的人，但待過亞馬遜的人會變最優，因為 他們的員工是這樣工作的： 　　‧開會的前15分鐘一片沉默。 　　‧上台報告，禁止用PPT。 　　‧部門人力配置遵守「兩個披薩」規則。 　　‧你知道嗎？亞馬遜沒開缺也天天在徵人、每年一定全體離開公司外宿兩天一夜、新人要考作文、上司考績打差了同事可以替你翻盤、企畫案得寫成新聞稿格式……。 　　這些非常簡單但很有效率的原則，他們天天在執行。 　　作者佐藤將之本來是日本某遊戲機公司派駐到美國分公司的商品管

理員， 　　某年的聖誕節結束，日本董事長大發雷霆的一句： 　　「那個不知道從哪裡來的亞馬遜……！」居然改變了作者未來15年的職涯歷程。 　　之後他成了日本亞馬遜的創始成員，有機會在貝佐斯旁邊學習。 　　他發現亞馬遜之所以能維持高度成長，除了創辦人的能力與魅力之外， 　　員工獨到的工作法和溝通技巧更值得學習。 　　◎亞馬遜人的態度和思維方式 　　‧「善意」無效，「機制」才有效！ 　　面對勞動力短缺，光靠員工憑熱誠拉長工時，只會疲於奔命、影響品質。 　　亞馬遜人從科技面解決。用機器人管理倉庫、用無人機宅配、改善倉儲設備。 　　貝佐斯說：善意無效，只有機制才有效！ 　　‧要求每個人對自己的工

作都要創造一點革新——例如：單一清單頁。 　　網站會用演算法分析商品價格、運費、運送天數等條件，用數字 　　判斷銷售哪個賣家的商品最有利，然後放在主頁面。絕對不是靠員工憑感覺。 　　◎貝佐斯心中，這樣工作的人必成就非凡： 　　‧千萬不能說：「這不是我的工作」！ 　　亞馬遜有14條領導力準則，員工們會把這些準則跟識別證一起掛在身上， 　　貝佐斯還引進了安燈拉繩與補救單系統，也是亞馬遜人獨有的授權文化。 　　‧反「社會凝聚」，怕破壞關係而妥協，是公司大忌！ 　　當企業越來越大，員工間越來越缺乏凝聚力，主管問貝佐斯該怎麼辦？ 　　沒想到這位永遠有新點子的老闆說：就是不要凝聚力。為什麼？ 　　他

因此對大家講了一個「推測天花板」的故事。 　　◎天天、永遠在徵才，差點搞死仲介： 　　‧想成為亞馬遜人？面試官最看重這些。 　　想被錄用？你至少得來６次，而且每次都是一對一面試。     　　主考官不看學歷，最常問：「到目前為止，你如何度過自己的人生？」 　　因為這與亞馬遜的14條領導力準則有關。 　　◎怎麼跟聰明到可怕的老闆相處？ 　　‧簡報資料不准條列，給我作文！ 　　每當會議結束後，忙碌的貝佐斯想回頭重新閱讀簡報資料時， 　　卻發現只看條列式的投影片根本不知所云，此後所有簡報都要以文章形式呈現。 　　提企畫案則是要寫得像是新聞稿，因為裡頭包含了對方想知道的訊息。 　　‧在亞馬遜

，主管絕不能對部屬說： 　　主管不准對部屬說「下班後喝一杯吧？」、「你自己想辦法！」 　　為什麼？ 　　還有，內部獲獎，獎盃竟然是一隻單腳運動鞋？ 　　幾個人的團隊運作起來最有效率？買「兩個披薩」你就知道了！ 　　各部門居然還可以自行製作「工作信條」？   　　在日本亞馬遜工作超過15年的創始成員告訴你， 　　因為這些原則，Amazon的人才能成長這麼快。 推薦者 　　臺灣電子商務創業聯誼會TeSA共同創辦人／周振驊 　　臺灣數位媒體應用暨行銷協會祕書長／盧諭緯 　　「為你而讀」執行長／蘇書平 　　醫師、臺灣菲斯特顧問／楊斯棓 　　「人資暗黑棋局」總編輯／郭南廷 　　財經主播、主持人／朱

楚文   作者簡介 佐藤將之 　　Ever-Growing Partners代表董事、事業成長支援顧問。曾任職SEGA Enterprises，在2000年7月進入日本亞馬遜，成為創始成員之一。歷經供應鏈管理和書籍採購部門後，於2005年以協理的身分進入營運部門，為全日本最大的物流網路發展帶來貢獻，後於2016年離開亞馬遜。 　　目前除了以壽司師傅的身分參與日本飲食文化，同時活用在亞馬遜工作15年的經驗，擔任經營顧問，協助企業成長。 譯者簡介 林信帆 　　輔仁大學跨文化研究所翻譯學碩士班中日組修業完畢，為專職專業自由譯者，擅長提供各領域的同步、逐步口譯與筆譯服務，座右銘是：「你

給口筆譯者3天，他可以變成一個偽專家；但你給專家3天，他沒辦法變成一個偽口筆譯者。」 　　譯有《委託單投資法，開盤10分鐘就賺錢》、《精準閱讀》、《滿手現金的店長財務管理實務》（皆為大是文化出版）等書。   推薦序一　一窺兆元市價的致勝思維／周振驊 推薦序二　不靠善意，用執行力決勝負／盧諭緯 推薦序三　亞馬遜成功的關鍵：顧客至上、好奇求知並快速行動／蘇書平 推薦序四　用心帶人、休假充電、追求速度——亞馬遜的成功之道／楊斯棓 推薦序五　唯有當時的播種澆花，現在才會開花結果／郭南廷   序言　因為這些原則，讓亞馬遜成為亞馬遜         序章　想了解亞馬遜人，先弄懂這些基

本知識 1 請不要再稱呼我們網路書店！ 2 層級少的垂直組織，決策權集中在總部        3 消費者一年只狂買一次，反而擴大了亞馬遜版圖 4 一個小時就送到？貝佐斯說太慢了   第一章　亞馬遜人的態度和思維方式    1 為了在未來能開花，現在被誤解也不怕 2 「以顧客為中心」的企業文化，不是說說 3 「善意」無效，「機制」才有效 4 從目標反向思考，找出現在該做什麼事 5 每個人對自己的工作都要創造一點革新 6 長尾策略的成功範本 7 「現在才第一天」——成功了？感慨一下就好   第二章　創造飛躍性成長的一張餐巾紙 1 這是亞馬遜式的盛情款待 2 貝佐斯的成長餐巾紙：6大要素、1個追加

專欄　亞馬遜如何保持現金流隨時充裕？   第三章　貝佐斯心中，這樣工作的人必成就非凡 1 千萬不能說：「這不是我的工作」 2 有判斷力的員工——各部門有自己的「工作信條」   第四章　天天、永遠在徵才 1 6個面試官、6次一對一面試   2 想成為亞馬遜人？面試官最看重這些    3 握有人事絕對權限的「抬桿者」，他們觀察什麼？ 4 想談到人才，先學習面試提問 專欄  亞馬遜也開始打電視廣告？   第五章　怎麼留住人才？這裡拒絕大鍋飯 1 以事實為基礎的員工績效考評 2 不給員工認股權？怎麼留住好人才！   第六章　亞馬遜變這麼強的祕密：數字管理 1 來自總部的刁難：「這是真正的原因嗎？」 2

亞馬遜的數字管理，如何套用到其他公司？ 專欄  311大地震時，亞馬遜這樣應變   第七章　怎麼跟聰明到可怕的老闆相處？ 1 傳承貝佐斯精神的門板桌獎 2 簡報資料不准條列，給我作文        3 用新聞稿形式寫企畫案 4 開會的前15分鐘沒人講話 5 「外地集訓」，灌輸公司經營方針 6 多少人的團隊最有效率？買兩個披薩就知道   第八章　亞馬遜人的速度，是這樣創造的 1 亞馬遜人為什麼不迷惘、不躊躇？ 2 不是「嗶」、而是「咻」——倉庫用一流製造業的速度出貨 3 總部集權裁量，但各國分部在地化變通 4 為追求速度而克難發明「移動伺服器」 5 不抓「安全庫存量」，只有正確存量   第九章

亞馬遜人的5個「不准」行為 1 反「社會凝聚」，怕破壞關係而妥協，是公司大忌 2 廠商不肯降價？不准硬砍，要一起想辦法 3 在亞馬遜，主管絕不能對部屬說……    4 只要不影響工作，休長假，沒問題！ 5 檢討不能只有批評，要有改進對策   最終章我成為亞馬遜人的那15年 亞馬遜的成長軌跡 Amazon.co.jp年表 序言 由顧客決定！ 　　「亞馬遜之所以成為亞馬遜，是什麼因素決定的？」如果有人問我這個問題，我會回答：「由顧客決定！」 　　亞馬遜每季會表揚一次員工。內部有許多獎項，其中最有價值的，是「門板桌獎」（Door Desk Award）。獲獎人會得到創業初期勤儉節約的象徵：

門板桌模型。模型上除了有亞馬遜創辦人傑夫・貝佐斯（Jeff Bezos）的簽名外，上頭還寫了一句話，那就是「由顧客決定！」（Customers Rule!）。 　　我是在2000年7月成為日本亞馬遜的一員，「Amazon.co.jp」則是於2000年11月成立。所以我在成立的4個月前，就以創始成員的身分加入，參與創辦的準備工作。之後我在日本亞馬遜工作了約15年，直到2016年2月為止。剛開始是負責供應鏈，之後還擔任書籍採購負責人、倉庫營運負責人等職務。 　　身為創辦成員、參與飛躍性成長的15年 　　我們當時在西新宿的出租辦公室準備公司創立的工作時，還不是用亞馬遜的名字，員工也只有15人。

現在日本亞馬遜已經有數千人，還在東京目黑車站附近的Arco Tower大樓設立總公司。此外在第三方管理的亞馬遜倉庫內，已登錄的員工高達數萬人（截至2018年1月）。 　　成立初期的經手品項只有書籍，現在追加了音樂、家用主機遊戲、家電、美容、時尚、珠寶、嬰兒與孕婦、汽機車用品、運動與戶外運動、居家與廚房、藥妝、食品、產業與研究開發用品等各種領域，成為「什麼都賣的商店」（Everything Store）。 　　獨家法則，讓亞馬遜人成為亞馬遜人 　　員工會進入亞馬遜，是因為彼此對於想實現的未來有共鳴，能在這家企業裡工作，肯定讓員工感到喜悅和驕傲，因此他們都會自稱是「亞馬遜人」（Amazoni

an）。 　　亞馬遜是一個龐大的組織，在世界各地都有據點；而全世界所有亞馬遜人，都是以「能為顧客做什麼」的觀點，單純的思考事情並執行。 　　那麼，為什麼每個人都能如此自律的行動？ 　　那是因為有一種獨家的基本法則——也就是思考方式和機制，能讓亞馬遜人成為亞馬遜人。 　　．基本理念的扎根。 　　．領導力的概念。 　　．錄取人才的方法。 　　．人事考核的方式。 　　．達成目標或提升產能的機制。 　　．產生創意的方式。 　　．溝通的基本思維等。 　　公司內部存在著各種基本法則。最棒的是，這些規則都是從「由顧客決定！」的概念擴展開來。我們內部常說：「最常在亞馬遜買東西的顧客，就是亞馬遜的員工

。」正因為非常喜歡這家公司，知道它的優秀和便利，所以才會利用它的服務。換句話說，所有亞馬遜人都是自己公司的粉絲。 　　我想將我身為亞馬遜人一直很重視的基本法則，連同在內部的體驗，一同藉由本書傳達給大家。 　　想著要進亞馬遜的人，或想和這家公司開創新事業的人。 　　想把這個組織發揮的優點引進自己公司的人 　　目前和亞馬遜有業務往來，但一直被亞馬遜思維擺弄的人。 　　自家公司的事業受亞馬遜威脅，或是覺得未來可能被威脅的人。 　　想投資亞馬遜，或想合作業務的人。 　　亞馬遜這家企業，未來將和我們的生活越來越密不可分，該如何才能巧妙的和它打交道？為此應該先了解什麼？ 　　本書不是街坊巷弄常見的

「聰明使用亞馬遜」這類know-how書籍，而是要讓讀者理解這家公司的思考邏輯，真正明白和其共生的必備知識。 推薦序一 一窺兆元市價的致勝思維 　　Amazon於1994年7月5日成立，花了24年的時間，在2018年成為史上第二家市值破兆美元的公司。作者佐藤將之則是在2000年開始於 Amazon.co.jp任職，從日本分公司全體員工能一起和貝佐斯同桌吃飯的時期加入、到最後擔任營運業務負責人，與日本亞馬遜一路走過15個年頭。從他務實性格來看這教科書級的成功，令人意外的發現這其實是個「成功沒有捷徑，就是把信仰執行到極致」的故事。 　　舉例來說，在我職涯接觸超過五百家的企業中，九成九都有「

客戶至上」相關的標語。但若以情境問題去挑戰主管在財務KPI與客戶需求之間的取捨，也是九成九會優先顧慮短期的目標，常聽到的理由是：「生食都不夠，那有通曝乾。」（生吃都不夠，哪有多餘的晒成乾。） 　　但如平衡計分卡提醒我們的，其實財務數字是相對落後的營運指標，掌握客戶的狀態才能驅動業績成長。「貝佐斯說了一句話：『我想給予話務員左右網站的力量。』……一介員工也有權力能為了顧客而拿掉購物車──這意味著給予第一線人員很大的裁量權。」當老闆實際授予直接處理的權力，這比任何口號都來得有效，真正客戶導向的企業文化也才能扎根。 　　同時，亞馬遜是一個數字化目標管理到極致的公司：「花上數個月艱苦的交涉，一整年

的度量獲得美國方面認可後，接下來就是要將目標數值分解到『本週、本倉庫的這條產線預計達成的目標值』這樣的細節，連日程都要一起規畫。」這看似只是一般日常的內容，別忘了，我們在了解的是一個全球擁有超過60萬員工的超巨型組織！ 最後，用「每當達成一個大目標時，我們一定會說：『不過，現在才第一天啊！（But Still Day One!）』」來思考組織的現況，並持續優化組織「自動化執行的機制──亞馬遜人在想像時，會嘗試把格局放大到極限。」更是令人心嚮往之的組織氛圍。也是亞馬遜能找到一流人才的祕密所在：這是正在改變世界的舞臺。 　　本書適合想在職場更上一層樓的朋友閱讀，各章節中以終為始、客戶導向的思維會

是職涯成功的基石。若您身為主管，請把書中14條OLP（Our Leadership principles 的縮寫，譯為我們的領導力準則，請詳見第三章）實踐在工作中，一定能帶領團隊獲得驚人的成果。 　　個人更推薦給有志經營偉大企業的朋友，如書中貝佐斯所言：「那是因為過去我和當時的夥伴們，做了會被世界誤解的創新，現在才會有這些成績。」請別擔心創新的路上被誤解與失敗，繼續一起創造臺灣所需的新商業成果！ 臺灣電子商務創業聯誼會TeSA共同創辦人／周振驊 推薦序二 不靠善意，用執行力決勝負 　　2018年9月4日，對多數人來說，是個平凡無奇的日子，但在科技商業史上，這天是值得記錄的一天。亞馬遜

的股價在盤中漲至2,050.27美元，市值突破1兆美元，成為繼蘋果之後、第二家達成這個里程碑的美國上市公司。對比1997年上市時的18美元，股價翻漲超過1,000倍，甚至讓有股神之稱的巴菲特都感嘆自己太蠢了，居然沒有投資亞馬遜：「沒能得出前景會遠比當時股價所揭要好很多的結論，是我的錯。」他更表示：「低估了他們執行力的優秀程度。」 　　自1995年成立至今，亞馬遜從一家被大家認知為在網路上賣書的公司，以零售為核心，逐步發展周邊服務，進而提供數位內容與雲端服務，到近期嘗試無人機送貨、無人商店，轉變成全球重要的科技創新代表。亞馬遜相關的報導與分析其實不少，但大家還是對於這家公司充滿著好奇，除了他們

亮眼的經營績效外，比起Google、Facebook或是蘋果，亞馬遜絕少大型造勢活動，也鮮少舉辦記者會，執行長貝佐斯一年中公開露面的次數也屈指可數。 　　從媒體的角度而言，亞馬遜一點都不討喜，因為記者們很難掌握到第一手的報導。甚至，亞馬遜從不分紅，賺了錢就持續投資，相信「成長與市占的重要性大於獲利」的理念也一直不受華爾街分析師所喜愛，這樣低調行事卻又桀驁不馴的性格，雖與目前的商業氣氛顯得格格不入，但也因為如此，更顯出其獨特。 　　作者身為日本亞馬遜早期創始成員，負責重要的供應鏈管理，近距離的觀察亞馬遜如何飛躍性的成長，透過他由硬體遊戲機公司轉進網路產業、從派駐美國到返回日本任職的非美國視角

，解析亞馬遜的經營策略、組織結構、領導管理、人才選用等經營面向，讓我們得以窺見亞馬遜在全球拓展事業版圖的操作性經驗。 　　當然，一家公司的成功自有其當時的條件，多數時候無法仿效。但本書卻可以幫助大家思考，一家公司之所以成功，除了有個被認為天縱英明的領導者外，更重要的是不要依靠善意，因為善意常常就意味著妥協。團隊必須站在遙遠的未來思考事物，建立可擴展的運作機制，只有建立起商業模式的良性循環，才能保持與客戶之間的長久關聯。 　　而決定機制成功與否的關鍵則在於，團隊必須時常思考到底何處才是該前進的方向? 對亞馬遜人而言，答案是「顧客決定」。 　　不滿足此刻繁榮 　　嘗試無人機送貨就是一個例子

。導入無人機的應用，不是因為物聯網或智慧城市的趨勢，而是顧客想要在最短時間拿到貨。書中也提到，因為2011年日本311大地震，日本亞馬遜確立了若是出現降雪、颱風這類天災預報，三天前所有人就必須針對商品供應鏈的上游到下游，進行實際模擬演練；如果有可能違背客戶的期待，就必須事先做好應對通知。還有他們跨足硬體產品推出的語言助理「Alexa／Echo」，重點不在於展示AI人工智慧的技術，而是擴展消費者購物的新通路。所以如果哪一天亞馬遜變成廣告公司也不用太意外，因為它早就掌握了極大的消費者資料。「不能滿足此刻的繁榮，而遺忘創業家精神。」 　　「你們是被慣性所引導，還是追隨自己內心的熱情？ 」 　　「你

們會墨守陳規，還是勇於創新？」 　　「你們會屈從於批評，還是會堅守信念？」 　　「你們要做憤世嫉俗者，還是踏實的建設者？ 」 　　2010年，亞馬遜創辦人貝佐斯在普林斯頓大學學士畢業典禮上，向學生們說著自己的創業故事，談著天賦與選擇：「在深思熟慮之後，我選擇了那條不安全的道路，去追隨我內心的熱情。我為那個決定感到驕傲。」翻開這本書，你會更了解，亞馬遜如何運用科技與創意，質樸的推動事業，實現即將到來的世界。 臺灣數位媒體應用暨行銷協會祕書長／盧諭緯 推薦序三 亞馬遜成功的關鍵：顧客至上、好奇求知並快速行動 　　你有沒有發現，臺灣最近突然有越來越多關於亞馬遜公司的新聞，而我過去在VMwa

re和Microsoft的同事，也有不少人加入它的雲端事業群AWS，之前無人便利商店「Amazon Go」的創新，更是開啟零售服務業的新典範。你一定很好奇，為什麼這家公司可以不斷推出各種創新的服務與產品，我相信這本《Amazon的人為什麼這麼厲害？》可以解答這個問題。 　　我認為亞馬遜之所以這麼成功，在於它的組織文化和用人策略。首先看看它的用人策略，書中提到想進入亞馬遜，最多要和6個面試官一對一面試，而且寧缺勿濫。這也代表它的面試流程非常嚴謹，所以找來的人才不僅是最優秀的，還必須符合亞馬遜公司的領導力準則（Our Leadership Principles，簡稱OLP）14項原則，你也可以在

它的徵才網站上，看到關於這些準則的說明。 　　這些領導力準則也正好貫穿整本書的架構，讓大家可以透過更有系統的方式，了解亞馬遜的厲害之處。這邊想和各位分享我覺得最重要的3個關鍵。 　　第一個是顧客至上。這一項可說是亞馬遜的核心價值，所有的創新和客戶服務流程簡化，都是為了創造更好的顧客體驗。因為他們提供顧客大量商品和多樣服務的選擇，所以顧客體驗就會變得更美好。下次人們想買東西時，第一時間就會想到亞馬遜；有越來越多的顧客來到亞馬遜的平臺購物，就會有更多的賣家加入；當平臺達到一定的規模後，亞馬遜就可以用更低的價格和上游採購商品，提供更便宜且快速送達的商品服務。這樣的良性循環加上他們的創新文化，造就

出今天偉大的成就。 　　另外，第二個關鍵是好奇求知，這是在2015年修訂時新增的。因為全世界正以超乎想像的速度變化，昨天的知識到了明天可能就過時了。所以亞馬遜希望每一個員工都能抱持著好奇心，隨時觀察世界的變化並從中學習，避免被未來的趨勢淘汰。也因此，不停學習、不斷尋找機會提升自己，便成了這家公司的DNA。這也是為什麼現在有越來越多的公司提到，希望未來招募的員工是能快速學習的人。 　　最後一點我想來談談崇尚行動。在這個網路創新的時代，速度對業務的發展至關重要。在一般的經驗法則中，你持有商品的時間越長，那麼你就越不能從中得到利益，而且還可能因為落後而失去更多。 　　你是否也曾遇過，當你在做決

定時，往往希望掌握到最多的資訊後再行動，卻反而因此喪失機會的經驗？對亞馬遜來說，當決策需要的資訊量接近70％時，他們會開始採取行動；因為當訊息量達到90％以上，就會拖慢創新的速度。這也解釋為什麼這家公司，可以用這麼快速的創新方式發展如此多的行業。 　　本書中有許多觀念不但可以提升思考方式，還可以讓你知道更多未來企業所需要的人才特質在哪裡，這也是為什麼我想推薦這本書給你的原因。   「為你而讀」執行長／蘇書平 推薦序四 用心帶人、休假充電、追求速度——亞馬遜的成功之道 　　看著網路巨擘亞馬遜的商標，你腦海浮現的第一印象是什麼？ 　　是你上次訂購的書籍？是它飆漲的股價？還是那個愛閱讀的超

狂創業家貝佐斯？ 　　或許你也知道，這家公司商標下方的微笑標誌，從亞馬遜英文「Amazon」的A指向Z，隱隱的宣告：「我們這裡什麼都賣。」2018年6月，亞馬遜收購了線上藥局「PillPack」，讓對手CVS藥局打了個噴嚏。在在證明，亞馬遜無法歸類其行業別；又或者亞馬遜就是一切，它領航我們的未來生活。 　　十幾年前，外電報導有一種仿自蜘蛛外型的頭皮按摩器，只需要2顆3號電池，就能讓其「蜘蛛腳」按摩頭皮。我立刻請美國友人從亞馬遜網站訂購，然後再寄給我。我收到的當下非常吃驚，那股驚訝是：「哇，才在電視上看到，這麼快就到我手上。」這是我在亞馬遜購物的初體驗。 　　後來我利用亞馬遜買書、買美劇，

或是買一些新奇文具如「Rocketbook Wave Smart Notebook」（微波之後，筆記的字跡會消失）。對於亞馬遜的購物體驗就是覺得很方便。要快的話，就多付些運費；要超快，就付更貴的運費，用錢買時間。反過來說，也可以用時間換錢，不那麼急的話，就等海運。 　　做一個瘋狂的假設，假設你在2001年對亞馬遜這檔股票有興趣，你有很多機會可以買到一股10美元以下的股票。如果你和我年紀相仿，把大學生時代教家教存下的30萬元拿去買亞馬遜，從此之後放著不管。到了今年9月會變成6,000萬元（按：亞馬遜的股價在2018年9月4日時來到2,050.27美元），你就真的可以退休了。當然你的30萬元，更

可能買到勝華、宏達電而灰飛煙滅。 　　到底追捧亞馬遜的人是懷抱一份不切實際的本夢比，還是它真的是主宰我們未來生活的偉大企業？若看財報，放眼過去五年，亞馬遜的毛利、淨利都逐年增加，經營活動現金流量也逐年增加。 　　而指數型基金的發明人約翰．柏格（John C. Bogle）創辦的領航（Vanguard）集團，持股前三大的公司分別是：微軟、蘋果、亞馬遜。而持有亞馬遜股票的機構中，領航集團也是最大的持有者，過去8季仍持續加碼。 　　本書作者佐藤將之是日本亞馬遜的創始成員，在該體系工作15年，這本書的可看性也在於此。以亞馬遜為名的書籍琳瑯滿目，作者背景有教授、記者、研究人員，而來自內部人士的書寫

，則少了那股隔靴搔癢，多了直球對決。 　　中小企業主尤其該讀，讀完後至少問自己3個問題： 　　對於帶人，本書給你什麼啟示？你習慣讓部屬自己解決問題，還是你們會一起解決？ 　　對於休假，本書給你什麼啟示？員工放假，對你的意義是什麼？你鼓勵員工放長假嗎？ 　　對於速度，本書給你什麼啟示？亞馬遜人總在研究「如何用最快的速度將商品送到顧客手上」，檢討各個環節能持續改進之處。你從事的行業別，又有哪些環節可以加快生產或服務速度？ 　　邊讀邊想，你一定能收穫滿溢。   醫師、臺灣菲斯特顧問／楊斯棓 推薦序五 唯有當時的播種澆花，現在才會開花結果 　　這本書將讓很多困惑的職場工作者，找到靈魂自由的

方向。 　　回顧大學剛畢業時，滿腔熱血的希望將自己過去觀察社會的所需，透過自己專業所學，讓整個社會與人們的生活變得更好、更便利。但是，一出社會幾年後，原有的心態都變了，被社會現實考驗、被社會觀感誤解，使自己最後向原有社會的生活型態妥協。 　　商業營運的基本概念以顧客的最大利益、顧客的想法需求為考量，這些我們都了解。但進入職場好幾年了，卻永遠做不到，公司成本、公司未來規畫反而成了最大優先。以下分享一個故事。 　　嘉惠從大學就是系上、各大活動的靈魂人物。不管是幕後或幕前，就算不特別做什麼，她的存在對於團隊來說都是極大的「定心丸」。那時看見她，在每次小組會議進行活動規畫或活動後檢討，那雙閃閃發

光的眼神、充滿活力又堅定的語氣，使在場的小組成員都能感受到一股熊熊的熱情。因此，我堅信未來一定有屬於她發光發熱的舞臺。 　　沒想到，就在出社會後的一次見面，那個對活動規畫相當有自我創意和發想的嘉惠，如今似乎已成為公司活動執行上的小螺絲釘。我萬般不解的是，到底是怎樣的遭遇，使她失去了熱情？ 　　嘉惠說：「好幾次的活動規畫，我都是依照主題內容及顧客族群，去營造現場環境以及呈現方式和橋段。卻也好幾次因不符合主管心中的想法而作罷。一來一回、一天又一天過去，讓我自己就像傻子一樣，扮演著別人心目中沒有想法的機器人。」 　　看到這，你是否也心有戚戚焉了呢？ 　　亞馬遜是一家總部位於美國西雅圖的跨國電

子商務企業，起初主要以線上書店為主，其後商品走向多元化後，目前已成為全球最大的線上零售商之一。但你們可知道，二十世紀末受網際網路泡沫的影響，這家公司一度被各大報章雜誌質疑，「亞馬遜馬上就要倒閉」或「亞馬遜的經營手法有問題」等。即便如此，現今回頭看，亞馬遜不但沒有失敗，反而更加茁壯，這又是為什麼？就如同創辦人貝佐斯所說：「當時他們誤解我了。其實我是在做創新的事……因為當時確實播種並澆水，現在一切才會有結果。」 　　所以，就連國際型大企業創辦人，都會面臨被批評及質疑的時候，更遑論目前的我們，還是被大企業僱用的小員工呢？不過，只要你持續循著自己覺得對的事去做，並適時與公司想法併行，何嘗不是一個好方

法。甚至有一天，你的想法就這麼被看見了，「因為你當時持續的澆水」。 　　再來，有些公司為了讓活動有更多收益，可能會降低品質，例如音響品質差一些、展版設計粗糙一些、活動方式選擇性少一些等，使得來賓及參與民眾在視覺與聽覺的感受上，也就不這麼完美。可是這種想法只會贏得一時的利潤，卻失去未來更多承辦活動的機會。畢竟，當其他活動公司表現得更出色時，業主及來賓便能清楚感受到差異。就如同亞馬遜的經營理念——「一切由顧客決定！」才能夠提出長期且大格局的願景。 　　本書讓原本在企業經營上難以落實的想法得以實現；也使職場工作者能深入的將亞馬遜的工作哲學，有效應用於自己的工作方式及溝通技巧上。   「人資暗黑棋

局」總編輯／郭南廷 「善意」無效，「機制」才有效在達到飛躍性成長前的亞馬遜，很常提到一個單字，那就是「可擴展的」（Scalable）。「是不是可擴展的？」意思就是當商務規模擴大到目前的1千倍、1萬倍時，也能維持相同的服務水準嗎？假設某樣商品現在有首購贈品，出貨時必須花時間和勞力準備。如果有10個人購買該商品，倉庫的出貨負責人只要自由調整一下時間，或許就能處理，不會妨礙到其他的出貨作業。那麼，如果有1萬人購買該商品呢？要出貨1萬件，就必須暫停其他作業。少量的話，靠「善意」還能成立。但只靠善意的話，服務的規模一旦擴大，就無法持續。重要的是「機制」。必須累積巧思，創造出就算是出貨1萬件，也能透過自

動化執行的機制──亞馬遜人在想像時，會嘗試把格局放大到極限。貝佐斯常提到的「機制」有多重要？日本人經常會用「盛情款待」（Omotenashi）這個字。聽起來很棒，但我不太喜歡這個詞，因為會讓我覺得「經營者或管理層只是在仰賴員工的善意，怠惰自己本來應該要建立的機制」。日本在改革工作方式等名義下，不得不縮短勞動時間。勞動人口減少的狀況，想必今後會逐漸成為社會問題。如果不妥善建置包含科技等在內的機制，只會讓第一線人員疲於奔命罷了。有能力和善意的優秀人才便會第一個成為犧牲品。先放大格局來思考，然後建立機制。如此一來，該機制就會縮短過去以來費時和費功夫的作業。重點在於要把空出來的時間，拿來做更有創造性的

工作。傑夫．貝佐斯常常告訴我們：「善意無效，只有機制才有效。」（Good intention doesn’t work. Only mechanism works.）直譯的話，或許有人會覺得聽起來非常冷酷，但沒有這回事。我個人的解釋是：光靠善意，員工無法持續工作；要在機制的基礎上，才能發揮員工的善意。這或許就是貝佐斯想告訴我們的。每當想起這句話，我就覺得貝佐斯應該比任何人都理解「盛情款待」（Omotenashi）的本質。我現在是經營顧問，會接觸到各種企業，所以這樣的想法也益發強烈。「要建立機制，不要只仰賴員工的善意。」在諮詢現場，我也會不停闡述這件事的重要。簡報資料不准條列，給我作文在亞馬遜，

有個基本規則是不用條列式，而以文章形式來寫說明資料。在報告時，應該有很多企業會使用PowerPoint的條列形式製作簡報資料，但在亞馬遜可不能這樣。

船用發電機引擎曲柄栓損傷之故障分析研究

為了解決煙桿主機的問題，作者鍾宏邦 這樣論述：

船舶發電機係船舶主要電力來源，主要提供船舶主機、泵浦、馬達、鍋爐、淨油機、舵機、通訊、導航設備、照明等，一旦性能低落或停機故障，可能因為船舶主機失去動力，導致船舶碰撞、擱淺、沈沒等事故，輪機管理者必須能有效的區隔出正確原因，而予以處理及改善，才能避免潛在危機。發電機引擎曲柄栓(Crank Pin)的異常及故障雖有諸多的相關研究報告，其相關報告皆以偵測振動、溫度量測與監控分析作為判斷設備異常的指標，但在實務上多數輪機管理者並無太多資源，得以獲得上述研究報告之所需相關數據，僅能就現況進行監控研判，然而經由長時間累積，使得缺陷日益嚴重而不知甚至習以為常。因此，本研究將以實際船舶所發生之案例進行探討

，對相關資料進行收集統計，再將收集與統計的資料進行分析，並運用故障樹 (Fault Tree Analysis，FTA) 分析，將電機引擎曲柄栓 (Crank Pin) 損傷設定為頂層事件，意即不希望再發生該故障事件，倒果為因順藤摸瓜逐步找出導致故障事件的成因的分析方法，同時可以預測性能低落變化的趨勢，並找到性能下降的可能原因，期能提出預警、預防並降低使用者可能造成的損失，以作為後續處理的有效建議及參考。