熊大車業評價的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列包括價格和評價等資訊懶人包

從易經談商戰智慧：孫子兵法、鬼谷子、冰鑑(套書)

為了解決熊大車業評價的問題，作者劉君祖 這樣論述：

思患豫防，知機全勝  劉君祖從易經談戰略、縱橫、觀人術   　　• 從易經看孫子兵法：劉君祖以《易》演兵 　　• 從易經看鬼谷子 　　• 從易經看冰鑑：觀人術寶典   　　以生活化的實例佐證，並切合世局現況、經營挑戰，從變易中找出不變的法則。  　　21世紀參悟商戰智慧必讀叢書   　　跨世紀以來，科技日新，世界動亂頻仍，商場得利法則難以捉摸，使人心浮動，對未來焦慮。古代諸子百家留給世人的兵書、縱橫學、觀人術，擅長在動態變化中尋求最佳平衡，若能以古為師，從經典中擷取當今處世智慧，實為時代迫切所需。而《易經》為群經之首，大道之源，諸子百家無不受其深刻影響。「分陰分陽，迭用柔剛」的太極思維，以

及錯綜複雜的卦爻結構，數千年來不斷刺激中華學人的創意想像。   　　在《從易經談商戰智慧：孫子兵法、鬼谷子、冰鑑》套書中，易學大師劉君祖透過《易經》分析《孫子兵法》、《鬼谷子》、《冰鑑》，透過諸子百家千年智慧結晶，參透戰略、縱橫、觀人術之學，無論個人、企業乃至國家間的紛爭，都能透過這套商戰智慧之書得到一個強大的智庫，化解人際衝突，得到利多之合作機緣。熟讀此系列書，可幫助讀者在任何領域都能進退合宜。   　　《從易經看孫子兵法：劉君祖以《易》演兵》   　　從當今傳世最古老兵書學習理性巧妙的戰略思維，在瞬息萬變之時發揮大用。 　　劉君祖汲取歷代兵家精髓，獨創以《易》演兵的大易兵法。 　 　　《孫

子兵法》是流傳最古老的兵書，不僅是一部指導戰爭的寶典，也是尋求和平的捷徑。全書共有十三篇，形成一套系統完備且可循環運用的戰略思維；在各種「權變」的法則間，保持冷徹非情的理性判斷能力，在面臨人生各種重大決策時，獲致全面的成功。這蘊藉深厚的戰略思維，在這個瞬息萬變的時代，正可以發揮大用。   　　《孫子兵法》是世界第一兵書，但把《易經》跟兵法結合研究論述，還真是前無古人。劉君祖綜合運用《易經》來講《孫子兵法》，感覺更立體、更動態，在學習兵法的同時，可以從《易經》的視角，提出更高維度的意見，而有更深、更全面的體悟。劉君祖曾就以《易》演兵占問《易經》，卦象是復卦第四爻――「中行獨復」。意思是按照時中之

道行事，並呼應初爻指出的核心創造力。爻辭說得很透徹，等於是為此書背書保證。確實，建構大易兵法，可以更深層次探索《易經》與《孫子兵法》兩部奇書豐富的內涵和運用的彈性。   　　學過《易經》的人都知道，《易經》有三易：即變易、不易、簡易。《繫辭傳》從頭到尾強調的就是簡易。簡單來說，就是人不要自尋煩惱，不要把事情複雜化，尤其大規模的軍事衝突、組織衝突，一定要化繁為簡，以簡馭繁。這雖然都是老話，卻是顛撲不破的道理，所有的管理，包括身心方寸之間的管理都是這個法則。   　　綜觀21世紀並不流行打仗，國際間的重大紛爭不大可能用軍事衝突圓滿解決，須借助外交、經貿、資訊、情報、網路、甚至宗教文化的鬥智鬥力來綜

合較量。而且現代社會各種非軍事手段的爭鬥，諸如商場競爭、談判技巧，以及錯綜的人際關係等，這些都離不開策略，也就是用兵之道。企業競爭如同行軍打仗，若不能抓住市場就很難在競爭中立足。因此，熟讀此書，可以幫助讀者在任何領域都能進退合宜。   　　《從易經看鬼谷子》   　　外交理論思想鼻祖，縱橫謀略傳奇之書，智慧與智謀相映生輝，引人入勝。 　　劉君祖新解古今第一奇書，教你在人生的劇烈競爭中脫穎而出！ 　　 　　鬼谷子極具神祕色彩，春秋戰國時隱居於鬼谷，自稱鬼谷先生。他是全才型的奇人，不僅深諳政治的韜略之學，擅長外交的縱橫之術，也精通奇門遁甲的江湖神算。他是中國歷史上著名的謀略家，被譽為縱橫家的鼻祖，

也是卓有成就的教育家。門下叱吒風雲的傑出弟子，除了外交梟雄蘇秦、張儀，還有軍事家孫臏、龐涓；他們參與過許多戰爭、媾和，運用兵法和外交談判影響了歷史的走向。   　　《鬼谷子》的思想學說在戰國時代大放異彩，一直到明清之前都沒有盛行，為什麼現在又為世人所關注﹖究其原因是中國建立君主專制後，當政者為了便於管控，不希望人們讀他的書，當然更不會去提倡。但自從鴉片戰爭之後，門戶開放且須面對列強開展外交，折衝談判，先秦諸子的學問才逐漸受到重視。如今身處21世紀，面對瞬息萬變的國際情勢，國與國之間的衝突時常發生，卻又不敢輕易地發動戰爭，因為硬碰硬的對立抗爭無法實際解決問題，溝通、談判才是較好的解決之道。《鬼谷

子》的思想學說因而被廣泛應用於外交、公關、管理、傳媒等領域，成為研讀的智慧寶典。   　　《鬼谷子》是外交理論思想的鼻祖，現在更廣泛運用於全世界和各領域。這部奇書也是謀略之書，教你在劇烈的競爭中脫穎而出，克敵制勝，通篇都是鉗制對手、破解亂局的奇謀妙計――運用話術溝通談判、摸清對手底牌、化解危機爭端……劉君祖以《易經》的深廣智慧解讀《鬼谷子》，再配合《孫子兵法》和《戰國策》裡面的案例，智慧與智謀相映生輝，引人入勝。 劉君祖新解鬼谷子，堪比一個強大的智庫，生動豐富，可以善加運用。   　　《從易經看冰鑑：觀人術寶典》   　　深入淺出，解析識人、用人之學，讀懂身體語言，就掌握了成功之鑰。 　　劉君

祖以《易經》智慧破解其中奧祕，並能憑藉修為改變自我命運。 　　《冰鑑》是一部關於識人、相人的經典之作，不僅文詞好、極具啟發，而且非常實用。   　　晚清名臣曾國藩也是著名的理學大師，一生閱人無數，善於「以相取人」，都是受《冰鑑》觀人術的影響。曾國藩注重網羅培植各類人才，對這部奇書非常喜愛，他從一介文人到創建湘軍，平定太平天國，進退有序的建功立業，最後還能夠善終，這在中國歷史上實屬難能可貴。   　　《冰鑑》七篇介紹識人、相人的重要方法，第一篇就點出核心重點「先觀神骨」，這是面相的精隨，但神是無形的，神跟骨顯現於外的就是我們的神態。一般從人的行走坐臥、一顰一笑都能透露出訊息，但卻不能只看表象，須

具有洞察力。因為知人知面不知心，尤其那種大奸大惡、道貌岸然之人，隱藏得很深，一般人很難斷言是邪是正。   　　《冰鑑》不同於一般的江湖相書，強調整體性，注重在動態變化中尋求最佳的平衡，就像易經中的卦，卦中有卦，還有爻變、卦變，不但錯綜複雜而且交互影響。《冰鑑》七篇從人的神骨、剛柔、容貌、情態、鬚眉、聲音、氣色，就能看穿他人的本質。透過細膩的觀察，可以鑑定此人是否易於相處？能否委以重任？可以推心置腹？或要退避三舍？這些識人之學和應對進退之法，都可以運用於個人或現代企業的管理中。   　　劉君祖以《易經》的高遠思想解析《冰鑑》，全方位地解讀識人、用人之學。不僅細述透過外表看到他人本質的方法，還揭示

了依靠修為改變個人命運的深刻哲理和具體途徑。

勇者不懼：拯救福特，企業夢幻CEO穆拉利

為了解決熊大車業評價的問題，作者布萊斯．霍夫曼 這樣論述：

★2011年《時代週刊》百大人物、英國《金融時報》2011年度風雲人物、 獲選《執行長雜誌》2011年風雲執行長 穆拉利的不可能任務：拯救福特 曾經，福特汽車是華爾街分析師最不看好、預測最先倒閉的車廠 在穆拉利的改革下，奇蹟復活逆轉勝！ 　　拯救福特，CNBC報導美國史上最偉大的企業拯救計畫 　　各大媒體爭相報導：《時代》雜誌、《華爾街日報》、《財星》雜誌、《富比世》雜誌、《紐約時報》、《洛杉磯時報》、英國《金融時報》、彭博新聞社、美國公共電視、英國BBC、美國福斯新聞網等 　　一本最激勵人心、精彩程度宛如小說的商業領導話題作 　　美國Amazon讀者★★★★★評價

　　他是企業夢幻的CEO穆拉利，波音公司、福特汽車仰賴他，更是投資人心中寄望的微軟繼任總裁首選。當穆拉利表示不接任微軟總裁的消息傳出，微軟股價應聲重挫。 　　2014年，你一定要認識的傳奇CEO！ 　　亨利．福特所創辦的福特汽車是美國製造業的代表，也是美國標竿企業。但曾經引領風潮的福特汽車在二○○五年的信用等級降為垃圾債券，光在二○○六年第三季宣布的損失就高達近六十億美元，原本是績優股，後來衰變為雞蛋水餃股，不但投資人耐心全失，華爾街分析師更毒舌預言，底特律三大車廠中，最先倒閉的一定是福特汽車。 　　在局勢危急、風雨飄搖之際，有一場美國史上最偉大的企業拯救計畫後來引人矚目，各大媒體

報導它，美國人民關注它——它就是可以寫進商管教材的「穆拉利改革」。 　　福特汽車以價值兩千八百萬美元的薪資配套爭取穆拉利拯救福特，外行人穆拉利憑什麼領這麼多？ 　　穆拉利自波音公司被延攬進福特時最初不被看好，不但士氣低迷，高層主管與基層員工一有風吹草動就忙著更新履歷表，準備走人。在穆拉利的帶領下，顢頇的大象再度跳舞，在通用、克萊斯勒相繼破產，靠政府紓困的情況下，交出年獲利兩百億美金，年銷售高達一千兩百八十億美金的成績單，讓華爾街大為驚豔。令人不得不服氣。 　　穆拉利是怎麼辦到的？因為他改革福特不僅有決心，更拿得出方法： 　　◎做好管理，先會做人 　　穆拉利迥異於底特律汽車產業

的高階主管行事風格，與講究權力與特權的汽車產業格格不入。他平易近人沒有架子，少與權貴打交道，喜歡跟沒背景的人相處。會認真傾聽其他人的話，會與員工一起用餐。永遠用樂觀正面的態度激勵同事，同時也讓原本痛恨福特、認為福特不管他們死活的經銷商改變想法，相信彼此的合夥結盟關係。 　　◎建立願景，清楚目標 　　深入分析並釐清福特陳年問題，擬定拯救福特計畫，包括「製造性能最好的車子」、「具營利性的成長」，發展真正的願景，而非為了反擊對手而反擊，讓員工有目標，知道為何而戰。 　　◎團隊合作 　　穆拉利自波音公司跳槽至福特時，隻身赴任，未帶子弟兵。他最常說的字是「我們」，透過BPR會議，要求不同部門

或職責的最高領導人每月開會一次，了解計畫最新進展、問題、大環境狀況，並找出讓大家進緊密合作的方式，使得分散的經理人猶如一個團隊共同合作。 　　→因為是團隊，所以有共同的工作方式、評量標準，避免各自為政、四分五裂。 　　◎傾聽的力量 　　不迴避決策者責任，勇敢下決定。福特高層習慣……由部屬回答艱深問題、解釋細節，弄不清楚所屬範圍大小事，也懶得聽員工心聲；穆拉利在決策前會……先廣蒐資訊，下情上達，真心聆聽員工心聲，傾聽員工改善公司流程的想法。 　　→猜猜中午用餐時間穆拉利會出現在哪裡？在員工餐廳才聽得到真心話，要籠絡人心，首先就要先和員工站在一起。 　　◎不開無用會議，利用BPR會議

浮現問題 　　在福特，缺乏透明和誠實兩種特質。說謊和陷害他人才能在福特存活。開會是戰場，更是主管逃避現實的地方。來開會就是旁敲側擊公司真正營運狀況、部門角力、嘲笑他人、玩黑莓機。 　　→透過BPR會議（business plan review，營運計畫檢視）主管扼要提出報告，檢視企業環境，檢討計畫進度……藉此建立新的責任制度，讓每個主管對其職掌負起全責，加快找出問題速度，預先解決問題，揪出虧損病因。 　　◎簡化與聚焦 　　一眼看穿福特各自為政弊病，福特汽車和各地子公司在全球的車款高達九十七種，在穆拉利整頓前沒人知道福特到底有幾種車款，連產品總數都弄不清，難怪會賠錢。 　　→推出On

e Ford（一個福特）計畫，簡化福特，加強並專注在福特這個品牌，與顧客真正想要的產品，並將散布在各地的福特汽車整合成一個精悍可作戰的全球營運中心。 　　作法： 　　精簡複雜且重複的產品線，升級原有的生產平台，讓不同車款共用更多零件，以降低龐大設計與開發成本，增加生產、賺取更多利潤。 　　只留下核心品牌，賠錢的品牌一律出脫，包括Mercury、Jaguar、Land Rover、VOLVO、 Aston Martin、Mazda，保留作戰用的現金。 　　◎預作準備 　　穆拉利改革福特需要大筆資金，由於不知道銀行何時會抽銀根，因此聽從建議，在金融風暴未爆發前，前往華爾街籌措資金，他

告訴投資人，正在尋求資金，避免在可預期的經濟衰退受傷。 　　→因為掌握大筆現金，所以福特汽車不需要美國的紓困計畫，不像通用汽車和克萊斯勒落得只能跟美國人借錢。 　　◎帶領組織走向正向的人格特質 　　穆拉利大學時代的導師看出他「對人們有種神奇的魔力」，建議他往管理發展，果然這項人格特質使得他接連讓波音公司與福特汽車起死回生，連微軟公司也想爭取他當CEO。 　　→他深切知道管理者要做什麼，不是在部屬前展現聰明才智與展露優秀，而是提升部屬的能力。此外，不管在哪種場合，穆拉利總是會提及他的團隊，在記者會上，會讓其他主管有表現的機會，讚揚其貢獻，確保每位成員都能接受掌聲。私底下，會儘量讓部屬參

與決策過程，要他們以相同的方式領導自己的部門。 　　你所不知道的拯救福特祕辛，一次揭露： 　　◎福特董事會因為擔心福特繼承人比爾．福特無法單獨接掌福特，所以找了經驗豐富的執行長賈克．納瑟輔佐他，沒想到竟然引狼入室，加速福特敗亡速度，究竟納瑟幹了什麼好事？ 　　◎你知道嗎？在穆拉利改造福特前，福特研發中心沒有任何競爭者的車子。高階主管根本不開競爭者的車，甚至很少自己開車，在他們的觀念裡，那是司機的事情。 　　◎在改革初期，有些福特老臣高高在上，美其名負責組織大方向規劃，實則根本不清楚所屬單位的細節。穆拉利以身作則，對各單位瑣碎的細節瞭若指掌，遠比負責的高階主管還清楚。 　　◎當

金融風暴雪球愈滾愈大時，穆拉利面臨的難題是隨著現金水位不斷下探，汽車銷售量不斷下滑，破產陰影如影隨形的狀況下，不只全力保護產品研發計畫，還得處理內部的歧見，靠的是他超強的意志力，堅定改革福特時的初衷，貫徹執行計畫。 　　◎在面臨資金困窘的困境時，直接向華府伸手要錢紓困其實比較容易，通用和克萊斯勒就是如此，穆拉利為何不靠政府資助，要靠自己的力量從泥淖中爬上來，特地選一條難走的路走？ 　　作者布萊斯．霍夫曼是《底特律新聞報》的記者，從二○○五年即開始採訪福特汽車，他史無前例地獲准接近福特高層與機密的公司文件，挖出第一手消息，並以活潑生動的筆調翔實描述穆拉利如何完成拯救福特的任務。 　　

亨利．福特說，「一家只會賺錢卻什麼都沒有的企業最可悲。」沒有汽車產業背景的穆拉利上台後，跳脫典型底特律汽車產業思維，讓大家知道福特要克服的缺點與挑戰有哪些，對問題毫不遮掩，終究東山再起、邁向成功，同時他也讓大家看到企業仍擁有的獨創、創新、正直的寶貴特質。 　　李．艾科卡更說，「《勇者不懼》為各種企業組織上了一堂『領導』的寶貴課程。」 本書特色 　　本書深入採訪福特公司內部、福特家族，挖掘第一手大眾不熟知、未曾聽聞的消息。透過本書，揭開許多讀者不熟悉的美國汽車業與美國政府互動。 　　傳統產業如何逆轉勝的最佳商管好書。 　　重建福特過程，其重建模式與經驗值得大型企業借鏡。 【各界齊

聲推薦】 　　◎產業界大力推薦 　　何湯雄　特力集團董事長 　　周俊吉　信義房屋董事長 　　洪祺祥　臺灣亞太理財規劃協會理事長 　　唐松章　崇友實業創辦人 　　黃孝文　中華民國企業經營管理顧問協會 理事長 　　盛治仁　雲朗觀光股份有限公司總經理 　　詹宏志　網路家庭（PChome Online）董事長 　　廖鎮漢　微風廣場執行常務董事 　　羅祥安　巨大集團（捷安特）執行長 　　◎政界／學界好評推薦 　　吳中書　中華經濟研究院院長 　　季延平　政治大學商學院EMBA執行長 　　林惠玲　臺灣大學社會科學院院長 　　郭瑞祥　臺灣大學管理學院院長 　　黃崇興　臺灣大

學商學研究所教授 　　熊秉元　浙江大學法律與經濟研究中心主任 　　管康彥　政治大學商學院企業管理學系 專任教授 　　盧希鵬　臺灣科技大學管理學院 專任特聘教授 　　鍾惠民　交通大學EMBA執行長 　　◎媒體熱情推薦 　　尹乃菁　News 98「今晚亮菁菁」節目主持人 　　趙少康　中國廣播公司董事長 　　羅際夫　正聲電台「財經早知道」節目主持人 　　蘭  萱　中廣「蘭萱時間」節目主持人 　　（依姓氏筆畫順序排列） 【國外各界好評讚譽】 　　「布萊斯．霍夫曼精彩生動的講述福特汽車的故事，更重要的是他讓一般大眾了解穆拉利如何完成這項不可能的任務。《勇者不懼》為各種企業組織

上了一堂『領導』的寶貴課程。」——李．艾科卡（Lee Iacocca） 　　「布萊斯．霍夫曼的《勇者不懼》寫出福特汽車在執行長艾倫．穆拉利大膽的激勵式領導下，如何從瀕臨破產的邊緣起死回生。霍夫曼是美國汽車產業最傑出的記者，他寫的這本書就像是美國的縮影。極力推薦！」——道格拉斯．布林克利（Douglas Brinkley），萊斯大學歷史系教授，也是《Wheels for the World：Henry Ford, His Company, and a Century of Progress》的作者 　　「布萊斯．霍夫曼運用許多第一手資訊深刻描繪了福特汽車東山再起的過程。他們的重建模式與經

驗值得各種大型企業借鏡。」——大衛．柯爾（David E. Cole），汽車研究中心榮譽董事長。 　　「這本書讀起來就像一本峰迴路轉的小說。布萊斯．霍夫曼帶領讀者進入福特內部，看著艾倫．穆拉利如何恢復亨利．福特的管理典範，建立起擁有共同目標的團隊，並重燃起他們對產品與消費者的熱誠。精采絕倫的故事。」——傑佛瑞．萊克（Jeffrey Liker）密西根大學教授，也是《豐田模式》（The Toyota way）一書作者 　 　　「太精采了。我以十二個D形容艾倫．穆拉利在福特的工作：Discipline（紀律）、Data（數據）、Daring（膽識）、Determination（決心）、De

sign（設計）、Direction（方向）、Decisiveness（當機立斷）、Delivery（溝通）、Doubt Free（毫無疑慮）、Debt Free（還清債務）、Downsize（裁員）以及Dearborn（迪爾伯恩）。看到穆拉利執行計畫的過程我才真正見識到何謂紀律。」——李．克雷爾（Lee Cockerell）迪士尼渡假村前任執行副總，也是《Creating Magic》一書作者 　　「在世界日益競爭的環境下，幾十年來我們聽過無數傳統產業結束營業的例子，看到福特汽車重返榮耀的過程真的十分鼓舞人心。布萊斯．霍夫曼描述艾倫．穆拉利帶領福特走出低潮的故事更是引人入勝。我可以說這本

絕對是年度商管好書。」——H. W. 布蘭茲（H. W. Brands），德州大學奧斯汀分校歷史教授，也是《Traitor to His Class and The First American》一書作者。 作者簡介 布萊斯．霍夫曼（Bryce G. Hoffman） 　　是一位獲獎無數的新聞記者，他自1998年開始撰寫美國與世界各地汽車產業的相關報導，2005年開始為《底特律新聞報》（Detroit News）採訪福特汽車。正因如此，他也獲得許多這家車廠的一手消息，為本書提供許多素材。霍夫曼曾經因為報導福特汽車而獲得「美國商業編輯與記者協會」（Society of America

n Business Editors and Writers）、「新聞專業從業人員協會」（Society of Professional Journalists）、「美聯社」（Associated Press）等頒發獎項。他現在堪稱是最了解汽車產業的權威人士。現居於密西根州的Grand Blanc地區。 譯者簡介 許瀞予 　　政治大學新聞系畢業，曾任編輯、記者、科技產業技術撰稿人；譯作有：《問題員工背後的解答》、《危機》、《時尚傳奇的誕生》、《為什麼他和她買的不一樣？》、《心理學家爸爸這樣啟蒙》、《3個故事搞定成交》等書。   推薦序1  何湯雄／特力集團董事長 推薦序2 

黃孝文／中華民國企業經營管理顧問協會 理事長 推薦序3  吳中書／中華經濟研究院院長 推薦序4  林惠玲／臺灣大學社會科學院院長 推薦序5  黃崇興／臺灣大學商學研究所教授 推薦序6  熊秉元／浙江大學法律與經濟研究中心主任 推薦序7  管康彥／政治大學商學院企業管理學系 專任教授 作者序 前言 Chapter1  亨利親手打造的企業 企業家之所以走下坡通常是過於執著舊有的方式，拒絕改變，他們依然眷戀過去的榮耀，孰不知自己的年代已經逝去。──亨利˙福特 Chapter2  破產 企業內部的痼疾才是最需要花心思的地方。──亨利˙福特 Chapter3  拯救福特的男人

相聚在一起只是開始；持續在一起是一種進展；工作在一起才得以稱之為成功。──亨利˙福特 Chapter4  最大膽的行動 失敗讓我們有機會能以更睿智的方式重新開始。──亨利˙福特 Chapter5  改革的開端 我們不會為了改變而改變。然而，一旦知道新方法優於舊方式時，我們會毫不猶豫的改變。──亨利˙福特 Chapter6  計畫 進步並非光靠做些驚人之舉。每一步都要事前規劃。計畫要成功必須仰賴事前的深思熟慮。──亨利˙福特 Chapter7  孤注一擲 拓展事業的借資是一回事，為了彌補錯誤管理與浪費而去借貸又是另一回事。──亨利˙福特 Chapter8  打造夢幻團隊

如果人人齊心向前，成功將會水到渠成。──亨利˙福特 Chapter9  最好的時代與最壞的時代 如果失敗那麼容易，那麼成功絕對是困難。──亨利˙福特 Chapter10  家族內鬨 一家企業成功後，如果主導者或領導家族反而變得無足輕重，那麼這家企業的根基根本不穩定。──亨利˙福特 Chapter11  分水嶺 你一直都在和通用汽車及華爾街那夥人抗爭。既然你來到這裡，我們不但要求員工都要加入工會，而且我們給你的條件更優於他們，所以你應該要站在我們這邊不是嗎？我們一起對抗通用汽車和華爾街怎麼樣？──亨利˙福特對美國聯合汽車工會領袖沃爾特˙魯瑟所言 Chapter12  貼近客戶的銷售

策略 在即將要做的事情上並無法建立名聲。─亨利˙福特 Chapter13  成熟待採 如果某個行業能夠自行發展到吸引資金匯聚的規模，就應該可以在不融資的情況下繼續獨立成長茁壯。─亨利˙福特 Chapter14  風雨的前兆 對每家製造廠而言，每次的不景氣都是一種挑戰，這意味著企業必須花費更多心力在交易上。─亨利˙福特 Chapter15  恐懼的總和 銀行家在企業經營中扮演著至為關鍵的角色。──亨利˙福特 Chapter16  前往華府求援 當你讓整個國家將華府視為是居住著上帝的天堂，那麼你是在教育人民一種依賴的心態，認為你絕對會在危難時伸出援手。─亨利˙福特 Chapte

r17  劃清界線 協助我們的不是華盛頓，而是我們自己。──亨利‧福特 Chapter18  獨自奮戰 為什麼只能守株待兔？你可以用更好的管理方式壓低成本，你也可以降價加強購買力。──亨利‧福特 Chapter19  轉危為安 除非你有堅定的勇氣，能讓你擁有無視於周遭障礙的勇氣，持續向前邁進，否則沒有所謂的成功。──亨利‧福特 Chapter20  考驗 財富只是一種做事的工具，它就像暖氣用的煤油，輪子上的皮帶，是一種通往終點的手段。──亨利‧福特 Chapter21  前方的道路 最有價值的歷史就是我們現在正在做的事。──亨利‧福特 自序 　　二○○六年九月五日，我

跟著公關部門主管走進福特迪爾伯恩總部的媒體中心後台。一名負責接待我的公關人員敲門，探頭看了看裡面，要我和同事《底特律新聞報》（Detroit News）專欄作家丹尼爾‧霍斯（Daniel Howes）進去。在房間裡，亨利‧福特（Henry Ford）的曾孫笑得樂不可支，就像中了樂透頭獎。比爾‧福特（Bill Ford）才剛剛辭去這家車廠執行長的位置。 　　「你看起來很開心，」霍斯觀察道。此時，比爾從部屬手中接過一瓶礦泉水，正大口地喝水。比爾聽到大笑。 　　「你根本不知道！」他興奮地大叫。在簾幕的另一邊聚集了全世界的汽車產業記者正對著手機咆哮，他們的手則是不停地敲打著電腦鍵盤。「我的太太

高興！我的小孩高興！我更高興！」 　　當比爾使勁地搖著我的手，拍我的肩膀時，站在他旁邊的男人也在微笑。就在幾分鐘之前，艾倫‧穆拉利（Alan Mulally）才剛成為福特汽車新任執行長。 　　「難道你不擔心你取代的這個人就此撒手不管，到處逍遙了嗎？」我問穆拉利。 　　他的臉沉了一下，隨即露出他的招牌笑容。 　　「布萊斯，你可能還不是很了解我。我告訴你，」穆拉利說。「不管福特汽車的狀況有多慘，絕對慘不過二○○一年九一一恐怖攻擊隔天的波音公司。」 　　這位身材修長，一頭棕髮的堪薩斯人曾經是波音公司商用客機部門的總裁。雖然美國企業界中下管理階層沒幾個人聽過穆拉利，他卻是在五年前紐

約與華盛頓遭受恐怖攻擊，許多噴射機訂單被取消後，負起拯救波音公司大任的領導者。現在，比爾‧福特要他來拯救另一家美國標竿企業。 　　或許福特是帶領世界進入四輪交通工具的企業，是創造移動式生產線、中產階級的公司，但這些榮耀都已經是過去式。後來它與通用汽車、克萊斯勒成為美國戰後經濟的核心。從二○年代到七○年代的五十年間，底特律三大車廠控制著美國汽車市場，每賣出六輛車就有五輛是由他們出產。當時美國是世界上最大的市場，但他們的市占率卻逐漸下滑。尤其在最景氣的五○、六○年代，美國車廠愈來愈自滿。此時，歐洲與亞洲車廠順勢而起，研究美國車廠，找出讓他們在自家市場節節敗退的方法。在那個高獲利的年代，三家車廠

更是創造底特律發放各種津貼的文化，如優渥的薪資、紅利、福利等，讓他們頓時成為大家欣羨的對象，只是後來這種制度同時折磨著勞資雙方。他們的成功得來過於容易，以致於市場占有率萎縮卻毫無警覺，至少反應不夠快。底特律三大車廠擁有過多工廠、員工以及經銷商。過於寬鬆的勞資契約導致人工成本過高，反觀國外車廠根本沒有這種負擔。最重要的是，他們固守舊有的營運模式，完全沒有全面改革的勇氣。華爾街開始冷眼旁觀，等著看哪一間車廠最先退出戰場。多數人的預測是福特汽車，因為他們的設計毫無吸引力，品質良莠不齊，而且管理階層無時無刻不在內鬥。 　　五年前，比爾‧福特接管福特汽車，試圖挽救這間苟延殘喘的企業。曾有一段時間，比

爾似乎有希望成功。汽車品質開始改善，福特成為第一家推出油電混合車的美國車廠，有一些車款開始受到市場青睞。只是消費者仍不免擔憂。有太多人買過福特的產品，並誓言下次絕不再重蹈覆轍。在此同時，油價不斷攀升讓那些原本習慣開大型車的人不再購買貨卡車或休旅車，而這正是福特營收的主要來源。他們也發現無法根除根深柢固的企業文化，管理階層拒絕改變，以自身利益為優先，而非組織的成功。這些人想的是如何陷害別人，抹殺他人的功勞；至於在工廠端，工會領導者一味地捍衛會員福利，絲毫不在乎製造效能。一年前，福特任命馬克‧菲爾德斯（Mark Fields），這位讓歐洲區起死回生的領導者帶領美國區進行改革。菲爾德斯大膽的裁員、關

閉工廠，希望藉由這些行動能讓福特轉虧為盈，只是他魄力還不夠，無法止血，資金與市占率不停地往下降。就在這個時候，日本的豐田汽車在美國的市場占有率首次超越福特。 　　當比爾‧福特在二○○一年接任執行長曾發誓要讓福特汽車的營收在二○○六年達到七十億美元。只是計畫終究趕不上變化，光在二○○六年第三季福特公布的損失就將近六十億美元，這是十四年來最慘的一季。投資人耐心盡失。原本被視為是績優股的福特汽車，股價只剩下個位數，更被投資銀行評為垃圾債券。福特即將破產的傳言在分析師之間不脛而走。 　　通用汽車與克萊斯勒其實也有類似的問題，只是華爾街分析師相信他們的狀況比福特還好一些。大眾普遍認為通用汽車能善

用龐大的全球資產，不致於讓自己走上絕路；至於克萊斯勒則被認為有德國車廠戴勒姆‧賓士（Daimler-Benz）撐腰，因此也能避開美國汽車產業狼狽的處境。經過分析師的仔細盤算後，他們一致認為福特將是第一家宣布破產的企業。 　　沒有人將艾倫‧穆拉利的領導能力當一回事。 　　不到三年，通用、克萊斯勒相繼宣告破產，反觀重整後的福特則是讓華爾街驚艷。就在大多數企業因為經濟蕭條，慘淡經營的同時，福特汽車的財報一季優於一季。穆拉利可說在商業界打了一場漂亮的勝仗，他領導一項史上最偉大的重整計畫。 　　這一切得來不易。穆拉利將原本分崩離析、四分五裂的各區重新整合，轉變成一個單一、全球化的事業體，再度

活絡原本已經僵化，困擾福特幾十年的企業文化。當時福特得抵押所有資產，甚至包括藍色橢圓標誌以獲得融資，才能支持穆拉利的改革。 　　我是對的。福特的問題不比波音公司嚴重，」穆拉利後來向我透露。「他們真的比福特汽車還要糟很多，很多。」 Chapter5  改革的開端 我們不會為了改變而改變。然而，一旦知道新方法優於舊方式時，我們會毫不猶豫的改變──亨利．福特 隔了一個星期，艾倫．穆拉利回到迪爾伯恩。他看了一眼滿滿的行程，搖搖頭。 「這樣不行，」他說。經過包裝的事實 這是福特每個月一次的「開會週」，所有高階主管得開著一個又一個的會議，每個人必須提出與經營有關的議題，包括財務、銷售狀況、新產品進度

等。穆拉利想過要取消所有會議，但隨即打消念頭，他得參加過全部會議才能知道福特的毛病究竟出在哪裡。 在開會期間，穆拉利會提出尖銳的問題，只要求對方回答「是」或「不是」。他無法忍受模稜兩可的答案，更對那些冗長的解釋感到不耐煩。他要的只是透明與誠實，但在這間公司幾乎找不到這些特質。沒多久他就了解，在福特，所謂的「事實」是經過層層的包裝。 穆拉利發現，不同單位會根據不同對象提供不同的數字。舉例來說，要預測新產品需求時，他們會提供誇張的數字給供應商以降低原物料成本，但卻會提供保守的數字給分析師，讓福特較容易達到預期銷量，美化帳面數字。在內部同樣的事情也不斷發生，例如主管會向財務部門提供誇張的預期銷量，取

得計畫同意權。 穆拉利十月一日才正式坐上執行長的位置，但他實在無法認同這些作法。既然福特主管這麼喜歡開會，他請助理再多安排一個會議。穆拉利要他們全部出席，說明他的做事原則。 「福特開的會太多了，」他告訴他們。「你們怎麼有時間思考客戶的需求呢？」 沒有人回應。從現在開始，穆拉利繼續說，我們只有一個組織層級的會議，也就是「營運計畫檢視」（business plan review），簡稱「BPR」。這個會議每星期在同一個時間，同一個地點舉行，每位主管都必須參加。每個人都要提出簡單扼要的報告，更新自己的進度，這絕不是開放討論或辯論的會議。任何需要領導團隊更深入探討的議題將在BPR會議結束後，立即在「細

節檢視」（special attention review，簡稱SAR）會議討論。這麼做是要讓主要會議能專注在大方向的討論。穆拉利強調，在SAR會議上如果有任何討論，也是針對組織營運項目，而不會有任何政治考量或人身攻擊。那是過往的福特，他說。嶄新的福特只看數字。 「數據會說話，」他微笑地說註1。 ※註1：穆拉利注重事實與數據的精神讓人聯想到二次世界大戰後，以數據為導向的「神童」（Whiz Kids）管理團隊。這個出身於美國陸軍航空隊，經驗豐富的團隊運用與德、日對戰時的相同統計方式在這家汽車企業上。

YouTube、Dailymotion及愛奇藝線上影音分享平台市場之競爭區位分析-以閱聽人資源角度探討

為了解決熊大車業評價的問題，作者張宇涵 這樣論述：

過去電視的出現成為上一代甚至延續至今的娛樂，因為這種熱媒介的享樂帶給人們 愉悅、陪伴、歸屬感等等;但隨著網路世代的演變，線上影音以其更為即時快速;且不 受傳統電視觀看受限的收視模式，開啟新一代收看模式。加上物聯網的加持以及科技環 境的進步，更替線上影音拓展出一條康莊大道。因此許多業者紛紛投身加入線上影音行 列;其中，線上影音分享平台由於結合社群及影音的特性，更讓閱聽人能在觀看之餘還 與他人分享討論。因此，本研究希望藉由探究不同線上影音分享平台的區位與競爭情形， 提供既有業者或是新進業者，甚至是整個線上影音產業目前的產業運作模式，與閱聽人 市場競爭態勢。 本研究從閱聽

人資源角度出發，採用 Dimmick(1993)自組織生態學中區位概念發 展而出的區位理論，並利用其中的區位寬度、區位重疊度與區位優勢為分析工具，來探 討目前台灣三大最具討論度的線上影音分享平台-YouTube、Dailymotion 及愛奇藝的發 展利基與競爭優勢。除此之外，本研究亦納入不同人口變項，進一步比較三平台之間的 區位情形，希冀更全面了解不同業者間的的區位市場為何。 本研究主要採取網路問卷調查法，針對同時擁有三個平台一次使用經驗的閱聽人作 為調查對象，然在閱聽人滿足獲得部分還加入深度訪談以結合理論與實務的緊密性，作 為問卷題項的設計。正式問卷於 2016 年 6 月初上

線，總計回收 813 份問卷，有效回收 率為 74%。從閱聽人對三線上影音分享平台的滿足獲得因素分析發現，YouTube、Dailymotion 及愛奇藝所使用的閱聽人資源包含「個人情感相關面向」、「平台體驗相關面向」、「社群 互動相關面向」、「平台設計相關面向」與「平台經營相關面向」。至於不同閱聽人特性則 依性別(男/女)、職業(學生/非學生)、使用頻率(高頻/低頻)與觀看程度(低度/中 度/重度)進行區位分析。 綜合本研究結果，發現無論是整體或是不同特質閱聽人，皆以 YouTube 為通才， Dailymotion 居中，愛奇藝為專才者。然 YouTube 與 Dailymot

ion 在個人情感與平台經營 相關面向區位寬度數值相近，因此兩者在此兩面向上區位重疊度競爭較激烈，且在平台 經營相關面向上不分軒輊。至於愛奇藝整體而言區位優勢分數皆最低，因此和 YouTube 的競爭最合緩;但與同是新進業者的 Dailymotion 在「平台體驗相關面向」、「社群互動 相關面向」與「平台設計相關面向」都是高度競爭。不過三平台各自仍有其優勢而吸引 不同閱聽人，故本研究也進一步根據平台各自特點給予未來市場發展建議，最後也針對 學術及實務上提出相關建議。