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來自IBM的B2B業務絕學：不應酬、不送禮、不陪打高爾夫，我從菜鳥業務做到副總裁
為了解決現代汽車 價格 很 硬 的問題，作者李章錫 這樣論述：
B2B，就是企業對企業的銷售，特色是客戶規模大、單筆成交金額高（獎金多）、買賣雙方關係久、不用天天找新案源。但也讓許多人誤以為： 「要讓買賣關係長久，下班當然要跟客戶應酬、喝酒續攤！」 「想要見到大老闆，難免要先給其他人一點好處……像是送禮、給回扣。」 「勤跑客戶、死纏爛打，天天出現在對方面前，他就會對你有印象？」 但真是這樣嗎？前IBM亞太總部業務部最高管理、前韓國IBM副總裁說： 「我在IBM工作30年，從來不動用招待費應酬、不送禮、不陪打高爾夫球， 照樣從菜鳥業務做到副總裁。」怎麼辦到？ ◎B2B業務的核心價值觀是什
麼？ ．別人先拉關係，我卻先觀察需求： 為什麼賣網路的業務，要調查大樓的辦公桌數？因為所有的問題都能從客戶 和市場找到答案。所以不該有自誇能在阿拉斯加賣冰箱的業務。 ．和你喝酒和信任你，是兩回事： 一般的業務努力賣產品，頂尖業務透過溝通推銷自己，跟酒根本無關。 老業務光和對方喝白開水，也能拿下大案子。 ◎開發、拜訪、簡報……，高薪的基本功 ．差勁業務靠一張嘴，頂尖業務有六位僕人： 訂計畫、處理突發，用5W1H原則幫你鎖定目標。這六位僕人你用對了嗎？ ．客戶的潛在需求哪裡找？就在你的生活體驗。 作者每次出門拜訪，一定先問自己「客戶現在在煩惱
什麼？」他一天至少 花一小時研究與客戶相關的產業，然後帶著解決方案出門。 ．怎麼讓客戶說重點？聽到關鍵字的沉默溝通法 一場25分鐘的會面，你只能講2分鐘，所謂的沉默溝通， 就是引導客戶的發言至少是自己的一倍。 作者的簡報四原則，讓他維持30年的高績效。怎麼辦到？ ◎不應酬、不送禮、不打球，那我怎麼成為高階業務？ ．一年見不到一次面的客戶，如何維繫： 靠數位業務，將客戶名單時時互動更新，勝過大數據閉門分析。 更讓他和客戶只見一次面，就拿下800萬元的合約。 ．為了贏，有時需要不競爭的智慧： 作者從不參加不知道標準為何的競爭，因為成績未必是看你做多
少努力， 而是少犯多少錯。有時那個讓你脫一層皮的案子，會是你的成名作。 作者認為，B2B業務要樂於與人合作，但也要忍受人群中的孤獨， 所以，靠給好處做業務的公司，「別待」， 因為用錢堆疊的關係，總在瞬間成為終點， 唯有基本功能為你贏得訂單，誠信才能讓你永續經營。 名人推薦 B2B權威 吳育宏 人力管理顧問、《商業周刊》專欄作家 謝瑞珊（江湖人稱S姐）
泡沫經濟後(以1990年後)日本政府的汽車產業政策
為了解決現代汽車 價格 很 硬 的問題，作者蘇俊椲 這樣論述：
在1970年代Chalmers Johnson所描述的『發展國家』模式, 他特別將此模式適用在昭和日本（1925-1989）,但認為起源在明治時代,這種『計畫—理性』的模式把國家視為建設性的干涉經濟,不讓經濟聽任市場力量的支配,以便以適合於國家利益的方式指導和發展經濟,在1990年代後跟著日本經濟不景氣,這樣的論點也在學術圈消失了,本文並非是要挑戰這樣的觀點,而是嘗試在政府和汽車業上互動項目去歸納各項目政府和業者的實際互動結果,來更進一步論述由上到下的國家統合主義在汽車產業上會因時間的發展,市場力量的形成和汽車業者力量的狀大而形成何種變化,政府對汽車業者的在某些政策上的指導失靈或失效,但並非
所有的政策上政府的角色有所退縮,在一些政策上政府有可能退到第二線成為輔導者,跟汽車業者『協議』而並非『指導』。 日本的汽車產業到現在已經90多年了,明治大正時期各式外國汽車被引進（被視為舶來品）,但當時日本本土汽車產業是非常脆弱和落後的,在關東大地震後才發現日本汽車的社會需求量時,日本政府也只能臨時向外購買來應急,但汽車市場的潛力已被挖掘出來了,1930年後美國的GM、福特成功的登陸日本汽車市場也成功的壟斷日本的汽車市場,1930年代初的日本國內廠商紛紛以卡車和巴士起家來避開當時世界最強的汽車。（乘客車－T型車） 1936年的226失敗的軍事政變,代表著日本已經遠離明治大正時代經濟
自由主義以市場為導向的時代（前提是保護自己的民族工業,對內部並無明顯的干涉）,新興的極右派軍人和官僚菁英份子從此主導了日本各方面的發展,1937年從而通過『汽車工業製造法』把GM和福特趕出日本市場,而1937年後日本政府隨著戰爭需要擴大政府的角色,政府透過許多政策和中介組織去介入民間社會間動員人員和資源,戰後這一套作法大致上被延續下來成為現代日本政府和產業間的互動模式（鼓勵生產為主的管制經濟）,也是戰後日本政府與企業互動模式的參考經驗,在這個時代背景下,當時的大環境下,豐田日產和五十鈴只能接受政府指揮生產軍事用途的車輛（假如沒有這一段時間很難相信日本現在的本土汽車業會如此蓬勃,很可能到現在仍是
美國車的天下）。 但戰後日本的汽車業已有工業化的洗禮,要往上爬只是需要的是機會和時間 而正確的來說戰後日本汽車業的成功完全拜三大『時機』造成的第一時機是韓戰特需,二次戰後日本經濟接近瓦解,雖有美援的支持但道奇的預算平衡原則使的日本汽車業接近破產,韓戰所造成的美軍對汽車的訂單汽車零件和汽車修理造成日本汽車恢復戰前的水準和生產力。第二時機即是隨後1960年代『所得倍加計劃』的成功和都市化的興起,高速道路的興建使的日本國內對汽車需求有跳耀式的成長,使日本汽車業群雄並起並成功建立起量產化的生產體制。第三時機是石油危機後,全球石油價格暴漲,全球消費者對小汽車的需求量增加,日本此時開發出省油又
環保的小汽車於是趁勢趕上這一波需求,1980年日本汽車生產量超過1100萬輛成為世界第一大汽車生產國同年日系汽車在美國汽車市場佔有率達到23％ 。 而1990年代到現在,日本政府和企業有默契、有計劃得實施所謂的『亞洲戰略』,在1985年後日円昇值和歐洲、北美各自形成區域經濟圈,日本試圖建立起它與東亞東南亞互為一體的亞洲經濟圈（以日本為中心）,最近日本成功的與東南亞各國簽署FTA,推動所謂的東南亞的汽車外交。 美國的經濟學家麥克波特在《國家競爭力》 中指出，通常觀念上發展中國家往先進國家的路線發展，國家會有計劃主動在某一領域讓國內市場形成兩三家企業（政府劃分的）或是只有一家企業（
規模經濟的考量）讓國家培養等到壯大後才到國際市場發展,目的是促進國內市場資源效率化,因為當國內市場競爭太激烈,相關資源消耗太嚴重會妨礙產業規模經濟的建立,然後國家把計劃性的國際產業推向國際市場,它的前提假設是它並不需要先在國內接受國內市場的考驗（如韓國培養三星和現代汽車 ,臺灣早期對裕隆汽車公司的扶植 ）。 但是日本汽車業發展的模式似忽在挑戰這一的觀念和認知,現在日本強大的汽車公司（豐田、日產）在戰後一開始都接受國內汽車其他公司在汽車市場嚴苛的競爭,逼迫自己不斷地進行組織改造和提高生產力,海外市場只不過是國內競爭力的延伸,假如日本汽車市場沒有本田技研的加入,也不可能在省油和環保的汽車引擎
走在世界前面,所以日本汽車業的競爭優勢不在於國際市場的的動力而是在於日本國內市場競爭異常的競爭。 雖然如此日本政府仍在在汽車設計安全標準、汽車環保法規和汽車諸稅採取強硬的角色強迫汽車業者遵守,在汽車設計安全標準、汽車環保法規的標準上,日本的標準都是領先世界其他國家的,換言之能在日本生產出適合日本的汽車設計安全標準、汽車環保法規也同樣適用在全球的標準,且日本政府也尊循著Rothwell, R. and Zegveld, W.所說的創新政策工具分類法積極在未來汽車能源科技政策,在對外政策上與東南亞各國政府簽署FTA,積極的推動東南亞的汽車外交是最近日本政府在外交經貿角色上的一大成就