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打造年過40仍是「公司不可或缺的人才」價值的學習的技術

為了解決目標設定表的問題，作者石田淳 這樣論述：

　　●每天都有開不完的會議和做不完的資料 　　●上司老是臨時追加工作，帶新人就耗光自己的時間 　　●下班回家累到不想動 　　覺得自己是因為上述事項而遠離學習的人務必要看！   　　日本行為科學第一人，暢銷書《不懂帶人，你就自己做到死！》作者親自傳授，成為「公司不可或缺的人才」的學習方法！   　　盡全力以最短的時間考上證照、提升英文能力或技能、持續蒐集業界最新訊息、抽空培養自身內涵……詳盡解說如何「輕鬆確實地」辦到這些的所需步驟！   　　1. 找出目的  　　2. 設定目標  　　3. 規劃行動  　　4. 實際驗證 　　透過四大步驟，養成絕對能夠持之以恆的學習習慣！   　　工作必備的知識

，是以超乎想像的快速不斷在變化。比起知道自己該學習什麼，更重要的是在忙碌的生活中，找到有效率，且能夠持續不斷的學習方法。而且這種學習，和學生時代的學習，必須要是不同的方法。   　　■不再三天打魚，兩天曬網。把絕對可以改變「行為」的方法科學化 　　行為科學管理是用科學來分析人類的行為，藉由行為來改變現狀、得到成果的方法論。   　　作者至今擔任過許多企業的組織管理研修講師。本書將行為科學管理的方式應用在個人學習上，以提升幹勁和提振士氣為主，內容有別於市面上的學習相關書籍。「找出目的」、「設定目標」、「規劃行動」、「實際驗證」的四個步驟是重點。闡述如何靈活、切確、有效地實踐這四個步驟。   　　

■克服「課長困境」的案例也不吝分享 　　介紹六位中階主管使用行為科學管理的手法，在百忙之中養成學習習慣，將學習成果運用在工作上的案例。   　　在商場上，常識不消一年隨即轉變。如此環境下，比起「學習什麼」，真正重要的是「學習的技術」。就讓我們透過行為科學的方法，養成絕對可以持之以恆的學習習慣吧！   　　只要會英文和程式設計，將來一定高枕無憂。 　　只要有一定的業界經驗，就算40歲以後要轉職也不難。 　　目前擁有專業技術，且在公司備受重用，將來沒什麼好擔心。 　　這些迷思，只會讓你自掘墳墓。 　　比起知識和經驗， 　　真正重要是擁有「持續學習的習慣」！ 作者簡介   石田淳  Jun Ish

ida   　　WILL PM International社長兼執行長，日本財團法人行為科學管理研究所所長，日本財團法人組織行為安全管理協會代表理事。美國行為分析學會（ABAI）會員，日本行為分析學會會員。針對在美國企業界擁有輝煌成效、以行為分析為基礎的管理法，透過獨特手法，調整成一套適用於日本人的「行為科學管理」。現為日經BP「課長塾」等眾多研習營及講座的講師，備受學員歡迎。更將這套行為科學管理理論運用到馬拉松的訓練上，成功征服許多國際馬拉松大賽和鐵人三項。   譯者簡介   賴郁婷   　　台大日研所畢。曾任職出版社編輯，現為專職譯者。熱愛從翻譯中學習認真生活。 序章  為什麼如今需要學

習的技術？  最重要的是窮究「學習的方法」 「勞動方式改革」透露出的不願面對的真相 工作型態朝職務型轉變  「可以完成多少工作」才是接下來的重點  真的有能夠賴以為生直到百歲的技能嗎？  學習的習慣，決定面對人工智能時是駕馭還是被淘汰  現在大企業中即將出人頭地的人，將是日後的落敗者   第一章  課長世代的將來岌岌可危   正值壯年期的第一線兼任管理職員工的困境  無法把時間用在自己身上 一踏入社會就停止學習  日本的課長階級「自由度」太低  「沒有時間」的極度危機 學習不同於所謂的「重新學習」 比起「尋找學習對象」，必須先「養成學習的習慣」  努力也阻止不了「退化」的發生 會成為「老害」

以及不會的人  一面拋棄舊習，一面持續學習  找出自己的反模式 認為「只要學過就好」，是最危險的心態  失敗為失敗之母 方法，是一切的關鍵  我過去實踐的結果   第二章  精準找出自己的「學習目的」   Step 1《找出目的》 該學什麼才好？  學習真正有用的東西  盤點自己過去的經驗  試著花半年的時間，每天閱讀兩份報紙 誰才是「情報弱者」？ 透過具體數字思考，找出真正的學習目的  總整理 利用發現目的表來決定「學什麼」和「不學什麼」 Step 2《設定目標》  別把沒有量化的東西當成目標  利用「ＭＯＲＳ法則」縮小目標  目標數值慢慢增加就好  總整理 將數字填入目標設定表中  

第三章  擬定可輕鬆達成的學習計畫   Step 3《規劃行動》  瞭解邁向學習的「自己」  過去的學習無法持之以恆的原因  該保持持續不斷的是「行為」  能夠「持續不斷」，是因為會帶來正面結果  小心「大魔王行為」 「行為改變」的五個階段   【實踐篇】一定能做到的行為設計  Ⅰ 安排進度的方法  檢視過去的行為  寬鬆地安排進度  以「決定了就一定要做到」為前提重新思考  column 成功挑戰全馬的學習過程   Ⅱ 設定小目標  把大目標看作是許多小目標組成的最終結果  將小目標分配到計畫中  分解學習內容，以利分配  column 為一百公里馬拉松設定小目標   Ⅲ 強化  事

先決定犒賞自己的方法  犒賞必須符合「PST」原則  column 我犒賞自己的方法   Ⅳ 營造環境  不要勉強自己在辦不到的地方學習  為自己尋找支持者  家人是最好的支持  有彈性地選擇學習的「場所」  排除大魔王行為  Ⅴ 仰賴工具  我常用的八種電子工具  column 身心管理也可以借助電子工具的幫忙   第四章  確實持續不斷學習的訣竅   Step 4《實際驗證》  透過數值檢測是否真的已經學會  如果太勉強，就降低難度  嘗試輸出，以確認成效  不要期待做到完美  有時候也會中途放棄  總整理 將學習做具體化的整理   第五章  透過六個範例學會「培養學習習慣的方法」

   範例1 放棄英語會話教室課程，改以自學的方式，每週學習一百分鐘的T （任職產物保險公司，40歲，男性）   範例2 在找不出時間的兼任工作當中，養成學習習慣的Y （任職網路創投，36歲，男性）   範例3 花十個月考取社會保險勞務士證照的R （任職生活資材製造商，33歲，女性）   範例4 靠著「每個月參加一次讀書會」，揮別無用管理者名聲的S （任職大型系統整合公司，35歲，男性）  範例5 在無法掌握工作行程的情況下，靠著手機持續學習的K （任職不動產公司，31歲，男性）   範例６ 要求自己只要看書就好的O （任職服飾零售業，35歲，女性）   持續終生學習的十五個心得   心得1

偶爾遠離手機  心得2 讓自己處在「馬上就能進入學習」的狀態  心得3 平時不斷累積「無須勉強、輕鬆就能做到的事」的成功體驗  心得4 一開始別太拚命  心得5 妥善地排解負面情緒  心得6 保持高度的「自我效能」  心得7 透過數據思考各種現象  心得8 保持優質的睡眠  心得9 從事耐力運動  心得10 擺脫「要不就不做，否則就要做到最好」的想法  心得11 先做「非做不可的事」  心得12 坦然面對不安的真正原因  心得13 先別急著「為了將來好」  心得14 別成為「正面思考」的崇尚者  心得15 承認多元價值觀 前言   為什麼如今需要學習的技術？   　　本書是為三十至四十歲

、認為「自己既然身為商務人士，當然應該持續不斷學習」、「自以為對業界的最新話題瞭若指掌」的商務人士所寫。   　　如今這個時代，「學習」已經不再只是學生或從事研究工作的人該做的事。在商務現場累積了某種程度的經驗、以第一線兼任管理職的身分（Playing Manager）每日忙碌於工作上的人，更應該重新以不同的角度來看待「學習方法」。   　　因為，在接下來的時代，商務人士的市場價值，已經不再像過去一樣愈來愈重要了。   　　這幾年，無論哪一種產業，商業環境都面臨到嚴峻的轉變。如今就算是頂尖的優秀人才，假使過於安逸，只消一兩年的時間，能力就會逐漸走向陳腐。過去那個只要累積經驗，薪水和頭銜就會跟著

水漲船高的時代，老早就已經結束了。   　　當然，正在閱讀本書的各位，想必應該也很清楚這個道理。不過，現階段業績表現優異的人，都會因為眼前的工作忙得不可開交。這些人通常都肩負著下屬的養成與管理等高挑戰性的工作，同時還得兼顧提升自己的業績表現。   　　這個時候非常重要的是，如果只是茫然地認為自己「必須努力」，將會被每天做不完的工作追著跑，最後被吞噬在龐大的工作量當中。就算以為自己正在累積全新的經驗，事實上只是不斷重複同樣的工作，完全無法學習到與時俱進的全新知識……想必很多人應該都對這種困境心知肚明吧。   　　再這樣下去，不僅得不到上司的肯定，甚至會成為下屬或後進口中「只會靠著一些舊知識做事，

其實完全跟不上時代的大叔（大嬸）」等揶揄的對象。一旦淪落至此，最後可能就算想轉換跑道也無能為力了。   　　最重要的是窮究「學習的方法」   　　那麼，究竟該怎麼做，才能避免這種沒有希望的將來呢？   　　在這種時候，重要的並不是知道自己該學習什麼，例如「英文能力在接下來的全球化社會當中非常重要」、「不對，應該先學程式設計」、「還是應該取得MBA（工商管理碩士）學位才對」。因為，工作必備的知識，是以超乎想像的快速不斷在變化。比起知道自己該學習什麼，更重要的是在忙碌的生活中，找到有效率，且能夠持續不斷的學習方法。而且這種學習，和學生時代的學習，必須要是不同的方法。   　　因此，我將在接下來的內

容中，透過自己長年實踐的行為科學管理方法，為各位一一解說哪些是適合三十至四十歲所謂壯年期的人，應該要知道的「學習的技術」。   　　「勞動方式改革」透露出的不願面對的真相   　　在進入主題之前，我想先就各位目前所處的社會環境變化提出四個重點，用來說明為什麼現在的商務人士需要培養「學習的技術」。   　　首先第一個要提到的，是政府如今主導推動的「勞動方式改革」。   　　面對這項改革，所有商務人士都必須做好覺悟。改革一旦推動，工作時間會縮短，休假相對變得比以前容易，工作和生活之間的平衡也能獲得改善。不過另一方面，這時候「提高產能」當然就成為必備的能力。也就是在較短的工作時間內，達到更高的業績表

現。   　　首相安倍晉三宣告將「推動同工同酬，徹底解決非正式雇用的問題」。這對過去和正職員工做同樣的工作、卻領不同薪水的兼職員工來說，無疑是一劑強心針。   　　只不過，從正式員工的角度來看卻完全相反，會認為這項改革剝奪了自己的既得利益。所謂正式員工的既得利益，指的就是「我們背負的工作責任和兼職員工不同，領取較高的薪資也是理所當然」的觀念。   　　過去的企業，尤其是日本的大型企業，一直都嚴守年功序列制，員工可以在制度下逐步晉升。在金字塔形的企業組織當中，組長的上面有課長，課長的上面還有部長，愈上層的人，擁有的權限愈多，相對要負擔的責任也愈大。   　　但是冷靜想想，這些人真的都有盡到他們的

責任嗎？老實說，每一間公司都有人只是坐擁頭銜，卻沒有盡到相對的工作和責任。   　　不過即便如此，公司還是能照常運作，原因就是因為，很多時候都是「累積的經驗」發揮了作用。   　　舉例來說，假設A、B兩家公司有合作關係。這時候，雙方的資深員工大多會彼此熟悉，因此出現「只要有某某人在，做起事來就會順利許多」的情況。   　　在這種情況下，就很難講求同工同酬。但即便如此，安倍晉三仍公開表示要努力推動實現「勞動方式改革」，原因就是因為不以年資、改以產能為標準來評斷員工價值的作法，如今已經漸漸可行了。不，或許應該是說不得不這麼做。   　　年資和伴隨而來的頭銜等，都已經不再重要。如今已經來到所有員工站

在「平等」的基礎上接受評價的時代了。   　　工作型態朝職務型轉變   　　第二個要關注的變化，是工作型態的轉變。過去對企業利益來說，員工的雇用方式、階級、頭銜等，並沒有太大的意義。企業在乎的是比起賣出一百個產品，賣出兩百個的獲利更大。這樣的企業，期望的是產能可以不斷提升。不過雖然這麼期望，卻一直無法達到，所以如今才會積極地想透過「勞動方式改革」來實現。   　　那麼，假使想在接下來的時代中提升產能，企業該採取什麼方法呢？   　　如果只是「期望每一個員工專注於提升自我技能，繼而為公司付出」，這種想法未免過度樂觀。現在的環境，已經不容許企業再說出這種沒有危機意識的話了。   　　接下來的企業所

需要的，是做到「作業標準化」。也就是每一項工作無論由誰來做，都能達到同樣的成果。   　　過去的日本企業，採取的都是「職能型」的工作型態，也就是由某人專責某項工作。在公司裡，某些工作只能由固定的某些人來做（並非實際上真的有這樣的工作，而是一直以來都被視為如此）。這些人的工作能力會隨著年齡不斷提升（這一點也和現實不符），正因為如此，年功序列制的終身雇用才得以實現。   　　然而，這種作法老早就面臨淘汰。許多企業都已經紛紛開始轉為「職務型」的工作型態，也就是將工作指派給人。換言之，企業不再期待員工個人的能力，而是單就員工完成的工作，給予直接的報酬。　　更何況，隨著人工智能的發展，一旦工作可以交由機

械和軟體來執行，各位過去所累積的工作知識，恐怕不再佔有優勢。在接下來的時代，「專人負責的工作」遲早一定會大幅銳減。   　　「可以完成多少工作」才是接下來的重點   　　一旦工作型態從過去的「職能型」轉變為「職務型」之後，給薪方式也會跟著改變。   　　員工的薪資不再是依據年資和頭銜來決定，而是以職務別來決定。也就是完成多少工作，就領取多少報酬。　　以醫院為例，這是一個職務給薪制落實得最徹底的工作環境。在綜合醫院裡，有外科醫師、麻醉醫師、牙醫師、護理師、藥劑師、醫事放射師、營養師等各種負責專門職務的人。麻醉醫師不可能代替外科醫師為病患動手術，藥劑師也不會去替患者換藥。每個人都是做自己的工作，領

取對價的職務給薪。   　　現在一般企業也開始採取類似的模式，除了依照職務給予評價以外，就連過去被視為「立場和薪資都相對較高」的管理階級，也漸漸被當成一種專業職務來評價了。尤其是優秀的專業技術人才佔有競爭優勢的科技公司，如今管理階級也被視為是一種「團隊運作專家」，所受的待遇和其他專業職務相同。   　　一旦這樣的企業愈來愈多，每一種職務的職務說明（職務描述書。一種說明執行職務所必備的技能、知識和行為的資料）也會愈來愈清楚。今後的世界，或許會漸漸變成無關年紀和經驗年資，只要「能達成應執行職務」，就能獲得肯定。   　　這時候企業同時要做的，是盡可能建立標準化作業，培育數名能夠完成作業的員工，達到

無論由誰來執行作業，組織都能順利運作的目標。因為這將會有助於提升企業整體的產能。這也是為什麼從過去就一直採取職務型工作模式的歐美企業，即便特定的員工離職，也不會對公司造成（像日本企業那麼嚴重的）影響，而且不僅如此，員工也可以休長假。   　　以員工的角度重新來看，這也意味著除了會直接影響公司營運、需要具備相當於「神之手」的技術的職務之外，接下來將不會再有「只有我能勝任」的工作存在。經驗年資和頭銜等都將不再重要，而且，在職務需求不斷改變之下，員工只需要持續不斷交出成果就好。   　　在過去的日本企業，就連「擅長內部磋商」這種極度曖昧不明的能力，也可以用來作為評斷「員工是否會做事」的標準。假使徹底

改變這種評斷標準，今後對於可量化的明確職務能力，或許就能切實地給予相對的報酬了。   　　這就是為什麼我會說學習應對工作上的變化，也就是學習應對職務內容的改變，將會是今後商務人士的必備條件。   　　真的有能夠賴以為生直到百歲的技能嗎？   　　第三個變化，是關於被各大媒體炒得火熱的「人生百年時代」的說法。   　　對於現在正在閱讀本書的各位來說，退休或許還是很久以後的事。或者，說不定各位打從一開始就沒有想過要「退休」。看到現在上司那一輩的情況，應該就會知道，退休後拿著退休金過著悠然自得的老後生活這種事，幾乎已經不可能了。   　　根據某項調查顯示，日本人的平均壽命正以每天五個小時的速度慢慢增

加中，預計到了二○四五年將來到一百歲。這還只是平均壽命，如果將年輕早逝的人也納入計算，原本就能活到一百歲的人，壽命有可能會變得更長。   　　也就是說，各位必須備妥活到一百歲以上所需的生活費用才行。   　　過去在做「老年規劃」時，大概都是以活到八十五歲左右為前提。媒體相關報導所介紹的方法，也大多是以工作到六十五歲退休，之後再靠著年金和積蓄維持剩餘的二十年人生為前提。   　　然而，從現在開始，各位將被迫必須認真思考到了六十五歲以後，「接下來的四十年該怎麼過？」   　　對於註定面臨終身雇用制度崩解的世代來說，已經不能再將退休當成一個階段，六十五歲這個年紀本身，也許已經不再具備任何意義了。如果

是這樣，無論各位現在是三十歲或四十歲，最好都要有所認知，知道「自己已經到了退休的時候了」。   　　一旦企業真的從職能型轉變為職務型的工作型態，退休的概念也會漸漸愈來愈不適用。有人即便已經七十五歲，還是能交出優異的工作表現。也有人即便才三十五歲，卻交不出好的工作成果。倘若是這樣，企業接下來需要的人才，就不會再以年齡和性別為依據，而是講求要能夠完美達成職務。   　　對於這樣的時代而言，更要保持持續學習的習慣，培養自己的各種工作能力。 　　要想靠著現在的工作持續發展活到一百歲，已經不可能了。   　　學習的習慣，決定面對人工智能時是駕馭還是被淘汰   　　最後要提出的第四個變化，是科技的進步，特

別是人工智能的發展。在過去只有固定電話的年代，許多人都夢想「如果有那種可以隨身攜帶的電話該有多好」。不久之後，夢想成了真實，甚至如今已經無法想像沒有智慧型手機的生活。   　　在那之後，科技又更進一步創新，人工智能的出現，徹底顛覆了人類的生活。   　　十幾年後，自動駕駛的汽車應該已經是理所當然了吧。就連需要高難度技術的外科手術，或是發現微小的癌症等，說不定搭載人工智能的機器人，都能代替人類確實地完美達成任務。   　　到了這樣的時代，恐怕很多工作都會因此消失。但另一方面我也認為，人工智能將會不斷替人類帶來許多全新的工作。一旦將思考速度比人類更快的人工智能運用在工作上，肯定會有更多「非做不可的

全新工作」相繼誕生。   　　在這些「非做不可的全新工作」當中，比起機器人，很多還是由人類來執行會更好。也就是說，人類並不會因此降為人工智能的下屬，而是由人類命令人工智能去從事全新的工作。   　　只不過，並不是每個人都能勝任這全新的工作。面對人工智能帶來的全新職務，可以勝任的人，就能賺取龐大的財富；無法勝任的人，就只能等著失業。這就是各位眼前即將面臨到的現實。   　　現在大企業中即將出人頭地的人，將是日後的落敗者   　　人工智能的登場，全面改變了未來的工作內容。在這樣的時代中，人類必須想辦法度過一百歲的人生。於是，這時候就會出現以下的狀況。   　　在過去那個工作到六十五歲、活到八十五歲

就算享盡天年的年代，只要具備能夠讓自己在退休後獲得延長雇用的技能，生活大概就不成問題了。也就是說，只要專精一項技能，並不斷深入就行了。然而，在接下來的時代，即便到了五十、六十或七十歲，倘若不隨時學習新的技術，將無法在社會上生存。   　　在日本經濟蓬勃發展、員工普遍獲得終身雇用的時代，對多數人而言，踏入社會就等於結束學生時代的學習，開始專注投入工作。實際上，在大企業中長時間擔任管理階級的人，幾乎很少人會積極主動地不斷學習新知。   　　在大企業中佔有一席之地的人，很多都對於過去過度肯定，認為「我的人生這樣就很好了」，因而在重新學習上屢遭挫敗。結果造成即便是那些在大家眼中認為是「好公司」當中擔任

管理階級的人，說不定也會一步步走向落敗。   　　在各位接下來的人生當中，學習和工作將會漸漸結合為一體。在全新的職務不斷出現的狀況下，一旦被要求提升產能，沒有學習習慣的人要想提升業績，將會非常困難。再加上一旦職務型工作型態成為主流，過去建立起來的地位等一切，也會變得毫無用武之地。   　　不久的將來，隨時身處嚴峻環境的創投公司或中小企業的商務人士，或許比較容易獲得生存。   　　人的能力有限，在學習新的事物時，勢必一定要捨棄某些原本擁有的東西才行。但是，滿足於現狀的人，通常都不太願意放棄已經擁有的東西，所以永遠都無法騰出「空間」來學習新事物。   　　簡而言之，因為依戀著過去，造成了自己的過時

和腐化。我並不清楚各位現在任職於何種規模的企業，但無論是哪一種企業，各位現在所擁有的能力，都已經落伍了，再繼續固守下去是不行的。   　　在接下來的章節裡，我將更進一步深入，針對「如今課長世代面臨的困境」做詳細說明，為各位介紹持續學習的「技術」。   石田淳

目標設定表進入發燒排行的影片

基於遊戲化機制之自我調整學習模式對國小四年級學生數學成效之影響

為了解決目標設定表的問題，作者陳宜君 這樣論述：

本研究旨在探究「遊戲化機制之自我調整學習方案」應用於國小四年級數學課程，藉以提升學生的學習成就、學習動機與學習策略。為達此研究目的，本研究以研究者任教教學場域之四年級班級學生為研究對象，完成為期八週的課程，共四次的自我調整學習循環。本研究採準實驗設計，實驗組以「遊戲化機制之自我調整學習模式」進行教學課程，前兩次之自我調整學習循環為一般自我調整學習模式；後兩次為結合遊戲化機制之自我調整學習模式。而控制組則以「自我調整學習模式」進行課程，四次皆採用一般自我調整學習模式學習。兩組學生每一次自我調整學習循環，皆須設定學習目標，並定期監控與反思自我表現。實驗組的課程安排，將在第五週加入ClassDoj

o應用程式，作為遊戲化機制工具，融入在數學課堂進行監控與競賽。遊戲中的積分機制由研究者根據學生自我調整學習情況（包括課堂與課後作業自我調整行為）為加分來源。本研究之研究工具包含數學學習成就測驗與數學學習方法（包學習動機與學習策略）量表；並分析兩組學生在自我調整學習表單上之表現。本研究結果如下：一、採用遊戲化機制之自我調整學習模式之學生，在數學學習成就上無顯著差異。二、採用遊戲化機制之自我調整學習模式之學生，在數學學習方法（學習動機與學習策略）上，只有數學淺層動機在後測2有顯著差異。三、採用遊戲化機制之自我調整學習模式之學生，在目標設定、監控與反思上，只有目標設定進步幅度大於對照組學生。四、採用

遊戲化機制之自我調整學習模式之學生，低成就學生在課堂表現效果比高成就學生參與程度更多。且實驗組學生認為課程變得趣味性，引起更多的正向學習效果。

OKR你用對了嗎？打破KPI僵化思維、啟動個體的實戰指南

為了解決目標設定表的問題，作者陳鐳 這樣論述：

傳統績效考核因為種種原因造成員工的潛力不能被充分激發，企業目標難以實現，因此績效考核方式逐漸向OKR（Objectives and KeyResults,目標與關鍵成果法）過渡。OKR成為近幾年各大中小型企業都在學習並且相繼實施的創新的目標管理方法。 　　 但無論是巨無霸式的萬人上市公司還是只有幾十人的創業企業，在實施OKR時都會面臨一些共同問題：如何將目標制定明確、如何有效分解目標、如何將目標設定得具有挑戰性、如何不受KPI思維的影響、如何與績效考核兼顧等，這些問題如不能給予有效厘清和指導，會導致OKR在實施中偏離初心。本書試圖為OKR在實施中遇到的這些問題提供解決方法。　 　 本書遵循先有

清晰的公司願景和戰略，再制定公司目標，再不斷細分到個人目標這一邏輯來安排章節，內容包括目標的設置，目標的有效分解，OKR的實施，以及各層管理者領導團隊、做內外有效溝通，並激勵和考核個體的方法。書中特別介紹了OKR與KPI的區別和聯繫，不同管理工具的結合使用，以及中國本土公司的OKR實戰案例。   和君集團業務合夥人，OKR國內首批佈道者，KPA關鍵績效事件模型創始人，和君商學院CHO班核心講師，澳大利亞南昆士蘭大學MBA，精神分析諮詢師。 　　 擅長公司戰略、組織設計、績效薪酬和激勵體系設計、OKR的諮詢和實施及人力資源各模組的解決方案。累計為幾十家央企、國企、民營集團、上

市公司、外企、民營高校等不同類型組織輔導過OKR，涉及IT、互聯網、金融、物流、製造等不同行業。 　　 致力於OKR的宣傳和推廣，願景：用“OKR+KPA”讓企業沒有難做的管理；使命：助力1萬多家企業運用“OKR+KPA”提升管理效率，啟動員工效能，幫助企業打通任督二脈，有效解決企業目標聚焦、績效、薪酬、激勵問題，提升管理效率，激發出更大的創造力。 　　 歷任多家上市公司人力資源總監職位，專注于人力資源績效領域十餘年，是業內知名的人力資源專家。   推薦序一 一位身體力行的踐行者——寫在《OKR你用對了嗎？打破KPI僵化思維、啟動個體的實戰指南》出版之際 推薦序二 數位人才

管理，驅動組織發展 推薦序三 革故鼎新，與時代共舞 推薦序四 引入OKR時遇到的困惑 推薦序五 解決驅動企業高效運轉的關鍵問題 自 序 前 言 OKR在中國企業實踐的現狀   第1章 什麼樣的環境能讓OKR發揮應有的作用 1.1 組織面臨的環境，回歸OKR的初心：OKR是目標管理利器 / 1.2 OKR在實施時的挑戰 / 1.2.1 戰略目標缺失、目標分解不細、OKR沒有透明化 / 1.2.2 關鍵結果的可挑戰性不足、沒有隨進程及時更新 / 1.2.3 不知如何用OKR激勵個體、設計激勵方式 / 1.2.4 OKR與績效考核的理念和實操衝突 / 1.2.5 OKR如何與績效考核並行實施 / 1

.3 放開被KPI固化的思想 / 1.3.1 不能將OKR當KPI用 / 1.3.2 不能以量化作為衡量結果 / 1.3.3 防止將OKR分數用於獎金分配 / 1.4 轉變只求結果不關注過程的觀念 / 1.4.1 執行周跟蹤 / 1.4.2 執行月總結 / 1.4.3 進行季度評審和員工大會 / 1.4.4 過程要溝通 / 1.5 建立系統性思考、全程要透明 / 1.5.1 OKR與外界變化產生聯動 / 1.5.2 部門間積極回應變化 / 1.5.3 OKR不涉及核心技術，應全程透明 /   第2章 戰略引導的目標設置及目標分解 2.1 戰略目標設定 / 2.1.1 戰略工具的選擇 / 2.1

.2 產業政策研究 / 2.1.3 宏觀政策分析 / 2.1.4 產融結合 / 2.2 從戰略落實到目標，需做到這幾件事 / 2.2.1 應該由一個部門全程負責，從組織目標到部門目標再到個人目標設定 / 2.2.2 戰略規劃部與人力資源部聯合擊穿目標 / 2.2.3 將組織目標一直分解到底層部門 / 2.2.4 防止部門目標自行分解，導致缺失整體性和系統性 / 2.2.5 員工個人績效應涉及組織目標，不能只有KPI / 2.3 目標分解的3種思維誤區 / 2.3.1 目標分解的流程化思維 / 2.3.2 目標分解的職能化思維 / 2.3.3 目標分解的時間化思維 / 2.4 擊穿組織的目標 /

2.4.1 每個目標用金字塔原理分解到第六層 / 2.4.2 目標設定要相互獨立、完全窮舉 / 2.4.3 部門負責人承擔本部門的目標 / 2.5 個人目標與組織目標要形成齒輪咬合 / 2.5.1 上級的關鍵結果是下級的目標 / 2.5.2 個人的目標要與組織目標有關聯 / 2.5.3 個人的5個目標中要有2個是自己提出的 /   第3章 關鍵結果的可挑戰性 3.1 關鍵結果同樣要有挑戰性 / 3.1.1 突破常規 / 3.1.2 4個關鍵結果保持一致的挑戰係數 / 3.2 緊盯目標而不是結果 / 3.2.1 關鍵結果要不斷試錯 / 3.2.2 要吸引而不是追逐 / 3.3 要及時修正關鍵結

果 / 3.4 關鍵結果的調整要關聯 /   第4章 如何用OKR激勵個體 4.1 如何讓OKR有挑戰性 / 4.1.1 目標設置的5項原則 / 4.1.2 平庸與卓越 / 4.1.3 通過OKR的設置激勵人 / 4.2 如何激勵個體 / 4.2.1 打破中層和基層的“等、靠、要”思想 / 4.2.2 做自己想要做的事情 / 4.2.3 突破自我限制 / 4.3 如何設計激勵措施 / 4.3.1 選全場的MVP / 4.3.2 樹立標杆 / 4.3.3 給予特別獎勵 / 4.3.4 用合夥人制激勵 /   第5章 OKR與績效考核的衝突 5.1 兩者在理念上的衝突 / 5.1.1 OKR不是績

效工具 / 5.1.2 OKR與績效考核的理念不同 / 5.1.3 績效考核在國內應用的不同模式 / 5.2 兩者在實踐中的衝突 / 5.2.1 如果都做有挑戰性的目標，基礎工作誰來盯 / 5.2.2 績效是強制性的，OKR是自動自發的 / 5.2.3 如何防止員工只做績效考核的工作 /   第6章 OKR與績效考核的並存 6.1 現階段的國情需要績效考核 / 6.1.1 績效文化的沉澱有助於OKR的應用 / 6.1.2 高素質的職業經理人確保OKR不離初心 / 6.1.3 績效獎金是薪酬的固定組成部分 / 6.2 KPA可以讓OKR與績效考核並行 / 6.2.1 KPA為什麼可以與OKR完美

結合 / 6.2.2 用OKR設置可挑戰事件 / 6.2.3 用負面清單設置不可接受事件 / 6.2.4 用KPI設置日常事務事件 / 6.2.5 兩種不同的OKR類型 /   第7章 案例：北控水務集團 7.1 背景介紹 / 7.2 OKR諮詢 / 7.3 目標設定 / 7.4 各層級OKR / 7.5 OKR執行 / 7.6 總體評價 /   附 錄 附錄A OKR考核範本 / 附錄B OKR目標管理評分表 / 附錄C OKR目標設定表 / 附錄D 學習OKR進階表 /   OKR自這幾年在國內開始逐漸升溫,很多企業開始嘗試瞭解?應用OKR,最直接的原因是,現在的KPI

已經越來越不好用了,無論是考核還是激勵,企業都缺乏有效的工具,而OKR作為一個新的工具,正在不斷地刷屏,從京東?當當的OKR圖書銷售,到OKR微課都可看出?於是OKR也引起企業家和HR的關注,逐漸開始受到IT(資訊技術)產業從業者及海外投資人的追捧,開始流行起來? 　　 OKR在Google運用了近20年,從Intel發明至今也有40年了,而引入中國不過最近幾年,因此就形成了OKR的代差?而目前國內很多企業,在引入OKR時,忽略了這點,造成“水土不服”?國內一些企業在踐行OKR時,公司高層往往在看過一些視頻?微課?OKR的書後,覺得不錯,通過自己的學習總結,就開始在公司內部推行,用OKR進行績

效考核,這其中不乏一些知名的企業,但企業在運行了一段時間後,就發現不順,然後再找專家來輔導?經常有讀者朋友找我,因為他們公司已在推行OKR,實施一段時間後,出現一些問題,向我請教該如何解決?這些問題,歸納起來主要有以下幾點： 　　◆如何才能讓大家有興趣?主動填寫各自的OKR 　　◆當員工遇到臨時而又緊急的任務時,是調整KR還是調整他的O 　　◆KR的分數應該如何評?是以完成情況作為評分依據嗎 　　◆員工因為不滿主管對他的OKR評分而發生爭執,該如何處理 　　◆有了OKR還要不要KPI 　　◆如何才能設定有挑戰的O 　　◆OKR沒有獎金怎麼能調動員工積極性 　　◆領導KPI的思維太嚴重,如何改變

　　◆將OKR當作替代KPI的績效工具 　　◆OKR有什麼軟體可以用 　　◆上級根據進度來評分,這個進度怎麼來確定,是由上級自己評嗎 　　 這些問題的本身,已超出了OKR的設計,也就是說OKR的概念是有了,但整個思想卻還固化在原先的思維中?體現在KPI的慣性思維中,具有很深的績效考核的情結?目前市面上關於OKR的書,對於什麼是OKR及OKR的特點,都講到了,但出現以上這些問題的企業,依然還是有很多,這說明瞭在導入OKR的過程中,沒有進行思想上的宣導,讓每個人都充分地認識OKR與KPI的不同,為什麼不同,這樣的不同會給我們的企業帶來什麼樣的改變,而這種改變需要在整個執行的過程中,要注意哪些方面

,如何處理出現的問題?作為公司高層要堅定信念,將OKR的思想貫徹到底,同時也要清楚地認識到,任何一項變革,都不是一蹴而就的? 　　 OKR越來越受到國內企業的關注,作為一項變革,企業需要推動從上到下的思想觀念轉變,不能只就OKR而OKR,只有建立起系統性思考,通過OKR的導入,改良企業目前的氛圍;通過有效的手段激發出個體的活力,才能將OKR化目標為行動,產生出極大的活力?另外還有一些問題,是讀者沒有問到的,但在我的培訓和輔導中,已然發現很多企業會有著相似的盲區,而這些盲區就像一個個坑,很容易讓企業在實施OKR時掉下去,如: 　　■目標只分解到第三層,依然不聚焦 　　■公司目標到個人目標是斷層,

沒有擊穿 　　■KR的高度不夠,無法支撐到O的實現 　　■O的設定太多與業績掛鉤,不能支撐全域等 　　 這些盲區以及在實踐中出現的以上問題,讓我有了寫這本書的意願?本書試圖將OKR在企業執行中遇到的這些挑戰進行一一解讀,並遵循這樣一條脈絡:先有清晰的公司願景和戰略,再制定出公司目標,公司目標需要不斷細分最終到個人,因此需要配套不同的工具和方法?本書在附錄中列出了OKR的實用表格? 　　 本書主要內容如下? 　　 第1章“什麼樣的環境能讓OKR發揮應有的作用”:介紹了企業在實施OKR時,面臨著諸多的挑戰,以及被固化的KPI思維束縛了思想,需要為OKR營造出特有的氛圍?本章適合初學者系統全面瞭解O

KR實施所需要的環境? 　　 第2章“戰略引導的目標設置及目標分解”:主要介紹了目標設定的背後是需要戰略支撐的,以及在目標分解過程中一直存在的誤區和目標沒有落地的困惑,適合對OKR有概念,但在目標設定時存在困惑的讀者? 　　 第3章“關鍵結果的可挑戰性”:OKR在實施過程中,KR是實現O的方法論?路徑和工具,要實現有野心?有挑戰的O,不能依靠之前的成功路徑,因為重複過去,實現不了有挑戰的O,所以一定要創新?本章適合在引入OKR的實踐過程中,當制定KR時始終擺脫不了KPI的模式,需要重新認識KR的創新性的讀者? 　　 第4章“如何用OKR激勵個體”:通過設定遠大的目標,做自己想做的事情,這樣才能

真正驅動有想法?有幹勁的人實現自我,而不是只依靠薪金?本章適合一直以來用薪金激勵員工,但收效甚微的讀者? 　　 第5章“OKR與績效考核的衝突”:OKR與績效考核這兩者在理念上和實踐中都是有衝突的,OKR是為了實現目標,而績效考核是為了結果產出,不一樣的思維,決定了不同的方式?本章適合企業高管和HR閱讀,可以幫助厘清KPI與OKR的區別? 　　 第6章“OKR與績效考核的並存”:這是現階段的中國特色,由於OKR是追求有野心?有挑戰的目標,因此一些日常的?流程化的工作不屬於OKR的範疇,但沒有對這些日常工作的績效考核,只顧著遠大的目標,就很容易因小的失誤而造成巨大的失誤,不能有效支撐O的實現?本

章適合企業高管和HR閱讀,解決其選什麼留什麼的困惑,OKR與KPI是可以相容的? 　　 第7章以北控水務集團西部大區貴州業務區為例,介紹一個完整的OKR執行過程? 　　 筆者在2017年8月出版的《目標與關鍵成果法:盛行于矽穀創新公司的目標管理方法》一書中,介紹了OKR的前世今生,OKR的特點,O和KR的關係,以及如何應用的原則,是一本比較全面的介紹OKR的書,適合需要對OKR進行全面瞭解和初步應用的讀者?讀者也可以根據本書附錄D裡的學習OKR進階表來閱讀適合的書籍。

運用PDCA管理系統探討物流配送模式及車輛途程規劃之研究

為了解決目標設定表的問題，作者李安章 這樣論述：

企業在面臨激烈競爭時，差異化是至勝關鍵。在服務差異化方面，欲將物流作業淋漓盡致發揮到最大綜效，取決於物流配送的服務品質。而隨著顧客購物習慣的改變，批量少、品類多，頻次高的購物行為日益增多，在滿足顧客需求下，零售業者、供應商及物流業者不得不調整其配送模式，改以少量多樣、多頻次的配送因應，但這樣的配送模式勢必增加物流配送成本。因此，如何有效率的派車與途程規劃，才能夠提高車輛利用率，降低運輸成本，同時準確與即時反應顧客及供應商的需求，是所有業者必須面對的課題。本研究以案例公司北區物流中心及合作的經銷商、代工廠為研究對象。對於物流業者而言，運輸成本是一項非常重要的指標，攸關整個物流成本結構的變化。案

例公司目前在車輛利用率偏低的狀況下，嚴重影響物流運輸的成本結構，導致利潤降低，故如何提升車輛利用率與降低運輸成本成為本研究的重點。 研究過程中，除了引用學者專家的研究文獻與理論進行探討，更透過PDCA改善模式來提升車輛利用率與降低運輸成本。在國內已有許多企業將PDCA的精神運用到日常的各種管理，本研究就是透過PDCA管理循環架構找出異常的根源與解決方法，透過不斷的問題分析與持續改善，而執行過程中，若有發現新的問題，則再重新啟動PDCA循環步驟，直到所有問題都改善為止。