福特休旅車評價的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列包括價格和評價等資訊懶人包

安迪.沃荷 the Trip

為了解決福特休旅車評價的問題，作者黛博拉．戴維斯 這樣論述：

『重點不在於你是什麼樣的人，而是他們認為你是甚麼樣的人？』一趟還原安迪沃荷當年在六十六號公路的自駕旅程，一路讓安迪長驅直入開進星光熠熠的好萊塢──準備好了嗎？我們和安迪一起坐上六○年代最潮的福特「獵鷹」，就要上路了喔！POP推薦：《旅飯》旅行長工頭堅、「個人意見」格主陳祺勳、作家御姊愛 「當我們開得愈遠，在公路上所看到的一切就愈有『普普』味。」 載著安迪．沃荷疾駛的福特「獵鷹」（Falcon）化身為我們的時光機器，帶著我們擺脫沉悶的艾森豪（Eisenhower）時期遺風，進入充滿爆炸性、令人興奮的六○年代。透過深入、具有獨創性的研究──黛博拉．戴維斯讓我們對這位

藝術界不朽的名家有了新的認識，也以沃荷為中心，為我們留住了一九六○年代的美國最迷人的一刻。 原本重新還原安迪的旅程一直是個抽象的概念，直到有一天，我在一本關於沃荷的大事記書中看到一整頁翻拍的單據…… 我在九月二十四日出發，就和安迪四十九年前出發的日子同一天。 安迪花了四天半的時間，但是他和他的旅伴們一路上總有一些六○年代典型常見的藥物幫助他們維持亢奮的狀態。 我預計要花七天的時間，我打算從紐約出發，一路開車經過紐澤西州（New Jersey）、賓州（Pennsylvania）、俄亥俄州（Ohio）、印第安那州（Indiana），然後接上六十六號公路──屬於文藝青年的懷舊

公路──直接穿越密蘇里州（Missouri）、堪薩斯州（Kansas）、奧克拉荷馬州（Oklahoma）、德州（Texas）、新墨西哥州（New Mexico）、亞利桑那州（Arizona），一路抵達加州的最西邊，聖他莫尼卡碼頭（Santa Monica Pier）。 我們和家人、朋友、還有小狗告別之後，就先往紐約市東邊開十三哩，這樣我們才能和安迪從同一個地點出發──那是他位於萊辛頓大道（Lexington Avenue）1342號的透天住家。 由於上天安排了這個停車位與屋子的裝修工程，我得以用與安迪四十九年前出發時的相同姿態展開我的旅行。我在階梯的平台上停住腳步，接著走下台階，推

開前門，走向停在路邊的汽車──一如安迪當年。 『有時候，一些你在當下並不以為意的短暫時光，後來卻會在你的人生歲月中留下痕跡。──安迪．沃荷』 我一直對安迪．沃荷深感著迷，他不但是藝術家、導演、格言家、媒體大亨、趨勢領導者，而且堪稱是二十世紀最具真知灼見的不朽天才，甚至到了二十一世紀猶然為當紅炸子雞。假使安迪知道這些事，雖然他不見得會有多驚訝，但他肯定會被逗得樂不可支：他在一九六三年被評論家們視為笑話的畫作──包括那些頗具爭議性的金寶濃湯（Campbell’s Soup）罐──在今天已經價值上億美金；有一間博物館致力於收藏他個人的生活樣貌與作品；安迪．沃荷相關展覽經常在各地巡迴展出；他的

反傳統文化電影為今日的主流電影奠下了基礎，獨立電影在今日已經發展為數十億美元的產業；他被推為「自拍」（selfie）的始祖；還有眾多粉絲們，包括藝術家與作家，都視「聖安迪（Saint Andy）」為他們的繆斯。    八○年代早期的時候，我也是眾多崇拜安迪的粉絲之一。有一回我去參加了一場紐約現代美術館（Museum of Modern Art）所舉辦的電影活動，發現我的位子正巧就在安迪的前方。他的出現讓我興奮不已，但我當時實在是太害羞了，以至於我根本不敢轉頭和他說話。後來那天稍晚，我先生跟我聊起了安迪的假髮，我問他，「什麼假髮？」年輕又天真的我一直以為他頭上誇張的銀髮是真髮。後來，我開始慢慢了

解關於安迪．沃荷的所有一切，而當我成為一名作家之後，我也思考著要以他做為著作的主題。我想我需要知道更多真實的故事。    《普普主義》（POPism）一書是安迪對於自己在一九六○年代的生活體驗所做的記錄。在書中，我瞥見他提到一九六三年他做了一趟公路旅行，當時他和一群密友駕車一路從紐約橫越美國直到洛杉磯。我很快便認定，這趟冒險旅程－雖然在大部分沃荷的傳記裡只會出現在註腳──實際上是他一生當中重要的關鍵時刻，同時也猶如一扇觀景窗，讓人得以一窺當時美國正遭逢的巨大變遷。這趟六○年代模式的公路之旅後來成為一次心靈探索的旅程。他興高采烈地一路行經美國心臟地帶的公路、加州海灘、舊好萊塢（Hollywood

）、新好萊塢、拉斯維加斯（Las Vegas）、和其他典型的美國城鎮，同時以流行世俗的角度探索美國文化──藝術、文學、電影、電視、廣告、音樂、運動、藥物、和新的性意識，全都透過旅途中的體驗滲入安迪．沃荷的內心世界。    安迪第一次動身前往西岸時的年紀是三十五歲，但更廣義地來看，他的旅程其實打從出生的時候就開始了。他一九二八年出生於蕭條衰敝的匹茲堡（Pittsburgh），到一九六三年展開這一場六十六號公路（Route 66）上的疾風之旅，這期間安迪．沃荷從一個貧窮又體弱多病的小男孩搖身而為新銳藝術家與導演，這樣的蛻變本身就是一場精彩萬分的旅程。就在我埋首研究他的生平與他所處的年代時，我愈發覺

得，如果我真的想要了解那個關鍵時刻的安迪，我就應該要跳上車子，親自走一趟同樣的旅程。 於是我開始規劃我的公路之旅。像這樣的旅行，通常人們不是在十八歲那種毫無懸念的年紀風風火火地上路，就是反過來，會等到退休後才開著休旅車閒散逍遙地展開旅程。原本重新還原安迪的旅程一直是個抽象的概念，直到有一天，我在一本關於沃荷的大事記書中看到一整頁翻拍的單據。安迪是個出了名的收集狂，他會把所有東西都收進被他稱為「時間膠囊」（time capsules）的硬紙盒裡。時間膠囊裡甚麼稀奇古怪的東西都有，包括派對邀請函、食物、指甲刀、還有處方藥。在第五十五號膠囊當中，安迪收藏了我心目中的至寶──他在橫越美國公路之旅

途中所收集的所有單據。 一張單據就是一個故事。 加蓋了紐約港務局（Port of New York Authority）戳印的卡片記錄了他離開紐約市的確切時間。比佛利山莊飯店的帳單列出了客房餐飲服務（room service）的費用與撥打長途電話的記錄。還有許多單據來自加油站、汽車旅館、餐廳、相機店、以及他沿途停留的據點。就像撒落的麵包屑所留下的軌跡一般，這些細瑣的資訊帶領我到安迪所佇足的每一處，同時也告訴我他到那些地方的時候從事了哪些活動。這珍貴的點點滴滴讓安迪彷彿重回世間，也讓我得以親歷他當時所看見的世界。 至此，我對於展開這趟公路之旅已經充滿了興奮與期待。

福特休旅車評價進入發燒排行的影片

汽車行銷的適配組合: 企業品牌個性、代言人類型、廣告類型、消費者生活型態

為了解決福特休旅車評價的問題，作者張睿涵 這樣論述：

台灣汽車市場競爭激烈，台灣市佔率前12大汽車品牌中，沒有一個品牌能夠獲得過半的市占，除了TOYOTA占了3成的市占率，其他11家品牌都只分別占了10%左右以及更少的市場份額。這說明了台灣汽車市場屬於高度異質寡占的性質，在此種性質的市場之下，消費者不只一種選擇，也有充足的資訊來比較各品牌間的差異，因此各品牌的行銷策略就變得格外重要。從各品牌市占率分析中也可以發現，台灣消費者對汽車的偏好相當具有多元性，汽車品牌商很難一網打盡，在資源有限之下，為達到最大效益，如何尋求最適合自身品牌特質的廣告、代言人等型行銷手段就成了研究課題。因此，汽車產業的廠商在行銷上，如何將資源做最適的分配，並能吸引目標消費者

，便是一件極端重要的事情。有鑑於汽車行銷策略中針對不同市場做出差異化的重要性，本研究透過聯合分析法，試圖歸納出何種汽車行銷組合最能受到何種類型消費者的偏好。首先選定汽車品牌個性、代言人類型和廣告類型三大構面作為行銷組合的構成要件，並以聯合分析法為主、單因子變異數分析以及人口統計變數為輔分析出不同類型消費者對於不同行銷組合之偏好正負與多寡。最後分析歸結出以下5點:1. 對「群體社交集群」而言：此集群最偏好「想像的本田」、「名人周杰倫」以及「功能型廣告」三種屬性所組合而成的汽車行銷組合。2. 對「領導自主集群」而言：此集群和群體社交集群相同，也最偏好「想像的本田」、「名人周杰倫」以及「功能性廣告」

所組成的汽車行銷組合。3. 對「流行時髦集群」而言：此集群最偏好「想像的本田」與「驚奇廣告」的組合，對於代言人類型則較不影響。4. 對「精打細算集群」而言: 此集群最偏好「專家郭台銘」與「親情廣告」的組合，對於品牌個性則較不影響。5. 對「重視家庭集群」而言: 此集群只重視家人給予的建議，因此並無偏好任何一組合。

勇者不懼：拯救福特，企業夢幻CEO穆拉利

為了解決福特休旅車評價的問題，作者布萊斯．霍夫曼 這樣論述：

★2011年《時代週刊》百大人物、英國《金融時報》2011年度風雲人物、 獲選《執行長雜誌》2011年風雲執行長 穆拉利的不可能任務：拯救福特 曾經，福特汽車是華爾街分析師最不看好、預測最先倒閉的車廠 在穆拉利的改革下，奇蹟復活逆轉勝！ 　　拯救福特，CNBC報導美國史上最偉大的企業拯救計畫 　　各大媒體爭相報導：《時代》雜誌、《華爾街日報》、《財星》雜誌、《富比世》雜誌、《紐約時報》、《洛杉磯時報》、英國《金融時報》、彭博新聞社、美國公共電視、英國BBC、美國福斯新聞網等 　　一本最激勵人心、精彩程度宛如小說的商業領導話題作 　　美國Amazon讀者★★★★★評價

　　他是企業夢幻的CEO穆拉利，波音公司、福特汽車仰賴他，更是投資人心中寄望的微軟繼任總裁首選。當穆拉利表示不接任微軟總裁的消息傳出，微軟股價應聲重挫。 　　2014年，你一定要認識的傳奇CEO！ 　　亨利．福特所創辦的福特汽車是美國製造業的代表，也是美國標竿企業。但曾經引領風潮的福特汽車在二○○五年的信用等級降為垃圾債券，光在二○○六年第三季宣布的損失就高達近六十億美元，原本是績優股，後來衰變為雞蛋水餃股，不但投資人耐心全失，華爾街分析師更毒舌預言，底特律三大車廠中，最先倒閉的一定是福特汽車。 　　在局勢危急、風雨飄搖之際，有一場美國史上最偉大的企業拯救計畫後來引人矚目，各大媒體

報導它，美國人民關注它——它就是可以寫進商管教材的「穆拉利改革」。 　　福特汽車以價值兩千八百萬美元的薪資配套爭取穆拉利拯救福特，外行人穆拉利憑什麼領這麼多？ 　　穆拉利自波音公司被延攬進福特時最初不被看好，不但士氣低迷，高層主管與基層員工一有風吹草動就忙著更新履歷表，準備走人。在穆拉利的帶領下，顢頇的大象再度跳舞，在通用、克萊斯勒相繼破產，靠政府紓困的情況下，交出年獲利兩百億美金，年銷售高達一千兩百八十億美金的成績單，讓華爾街大為驚豔。令人不得不服氣。 　　穆拉利是怎麼辦到的？因為他改革福特不僅有決心，更拿得出方法： 　　◎做好管理，先會做人 　　穆拉利迥異於底特律汽車產業

的高階主管行事風格，與講究權力與特權的汽車產業格格不入。他平易近人沒有架子，少與權貴打交道，喜歡跟沒背景的人相處。會認真傾聽其他人的話，會與員工一起用餐。永遠用樂觀正面的態度激勵同事，同時也讓原本痛恨福特、認為福特不管他們死活的經銷商改變想法，相信彼此的合夥結盟關係。 　　◎建立願景，清楚目標 　　深入分析並釐清福特陳年問題，擬定拯救福特計畫，包括「製造性能最好的車子」、「具營利性的成長」，發展真正的願景，而非為了反擊對手而反擊，讓員工有目標，知道為何而戰。 　　◎團隊合作 　　穆拉利自波音公司跳槽至福特時，隻身赴任，未帶子弟兵。他最常說的字是「我們」，透過BPR會議，要求不同部門

或職責的最高領導人每月開會一次，了解計畫最新進展、問題、大環境狀況，並找出讓大家進緊密合作的方式，使得分散的經理人猶如一個團隊共同合作。 　　→因為是團隊，所以有共同的工作方式、評量標準，避免各自為政、四分五裂。 　　◎傾聽的力量 　　不迴避決策者責任，勇敢下決定。福特高層習慣……由部屬回答艱深問題、解釋細節，弄不清楚所屬範圍大小事，也懶得聽員工心聲；穆拉利在決策前會……先廣蒐資訊，下情上達，真心聆聽員工心聲，傾聽員工改善公司流程的想法。 　　→猜猜中午用餐時間穆拉利會出現在哪裡？在員工餐廳才聽得到真心話，要籠絡人心，首先就要先和員工站在一起。 　　◎不開無用會議，利用BPR會議

浮現問題 　　在福特，缺乏透明和誠實兩種特質。說謊和陷害他人才能在福特存活。開會是戰場，更是主管逃避現實的地方。來開會就是旁敲側擊公司真正營運狀況、部門角力、嘲笑他人、玩黑莓機。 　　→透過BPR會議（business plan review，營運計畫檢視）主管扼要提出報告，檢視企業環境，檢討計畫進度……藉此建立新的責任制度，讓每個主管對其職掌負起全責，加快找出問題速度，預先解決問題，揪出虧損病因。 　　◎簡化與聚焦 　　一眼看穿福特各自為政弊病，福特汽車和各地子公司在全球的車款高達九十七種，在穆拉利整頓前沒人知道福特到底有幾種車款，連產品總數都弄不清，難怪會賠錢。 　　→推出On

e Ford（一個福特）計畫，簡化福特，加強並專注在福特這個品牌，與顧客真正想要的產品，並將散布在各地的福特汽車整合成一個精悍可作戰的全球營運中心。 　　作法： 　　精簡複雜且重複的產品線，升級原有的生產平台，讓不同車款共用更多零件，以降低龐大設計與開發成本，增加生產、賺取更多利潤。 　　只留下核心品牌，賠錢的品牌一律出脫，包括Mercury、Jaguar、Land Rover、VOLVO、 Aston Martin、Mazda，保留作戰用的現金。 　　◎預作準備 　　穆拉利改革福特需要大筆資金，由於不知道銀行何時會抽銀根，因此聽從建議，在金融風暴未爆發前，前往華爾街籌措資金，他

告訴投資人，正在尋求資金，避免在可預期的經濟衰退受傷。 　　→因為掌握大筆現金，所以福特汽車不需要美國的紓困計畫，不像通用汽車和克萊斯勒落得只能跟美國人借錢。 　　◎帶領組織走向正向的人格特質 　　穆拉利大學時代的導師看出他「對人們有種神奇的魔力」，建議他往管理發展，果然這項人格特質使得他接連讓波音公司與福特汽車起死回生，連微軟公司也想爭取他當CEO。 　　→他深切知道管理者要做什麼，不是在部屬前展現聰明才智與展露優秀，而是提升部屬的能力。此外，不管在哪種場合，穆拉利總是會提及他的團隊，在記者會上，會讓其他主管有表現的機會，讚揚其貢獻，確保每位成員都能接受掌聲。私底下，會儘量讓部屬參

與決策過程，要他們以相同的方式領導自己的部門。 　　你所不知道的拯救福特祕辛，一次揭露： 　　◎福特董事會因為擔心福特繼承人比爾．福特無法單獨接掌福特，所以找了經驗豐富的執行長賈克．納瑟輔佐他，沒想到竟然引狼入室，加速福特敗亡速度，究竟納瑟幹了什麼好事？ 　　◎你知道嗎？在穆拉利改造福特前，福特研發中心沒有任何競爭者的車子。高階主管根本不開競爭者的車，甚至很少自己開車，在他們的觀念裡，那是司機的事情。 　　◎在改革初期，有些福特老臣高高在上，美其名負責組織大方向規劃，實則根本不清楚所屬單位的細節。穆拉利以身作則，對各單位瑣碎的細節瞭若指掌，遠比負責的高階主管還清楚。 　　◎當

金融風暴雪球愈滾愈大時，穆拉利面臨的難題是隨著現金水位不斷下探，汽車銷售量不斷下滑，破產陰影如影隨形的狀況下，不只全力保護產品研發計畫，還得處理內部的歧見，靠的是他超強的意志力，堅定改革福特時的初衷，貫徹執行計畫。 　　◎在面臨資金困窘的困境時，直接向華府伸手要錢紓困其實比較容易，通用和克萊斯勒就是如此，穆拉利為何不靠政府資助，要靠自己的力量從泥淖中爬上來，特地選一條難走的路走？ 　　作者布萊斯．霍夫曼是《底特律新聞報》的記者，從二○○五年即開始採訪福特汽車，他史無前例地獲准接近福特高層與機密的公司文件，挖出第一手消息，並以活潑生動的筆調翔實描述穆拉利如何完成拯救福特的任務。 　　

亨利．福特說，「一家只會賺錢卻什麼都沒有的企業最可悲。」沒有汽車產業背景的穆拉利上台後，跳脫典型底特律汽車產業思維，讓大家知道福特要克服的缺點與挑戰有哪些，對問題毫不遮掩，終究東山再起、邁向成功，同時他也讓大家看到企業仍擁有的獨創、創新、正直的寶貴特質。 　　李．艾科卡更說，「《勇者不懼》為各種企業組織上了一堂『領導』的寶貴課程。」 本書特色 　　本書深入採訪福特公司內部、福特家族，挖掘第一手大眾不熟知、未曾聽聞的消息。透過本書，揭開許多讀者不熟悉的美國汽車業與美國政府互動。 　　傳統產業如何逆轉勝的最佳商管好書。 　　重建福特過程，其重建模式與經驗值得大型企業借鏡。 【各界齊

聲推薦】 　　◎產業界大力推薦 　　何湯雄　特力集團董事長 　　周俊吉　信義房屋董事長 　　洪祺祥　臺灣亞太理財規劃協會理事長 　　唐松章　崇友實業創辦人 　　黃孝文　中華民國企業經營管理顧問協會 理事長 　　盛治仁　雲朗觀光股份有限公司總經理 　　詹宏志　網路家庭（PChome Online）董事長 　　廖鎮漢　微風廣場執行常務董事 　　羅祥安　巨大集團（捷安特）執行長 　　◎政界／學界好評推薦 　　吳中書　中華經濟研究院院長 　　季延平　政治大學商學院EMBA執行長 　　林惠玲　臺灣大學社會科學院院長 　　郭瑞祥　臺灣大學管理學院院長 　　黃崇興　臺灣大

學商學研究所教授 　　熊秉元　浙江大學法律與經濟研究中心主任 　　管康彥　政治大學商學院企業管理學系 專任教授 　　盧希鵬　臺灣科技大學管理學院 專任特聘教授 　　鍾惠民　交通大學EMBA執行長 　　◎媒體熱情推薦 　　尹乃菁　News 98「今晚亮菁菁」節目主持人 　　趙少康　中國廣播公司董事長 　　羅際夫　正聲電台「財經早知道」節目主持人 　　蘭  萱　中廣「蘭萱時間」節目主持人 　　（依姓氏筆畫順序排列） 【國外各界好評讚譽】 　　「布萊斯．霍夫曼精彩生動的講述福特汽車的故事，更重要的是他讓一般大眾了解穆拉利如何完成這項不可能的任務。《勇者不懼》為各種企業組織

上了一堂『領導』的寶貴課程。」——李．艾科卡（Lee Iacocca） 　　「布萊斯．霍夫曼的《勇者不懼》寫出福特汽車在執行長艾倫．穆拉利大膽的激勵式領導下，如何從瀕臨破產的邊緣起死回生。霍夫曼是美國汽車產業最傑出的記者，他寫的這本書就像是美國的縮影。極力推薦！」——道格拉斯．布林克利（Douglas Brinkley），萊斯大學歷史系教授，也是《Wheels for the World：Henry Ford, His Company, and a Century of Progress》的作者 　　「布萊斯．霍夫曼運用許多第一手資訊深刻描繪了福特汽車東山再起的過程。他們的重建模式與經

驗值得各種大型企業借鏡。」——大衛．柯爾（David E. Cole），汽車研究中心榮譽董事長。 　　「這本書讀起來就像一本峰迴路轉的小說。布萊斯．霍夫曼帶領讀者進入福特內部，看著艾倫．穆拉利如何恢復亨利．福特的管理典範，建立起擁有共同目標的團隊，並重燃起他們對產品與消費者的熱誠。精采絕倫的故事。」——傑佛瑞．萊克（Jeffrey Liker）密西根大學教授，也是《豐田模式》（The Toyota way）一書作者 　 　　「太精采了。我以十二個D形容艾倫．穆拉利在福特的工作：Discipline（紀律）、Data（數據）、Daring（膽識）、Determination（決心）、De

sign（設計）、Direction（方向）、Decisiveness（當機立斷）、Delivery（溝通）、Doubt Free（毫無疑慮）、Debt Free（還清債務）、Downsize（裁員）以及Dearborn（迪爾伯恩）。看到穆拉利執行計畫的過程我才真正見識到何謂紀律。」——李．克雷爾（Lee Cockerell）迪士尼渡假村前任執行副總，也是《Creating Magic》一書作者 　　「在世界日益競爭的環境下，幾十年來我們聽過無數傳統產業結束營業的例子，看到福特汽車重返榮耀的過程真的十分鼓舞人心。布萊斯．霍夫曼描述艾倫．穆拉利帶領福特走出低潮的故事更是引人入勝。我可以說這本

絕對是年度商管好書。」——H. W. 布蘭茲（H. W. Brands），德州大學奧斯汀分校歷史教授，也是《Traitor to His Class and The First American》一書作者。 作者簡介 布萊斯．霍夫曼（Bryce G. Hoffman） 　　是一位獲獎無數的新聞記者，他自1998年開始撰寫美國與世界各地汽車產業的相關報導，2005年開始為《底特律新聞報》（Detroit News）採訪福特汽車。正因如此，他也獲得許多這家車廠的一手消息，為本書提供許多素材。霍夫曼曾經因為報導福特汽車而獲得「美國商業編輯與記者協會」（Society of America

n Business Editors and Writers）、「新聞專業從業人員協會」（Society of Professional Journalists）、「美聯社」（Associated Press）等頒發獎項。他現在堪稱是最了解汽車產業的權威人士。現居於密西根州的Grand Blanc地區。 譯者簡介 許瀞予 　　政治大學新聞系畢業，曾任編輯、記者、科技產業技術撰稿人；譯作有：《問題員工背後的解答》、《危機》、《時尚傳奇的誕生》、《為什麼他和她買的不一樣？》、《心理學家爸爸這樣啟蒙》、《3個故事搞定成交》等書。   推薦序1  何湯雄／特力集團董事長 推薦序2 

黃孝文／中華民國企業經營管理顧問協會 理事長 推薦序3  吳中書／中華經濟研究院院長 推薦序4  林惠玲／臺灣大學社會科學院院長 推薦序5  黃崇興／臺灣大學商學研究所教授 推薦序6  熊秉元／浙江大學法律與經濟研究中心主任 推薦序7  管康彥／政治大學商學院企業管理學系 專任教授 作者序 前言 Chapter1  亨利親手打造的企業 企業家之所以走下坡通常是過於執著舊有的方式，拒絕改變，他們依然眷戀過去的榮耀，孰不知自己的年代已經逝去。──亨利˙福特 Chapter2  破產 企業內部的痼疾才是最需要花心思的地方。──亨利˙福特 Chapter3  拯救福特的男人

相聚在一起只是開始；持續在一起是一種進展；工作在一起才得以稱之為成功。──亨利˙福特 Chapter4  最大膽的行動 失敗讓我們有機會能以更睿智的方式重新開始。──亨利˙福特 Chapter5  改革的開端 我們不會為了改變而改變。然而，一旦知道新方法優於舊方式時，我們會毫不猶豫的改變。──亨利˙福特 Chapter6  計畫 進步並非光靠做些驚人之舉。每一步都要事前規劃。計畫要成功必須仰賴事前的深思熟慮。──亨利˙福特 Chapter7  孤注一擲 拓展事業的借資是一回事，為了彌補錯誤管理與浪費而去借貸又是另一回事。──亨利˙福特 Chapter8  打造夢幻團隊

如果人人齊心向前，成功將會水到渠成。──亨利˙福特 Chapter9  最好的時代與最壞的時代 如果失敗那麼容易，那麼成功絕對是困難。──亨利˙福特 Chapter10  家族內鬨 一家企業成功後，如果主導者或領導家族反而變得無足輕重，那麼這家企業的根基根本不穩定。──亨利˙福特 Chapter11  分水嶺 你一直都在和通用汽車及華爾街那夥人抗爭。既然你來到這裡，我們不但要求員工都要加入工會，而且我們給你的條件更優於他們，所以你應該要站在我們這邊不是嗎？我們一起對抗通用汽車和華爾街怎麼樣？──亨利˙福特對美國聯合汽車工會領袖沃爾特˙魯瑟所言 Chapter12  貼近客戶的銷售

策略 在即將要做的事情上並無法建立名聲。─亨利˙福特 Chapter13  成熟待採 如果某個行業能夠自行發展到吸引資金匯聚的規模，就應該可以在不融資的情況下繼續獨立成長茁壯。─亨利˙福特 Chapter14  風雨的前兆 對每家製造廠而言，每次的不景氣都是一種挑戰，這意味著企業必須花費更多心力在交易上。─亨利˙福特 Chapter15  恐懼的總和 銀行家在企業經營中扮演著至為關鍵的角色。──亨利˙福特 Chapter16  前往華府求援 當你讓整個國家將華府視為是居住著上帝的天堂，那麼你是在教育人民一種依賴的心態，認為你絕對會在危難時伸出援手。─亨利˙福特 Chapte

r17  劃清界線 協助我們的不是華盛頓，而是我們自己。──亨利‧福特 Chapter18  獨自奮戰 為什麼只能守株待兔？你可以用更好的管理方式壓低成本，你也可以降價加強購買力。──亨利‧福特 Chapter19  轉危為安 除非你有堅定的勇氣，能讓你擁有無視於周遭障礙的勇氣，持續向前邁進，否則沒有所謂的成功。──亨利‧福特 Chapter20  考驗 財富只是一種做事的工具，它就像暖氣用的煤油，輪子上的皮帶，是一種通往終點的手段。──亨利‧福特 Chapter21  前方的道路 最有價值的歷史就是我們現在正在做的事。──亨利‧福特 自序 　　二○○六年九月五日，我

跟著公關部門主管走進福特迪爾伯恩總部的媒體中心後台。一名負責接待我的公關人員敲門，探頭看了看裡面，要我和同事《底特律新聞報》（Detroit News）專欄作家丹尼爾‧霍斯（Daniel Howes）進去。在房間裡，亨利‧福特（Henry Ford）的曾孫笑得樂不可支，就像中了樂透頭獎。比爾‧福特（Bill Ford）才剛剛辭去這家車廠執行長的位置。 　　「你看起來很開心，」霍斯觀察道。此時，比爾從部屬手中接過一瓶礦泉水，正大口地喝水。比爾聽到大笑。 　　「你根本不知道！」他興奮地大叫。在簾幕的另一邊聚集了全世界的汽車產業記者正對著手機咆哮，他們的手則是不停地敲打著電腦鍵盤。「我的太太

高興！我的小孩高興！我更高興！」 　　當比爾使勁地搖著我的手，拍我的肩膀時，站在他旁邊的男人也在微笑。就在幾分鐘之前，艾倫‧穆拉利（Alan Mulally）才剛成為福特汽車新任執行長。 　　「難道你不擔心你取代的這個人就此撒手不管，到處逍遙了嗎？」我問穆拉利。 　　他的臉沉了一下，隨即露出他的招牌笑容。 　　「布萊斯，你可能還不是很了解我。我告訴你，」穆拉利說。「不管福特汽車的狀況有多慘，絕對慘不過二○○一年九一一恐怖攻擊隔天的波音公司。」 　　這位身材修長，一頭棕髮的堪薩斯人曾經是波音公司商用客機部門的總裁。雖然美國企業界中下管理階層沒幾個人聽過穆拉利，他卻是在五年前紐

約與華盛頓遭受恐怖攻擊，許多噴射機訂單被取消後，負起拯救波音公司大任的領導者。現在，比爾‧福特要他來拯救另一家美國標竿企業。 　　或許福特是帶領世界進入四輪交通工具的企業，是創造移動式生產線、中產階級的公司，但這些榮耀都已經是過去式。後來它與通用汽車、克萊斯勒成為美國戰後經濟的核心。從二○年代到七○年代的五十年間，底特律三大車廠控制著美國汽車市場，每賣出六輛車就有五輛是由他們出產。當時美國是世界上最大的市場，但他們的市占率卻逐漸下滑。尤其在最景氣的五○、六○年代，美國車廠愈來愈自滿。此時，歐洲與亞洲車廠順勢而起，研究美國車廠，找出讓他們在自家市場節節敗退的方法。在那個高獲利的年代，三家車廠

更是創造底特律發放各種津貼的文化，如優渥的薪資、紅利、福利等，讓他們頓時成為大家欣羨的對象，只是後來這種制度同時折磨著勞資雙方。他們的成功得來過於容易，以致於市場占有率萎縮卻毫無警覺，至少反應不夠快。底特律三大車廠擁有過多工廠、員工以及經銷商。過於寬鬆的勞資契約導致人工成本過高，反觀國外車廠根本沒有這種負擔。最重要的是，他們固守舊有的營運模式，完全沒有全面改革的勇氣。華爾街開始冷眼旁觀，等著看哪一間車廠最先退出戰場。多數人的預測是福特汽車，因為他們的設計毫無吸引力，品質良莠不齊，而且管理階層無時無刻不在內鬥。 　　五年前，比爾‧福特接管福特汽車，試圖挽救這間苟延殘喘的企業。曾有一段時間，比

爾似乎有希望成功。汽車品質開始改善，福特成為第一家推出油電混合車的美國車廠，有一些車款開始受到市場青睞。只是消費者仍不免擔憂。有太多人買過福特的產品，並誓言下次絕不再重蹈覆轍。在此同時，油價不斷攀升讓那些原本習慣開大型車的人不再購買貨卡車或休旅車，而這正是福特營收的主要來源。他們也發現無法根除根深柢固的企業文化，管理階層拒絕改變，以自身利益為優先，而非組織的成功。這些人想的是如何陷害別人，抹殺他人的功勞；至於在工廠端，工會領導者一味地捍衛會員福利，絲毫不在乎製造效能。一年前，福特任命馬克‧菲爾德斯（Mark Fields），這位讓歐洲區起死回生的領導者帶領美國區進行改革。菲爾德斯大膽的裁員、關

閉工廠，希望藉由這些行動能讓福特轉虧為盈，只是他魄力還不夠，無法止血，資金與市占率不停地往下降。就在這個時候，日本的豐田汽車在美國的市場占有率首次超越福特。 　　當比爾‧福特在二○○一年接任執行長曾發誓要讓福特汽車的營收在二○○六年達到七十億美元。只是計畫終究趕不上變化，光在二○○六年第三季福特公布的損失就將近六十億美元，這是十四年來最慘的一季。投資人耐心盡失。原本被視為是績優股的福特汽車，股價只剩下個位數，更被投資銀行評為垃圾債券。福特即將破產的傳言在分析師之間不脛而走。 　　通用汽車與克萊斯勒其實也有類似的問題，只是華爾街分析師相信他們的狀況比福特還好一些。大眾普遍認為通用汽車能善

用龐大的全球資產，不致於讓自己走上絕路；至於克萊斯勒則被認為有德國車廠戴勒姆‧賓士（Daimler-Benz）撐腰，因此也能避開美國汽車產業狼狽的處境。經過分析師的仔細盤算後，他們一致認為福特將是第一家宣布破產的企業。 　　沒有人將艾倫‧穆拉利的領導能力當一回事。 　　不到三年，通用、克萊斯勒相繼宣告破產，反觀重整後的福特則是讓華爾街驚艷。就在大多數企業因為經濟蕭條，慘淡經營的同時，福特汽車的財報一季優於一季。穆拉利可說在商業界打了一場漂亮的勝仗，他領導一項史上最偉大的重整計畫。 　　這一切得來不易。穆拉利將原本分崩離析、四分五裂的各區重新整合，轉變成一個單一、全球化的事業體，再度

活絡原本已經僵化，困擾福特幾十年的企業文化。當時福特得抵押所有資產，甚至包括藍色橢圓標誌以獲得融資，才能支持穆拉利的改革。 　　我是對的。福特的問題不比波音公司嚴重，」穆拉利後來向我透露。「他們真的比福特汽車還要糟很多，很多。」 Chapter5  改革的開端 我們不會為了改變而改變。然而，一旦知道新方法優於舊方式時，我們會毫不猶豫的改變──亨利．福特 隔了一個星期，艾倫．穆拉利回到迪爾伯恩。他看了一眼滿滿的行程，搖搖頭。 「這樣不行，」他說。經過包裝的事實 這是福特每個月一次的「開會週」，所有高階主管得開著一個又一個的會議，每個人必須提出與經營有關的議題，包括財務、銷售狀況、新產品進度

等。穆拉利想過要取消所有會議，但隨即打消念頭，他得參加過全部會議才能知道福特的毛病究竟出在哪裡。 在開會期間，穆拉利會提出尖銳的問題，只要求對方回答「是」或「不是」。他無法忍受模稜兩可的答案，更對那些冗長的解釋感到不耐煩。他要的只是透明與誠實，但在這間公司幾乎找不到這些特質。沒多久他就了解，在福特，所謂的「事實」是經過層層的包裝。 穆拉利發現，不同單位會根據不同對象提供不同的數字。舉例來說，要預測新產品需求時，他們會提供誇張的數字給供應商以降低原物料成本，但卻會提供保守的數字給分析師，讓福特較容易達到預期銷量，美化帳面數字。在內部同樣的事情也不斷發生，例如主管會向財務部門提供誇張的預期銷量，取

得計畫同意權。 穆拉利十月一日才正式坐上執行長的位置，但他實在無法認同這些作法。既然福特主管這麼喜歡開會，他請助理再多安排一個會議。穆拉利要他們全部出席，說明他的做事原則。 「福特開的會太多了，」他告訴他們。「你們怎麼有時間思考客戶的需求呢？」 沒有人回應。從現在開始，穆拉利繼續說，我們只有一個組織層級的會議，也就是「營運計畫檢視」（business plan review），簡稱「BPR」。這個會議每星期在同一個時間，同一個地點舉行，每位主管都必須參加。每個人都要提出簡單扼要的報告，更新自己的進度，這絕不是開放討論或辯論的會議。任何需要領導團隊更深入探討的議題將在BPR會議結束後，立即在「細

節檢視」（special attention review，簡稱SAR）會議討論。這麼做是要讓主要會議能專注在大方向的討論。穆拉利強調，在SAR會議上如果有任何討論，也是針對組織營運項目，而不會有任何政治考量或人身攻擊。那是過往的福特，他說。嶄新的福特只看數字。 「數據會說話，」他微笑地說註1。 ※註1：穆拉利注重事實與數據的精神讓人聯想到二次世界大戰後，以數據為導向的「神童」（Whiz Kids）管理團隊。這個出身於美國陸軍航空隊，經驗豐富的團隊運用與德、日對戰時的相同統計方式在這家汽車企業上。

臺中市國小教師購買休旅車行為意向之研究

為了解決福特休旅車評價的問題，作者王乙祥 這樣論述：

摘要本研究中以「計畫行為理論」為理論基礎，建構「台中市國小教師購買休旅車行為意向模式」，並針對可能影響行為意向的「態度」、「主觀規範」、「知覺行為控制」等構面變數進行驗證與分析。以瞭解台中市國小教師在決定參與活動時，對其行為意向可能產生作用的影響因素，以建立一個有關台中市國小教師購買休旅車行為意向之完整的理論模式基礎。根據本研究驗證結果顯示，影響台中市國小教師購買休旅車「行為意向」之結構中，「態度」、「主觀規範」和「知覺行為控制」對行為意向有顯著的影響。而在行為意向之結構中以「態度」的影響最大，其次是「主觀規範」，「知覺行為控制」的影響則是最小的。在態度構面中，「個人相關利益」影響大於「社會

相關利益」，而其影響較大為「拓展自我的生活領域」、「提升工作上的效率」和「促進國內觀光相關產業發展」。在主觀規範構面中，「主群體」影響大於「次群體」，而其影響較大為「朋友」和「廣播媒體」。在知覺行為控制構面中，「自我能力」影響大於「便利情況」，而其影響較大為「經濟能力」、「品牌知名度」和「零件供應」。依本研究實證結果，因此提出四項建議予以國內汽車業者擬定行銷策略和後續學者研究相關議題參考，一、在態度方面，建立台中市國小教師的人際網絡、增加休旅車內空間變化和乘坐空間的舒適性。第二、在主觀規範方面，經由朋友、同事陪同看車或購車時，雙方即可獲贈精美禮物或團體購買可享有優惠方案。第三、在知覺行為控制方

面，應著重於車價上的實質降價且在供應汽車料件時，應建立一套電腦化系統，得以使顧客在最短時間內取的必要之料件，以滿足顧客維修之需要。第四、外在變項方面，應針對較不感興趣的族群進行開發，設計符合其需求之休旅車產品。透過以上建議，期能提升休旅車在臺中市國小教師的市場佔有率。關鍵詞：計畫行為理論、行為意向、休旅車、國小教師