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為什麼A+巨人也會倒下：企業為何走向衰敗，又該如何反敗為勝（暢銷新裝版）

為了解決第一銀行財力證明申請的問題，作者JimCollins 這樣論述：

當世界失控時，你更要戒慎恐懼。 以衰敗者為師，是企業從A到A+的關鍵！   　　當世界經濟巨幅震盪，A+企業能挺過風暴，還是就此一蹶不振？如何知道看似光芒萬丈的企業領頭羊，其實已經開始走向衰敗？   　　A+企管大師柯林斯著手探討最偉大企業走上失敗之路的歷史證據，試圖解答下列問題： 　　●企業衰敗過程是否有清楚的階段？如果有，能否及早察覺敗象？ 　　●一旦走下坡，是否還有扭轉頹勢的機會？ 　　●如果能夠扭轉乾坤，又該如何逆轉勝？   　　他深入分析由盛而衰的企業，研究為什麼即使A+巨人有時也難逃衰敗的命運，最後歸結出企業衰敗的五個階段：   　

　第一階段：成功之後傲慢自負 　　成功往往令卓越企業盲目。但當人們變得傲慢自大，認為自己理應成功而忽略了當初之所以成功的背後因素，那麼企業便是邁向衰敗的第一階段。   　　第二階段：不知節制，不斷追求更多、更快、更大 　　第一階段的傲慢直接導向第二階段，當企業走到這個階段，便失去了原本有紀律的開創力，也就是當初令他們躍升到卓越的特質，反而不知節制的跳進不擅長且無法達到卓越水準的領域，或放棄了對卓越的堅持。   　　第三階段：輕忽風險，罔顧危險 　　跨入第三階段表示內部已出現警訊，但由於外部成果依然亮眼，以致對惱人的數據置若罔聞。此時領導人開始輕忽負面警訊、放大正面數據，

他們開始冒進，不但承擔了過高的風險，還拒絕正視冒險的後果。   　　第四階段：病急亂投醫 　　面對日漸累積的危險和日益增高的風險，這時領導人是病急亂投醫，還是重拾紀律？病急亂投醫的公司可能就落入第四階段，情急之下可能改聘魅力型領導人、採取未經檢驗的大膽策略、推出轉型計畫、展開企業文化大革命……，一開始的行動或許能帶來正面效果，但終究無法持久。   　　第五階段：放棄掙扎，變得無足輕重或走向敗亡 　　到了這個階段，一路累積的失敗結果和昂貴的錯誤行動嚴重侵蝕公司財力，有些公司日漸沒落，甚至遭淘汰出局。   　　只要及早了解衰敗的徵兆，便可以讓健康的企業知所警惕，讓正在走

下坡的企業及時踩下煞車，甚至重整旗鼓後，變得更加健康茁壯！投資人亦可透過五個階段的判斷準則，評估大環境下的公司現狀，同時警醒自己，是否為了追求獲利而輕忽風險，定斷出一個不落入衰敗的投資策略。   強勢推薦   　　林揚程（太毅國際顧問公司執行長） 　　花梓馨（104人資學院資深副總經理） 　　游舒帆（商業思維學院院長） 　　程世嘉（iKala共同創辦人暨執行長） 　　楊斯棓（方寸管顧首席顧問、醫師） 　　雷浩斯（價值投資者、財經作家） 　　謝文憲（企業講師、作家、主持人）   推薦書評   　　透過本書的解析，可以讓你在經營企業的過程中多點心

思……提升你在經營上的敏感度，提早警覺與掌控。──林揚程（太毅國際顧問公司執行長）   　　成功無法複製，失敗卻能避免！柯林斯的提醒，一直是我經營事業的準則。──花梓馨（104人資學院資深副總經理）   　　《為什麼A+巨人也會倒下》是柯林斯著作中我最喜歡的一本。──游舒帆（商業思維學院院長）   　　如果說柯林斯的前幾本書寫的是企業經營的Do's，那麼本書寫的就是Don'ts，企業領導人應該時時溫習。──程世嘉（iKala共同創辦人暨執行長）   　　在柯林斯的著作中，我認為八百萬台灣股民最需要讀的就是這本書。──楊斯棓（方寸管顧首席顧問、醫師）  

　　最聰明的人，就是從別人的失敗中學習的人。──雷浩斯（價值投資者、財經作家）   　　這本書裡所提的每個例子，都是我向失敗借鏡的絕佳教材。──謝文憲（企業講師、作家、主持人）    　　保持高績效的其中一個關鍵就在於了解為何卓越公司不再卓越。最好從別人的失敗中學習，而不要無知地重蹈覆轍。——柯林斯

第一銀行財力證明申請進入發燒排行的影片

如何發展出跳脫紅海的銀行品牌-以品牌定位訴求「專注為您」的K銀行為例

為了解決第一銀行財力證明申請的問題，作者劉聰瑩 這樣論述：

台灣的銀行在個人金融處之財富管理業務發展，可追溯自一百多年前瑞士的私人銀行業務、近代美國的財富管理業務、以及外商花旗銀行進入台灣所引進的財富管理業務等。在經過20多年的業務茁壯和成熟發展，各家銀行皆提出過於類似的策略和同質性高的財富管理服務和業務，造就現今台灣的財富管理業務高度競爭和百家爭鳴的一片紅海。本研究以個案分析和深度訪談法，深入探索目標客戶的整體感知價值和未被滿足需求，進而協助K銀行建構核心能力，以發展出跳脫紅海的銀行品牌。本研究建議K銀行運用價值管理模式，剖析目標客戶決策歷程、找出目標客戶重視的獨特價值、分析競爭優劣、並擬定品牌定位；此外經由強化KYC能力、優化CRM系統、整合和極

大化金控資源、擴增以目標客戶導向的跨業生態圈、精進系統性管理流程、建構核心驅動力和持續力、重建銀行組織文化等，將可極大化目標客戶整體感知價值，並大幅提升K銀行建立無市場競爭的機會。

全聯：不平凡的日常

為了解決第一銀行財力證明申請的問題，作者謝其濬 這樣論述：

　　重新定義成功的價值 　　創造企業、廠商、消費者、社會、國家多贏的時代 　　一家本土出身的企業、一位沒有任何零售業經驗的企業主，以二十年時間，打造全台最大連鎖超市，寫下台灣零售業的奇蹟。 　　這家公司，堅持「低價」、「微利」，定價必須比市場行情便宜二○％；這位老闆，要求商品雖然低價，品質絕不打折。 　　企業存在於社會，有它自己應該追求的目標，也有自己應該創造的價值。追求利潤最大化，是企業經營的目標，每個企業主都有責任帶領企業實現這個目標，但要成為企業家，必須更上一層樓，將企業創造的利潤與價值，回饋社會。唯有每個個人或企業組織，都能夠在自己的位子上善盡自己的責任，我們的社會才有希望變得更好

。 　　全聯實業董事長林敏雄，以二十年時間，讓自己與公司定義了成功的價值。但，如何做到？本書分為七部、二十三章，透過一個又一個的真實故事，從商品、門市、後勤、行銷、人才、公益等面向，說明全聯蛻變的故事，印證「讓利」才能創造互利，以全聯的企業故事說明，企業、廠商、消費者，以及社會、國家之間，零和遊戲並非唯一選擇。   作者簡介 謝其濬／採訪整理 　　政大新聞系畢業，英國蘇格蘭史特靈大學出版碩士，曼徹斯特都會大學視覺傳播碩士，現從事文字相關工作。   序 守護幸福生活的最終站 荒井 伸也 傳藝不只是宜蘭人的傳藝，也是台灣和世界的傳藝 吳靜吉 追求有品質、有尊嚴的生活

高希均 創新、務實、在地化 曹德風 要做全民的全聯 林敏雄 楔子 攀越另一座高峰 第1部 全聯蛻變學 1 零售業的寧靜革命 2 捨得讓利，才能實在真便宜 3 打造最大的現代化生鮮通路 第2部 全聯商品學 1 與廠商共好，打造乾貨王國 2 全聯的AKB48 3 誰說菜市場的肉品才新鮮？ 4 整合產銷，扮演本土農業後盾 第3部 全聯門市學 1 展店大軍，全台插旗 2 有溫度的門市 3 從滿意的服務，到感動的服務 4 節慶是門好生意 第4部 全聯後勤學 1 亞洲最先進的物流系統 2 台灣最大的冰箱 第5部 全聯行銷學 1 讓品牌成為有魅力的意見領袖 2 賣場策展人 3 集點，強化顧客黏著度

的法寶 4 鬼行銷、神貼文、熊貼圖，抓緊影響力族群 第6部 全聯人才學 1 有容乃大的企業文化 2 人才轉型決定企業轉型 3 用真誠之心守護員工 第7部 全聯公益學 1 打造公益賣場，有愛也有創意 2 急難救助，直接服務 3 為現代社會復育情意與希望 附錄 全聯大事紀   序 守護幸福生活的最終站 荒井　伸也／全日本超市協會榮譽會長 　　日本超市業界在發展初期，成立了不少協會，這些協會大多數都以共同採購、降低商品成本為宗旨。但是全日本超市協會（AJS）不一樣，我們的出發點是共同學習、共同分享，可以說是採購智慧。 　　全日本超市協會被業界稱為「超市業的東大」，要加入的會員，必

須通過一定的審查程序，如：協會所有會員會去參訪公司、了解狀況，然後召開審議會討論，做最後決定。協會成員不分地域、不論規模，但是若無相同的學習理念，就不會被接受。 　　我擔任會長期間，全聯申請加入全日本超市協會。那時候，我們完全沒想到，會有一家來自台灣的超市，希望成為我們的學習夥伴。不過，依照流程，在審議會中，所有會員都同意了。二○一二年，全聯成為AJS第一個海外會員，同時也為AJS打開通往亞洲的門扉，讓AJS的人才、商品、訊息，都能流通到海外。 　　我在日本善美的超市工作期間，經常到台灣參訪。我發現，台灣外食人口眾多，幾乎連早餐也在外面吃，讓人不可思議；日本雖然外食人口也不少，但是至少早餐

大部分會在家裡自己做。另外，台灣消費者對食物的鮮度不是非常講究，當然也不注重生鮮處理技術。 　　那時候，我就認為，台灣的超市一定很難經營。但是全聯的門市，和日本超市一樣，沒有落差，服務人員也會熱情地招呼客人，讓我印象非常深刻。 　　讓每個家庭擁有理想生活 　　超市是內食的提供者，對大眾生活非常重要。一家百貨公司裡的超市，或任何食品專賣店，如果商品賣完了，對顧客並不會造成困擾，他可以在接下來的路上或住家附近採買；但是生鮮超市不一樣，它在住家附近，是大眾採買的最終站，如果缺貨，顧客就再也買不到了。 　　即使只是缺了蔥、薑或蛋，這種再平常不過的配料，顧客就沒辦法做出今天想做的美食，以慰勞自己

一天的辛勞或與家人享受相聚時光。 　　一家超市，可能照顧方圓之內的兩千戶、五千戶或一萬戶人家，無論範圍多少，每家超市都有相同的使命，就是不能造成這些住戶的生活不便。 　　超市的商品品項多，可以滿足每個人生活所需，這是只有超市做得到的。因此，超市必須不斷補充商品，並且維持鮮度，讓每個家庭擁有理想中的生活。 　　有些人以為，超市不過賣些生活必需品，經營起來很簡單，但是當他們踏入這個行業後，就會發現，要達到超市的使命非常困難，這是必須用一輩子來努力的目標。 　　但是，無論工作或遊戲，愈難愈有趣。過去，我一直抱著這樣的心情從事超市工作，這是永遠做不完的一件事，也是最快樂的一件事。 　　超市是隨著生

活而改變的產業，我也期望，年輕人擁有新想法，並且勇於改變，完成每一個時代的超市使命。 傳藝不只是宜蘭人的傳藝，也是台灣和世界的傳藝 吳靜吉／全聯善美的文化藝術基金會董事、政大創造力講座名譽教授、中山大學榮譽講座教授 　　宜蘭有一道代代相傳的古早菜叫做西魯肉，把大白菜、香菇、紅蘿蔔、豬肉切絲，用高湯慢慢燉，起鍋前在上面鋪上炸蛋酥，噴香溫潤且容易消化、老少咸宜，在歌仔戲創生的宜蘭串連了許多撫慰人心的故事。 　　有些師傅會發揮西魯肉緣起的「隨創拼湊」（bricolage）基因，依季節微調材料，夏天多加點竹筍、冬天多加點大白菜，各派手路眉角或有不同，但西魯肉的核心精神是一樣的：料豐味美、兼容並

蓄、喝上一碗身心靈都能滿足。 　　宜蘭傳藝園區是一個活的動態博物館，匯聚台灣表藝、工藝、民藝，在這個園區透過靜態展示、動態表演、體驗學習，將藝術融入大眾的日常生活。當藝術成為日常，人們容易親近也願意碰觸（或者白話一點說，藝術不是高高在上，是吞得下去、可以消化的），「傳承」才會有美好的開端。 　　園區的使命是要保存、傳承、推廣台灣傳統藝術，想來也與西魯肉代代相傳的精神相似：要豐富多元、兼容並蓄還要能使人感動，說到底，總鋪師的「心」和「手路」是關鍵。 　　讓藝術走入日常 　　經營連鎖超市的全聯實業，發心跨界，得到宜蘭傳藝園區經營權，林董事長的決心讓我很感動佩服，他是這麼說的： 　　全聯是

正港的台灣本土企業，對這塊土地有深厚的感情，秉持「取之於社會、用之於社會」的初衷，陸續成立全聯慶祥慈善基金會、全聯佩樺圓夢基金會，以「急難救助、醫療補助、實物捐贈、愛心育苗」等方式回饋社會。期望發揮企業的影響力，積極溫暖社會、關愛鄉土，讓大家都可以擁有美好生活。 　　而成立全聯善美的文化藝術基金會來營運傳藝園區，也是同樣的心意，不但要做到守護、榮耀台灣的傳統藝術，更希望讓藝術走入日常，從心點亮善美的生活，全聯是用這樣的心意接手傳藝。 　　我小時候看的布袋戲和歌仔戲，是童年的重要記憶，這些台灣的傳統藝術應該要被傳承下去，我認為是對的事情，全聯一定會認真去做，只要有盈餘就繼續投入傳統藝術營運，

若虧損，就投入更多資源經營。希望年輕的一代也能體驗我小時候看戲的樂趣，為全民提供更美好的生活。 　　林董事長一再提到美好生活，我覺得跟林語堂《生活藝術》的核心精神是一樣的；林語堂在《生活的樂趣》文章中說， 　　因為情趣來自傳統。人們被教會欣賞美的事物，不是通過書本，而是通過社會實例，通過在富有高尚情趣的社會裡的生活。 　　用心造就美好生活 　　宜蘭傳藝園區每年都有超過百萬以上國內外遊客造訪，不只是宜蘭縣每年遊客造訪數最多的招牌景點，更是戶外教學與各國人士文化交流的重要基地。在傳藝看三館（展示館、蔣渭水演藝廳、曲藝館）可飽覽傳承之粹，逛三街（魯班街、文昌街、臨水街）可體驗老街之趣，訪三建築

（文昌祠、黃舉人宅、廣孝堂）可賞建築之美。 　　兩根木條、一把刨刀、一張砂紙，傳藝與民眾做出一雙木筷子，木工技法與傳統榫卯技術於是便從師傅口中轉移到民眾的手中，傳統工藝是活的。 　　一顆肉粽、三柱香、謝師六禮……透過各式活動與祭儀，與民眾一起依循節氣與節慶過日子，常民禮俗是活的。 　　歌仔戲、布袋戲、藝陣踩街……宜蘭傳藝園區提供舞台匯聚優秀演出團隊，傳統創新都能在此融合、發光發熱，表演藝術是活的。 　　我說，做好一道菜，總鋪師的「心」和「手路」是關鍵，全聯林敏雄董事長從超市跨進文化藝術領域，他耕耘宜蘭傳藝園區的起心動念與營運方針，是很實實在在的。 　　除了大刀闊斧改善硬體設施、投入巨資新

建臨水劇場，也細膩地與宜蘭在地連結；跨縣市合作聘請優秀工藝職人進駐傳藝創作，讓遊客近距離欣賞並學習體驗；接下來更將串連國內頂尖企業家一起推動50+計畫，結合文化藝術、餐飲、科技、醫療，為熟齡人士打造更美好的老後生活。 　　有心，讓傳藝不只是宜蘭人的傳藝、是台灣人的傳藝、更是世界的傳藝。 追求有品質、有尊嚴的生活 高希均／遠見・天下文化事業群創辦人 　　在二○一八年的「遠見CSR企業社會頒獎典禮」上，我曾經形容，企業要攀登三座山，缺一不可。 　　第一座山，是利潤之山，爬上之後，如果企業能夠長期獲利，進而肩負起社會責任，那就是爬上第二座山──社會責任之山；至於第三座山，則是永續之山。

　　這三座山各自聳立，攀登不易，串連這三座山的橋梁，名為捨得之橋、開放之橋。 　　創造企業存在的價值 　　我出身於軍人家庭，對於全聯福利中心的前身，軍公教福利中心或全聯社不陌生，上述三階段的演變歷程，其實也是台灣經濟成長、發展的演進史，許多台灣的企業在那個年代，由於負責人的企圖心與努力，從小公司變成大企業。 　　然而，經濟成長的結果，不應僅是不斷提高民眾的所得，還要創造更高的價值，帶給人們更有品質、有尊嚴的生活，企業的成長也是如此──企業存在於社會，有它自己應該追求的目標，也有自己應該創造的價值。 　　追求利潤最大化，是企業經營的目標，每個企業主都有責任帶領企業實現這個目標；但是追求利

潤，必須「取之有道」，無論是對上游供應商或對終端消費者，都應該讓他們感受到有品質、有誠信的交易行為。 　　在日常商業行為裡，企業不可能做虧本的生意，但全聯在串連貨與人的過程中，做到了善待供應商，讓彼此在合理的商業行為中各得到合理利潤，最後才能多贏成長。 　　取之於社會，用之於社會 　　企業光明正大追求利潤的行為是值得稱許的，但企業也有責任，在追求利潤的過程中，將所獲得的利潤、創造的價值回饋社會，也就是我所說的第二座山。 　　秉持「取之於社會，用之於社會」的精神，林董事長在二○○六年便成立全聯慶祥慈善事業基金會，以急難救助為主要訴求，積極回饋社會，累計捐贈超過新台幣十億元。 　　林董事

長更將企業經營與公益行善結合，他把門市變成物資銀行、福利卡變成「愛心福利卡」。 　　慶祥基金會的「愛心福利卡」，善用全聯深入各鄉鎮的門市，讓每個門市就近成為實體的「物資銀行」，可以減輕社福單位的倉儲空間、運輸人力，以及募款財力等負擔，且受助家庭也可以自行選購所需商品，既實惠又讓受助者保有尊嚴與自主；再加上完善的資訊系統，還可以做好稽核工作。 　　也因此，二〇一二年全聯獲得《遠見雜誌》第八屆企業社會責任獎公益推動組首獎。 　　後來，當全聯門市數量達到一定規模，便設立自己的專業社工，不必再借助社福單位，實現直接服務民眾的理想。 　　有使命感的企業家 　　林董事長的做法，超越了生意場上互利共

好的「雙贏」，更是他個人、全聯，以及全台灣民眾與社會的「多贏」。 　　二○一八年十一月二日，在「華人領袖遠見高峰會」上，我頒贈「傑出領袖獎」給林董事長，表彰他所創下的台灣零售業奇蹟。 　　他致詞的時候，提到他不會做自有品牌，也不會蓋工廠生產產品，而是要成為一個平台，與製造商共同打造品牌，也讓消費者可以在全聯選購平價且品質好的商品。這樣的經營，代表一種善念，可以帶動良好的循環，對民眾、對社會，都是一件有意義的事。 　　這正呈顯林敏雄董事長是一位有肩膀的企業家，願意讓台灣變得更美好，也是代表他已攀登上了第三座山－－永續之山。 　　我很高興看到，林董事長的「讓利」經營學，與我所提到的「捨得」與

「開放」是殊途同歸的。期許更多台灣企業家能夠擁有這樣的企業家精神，為台灣創造更多永續長青的企業。 創新、務實、在地化 曹德風／佳格食品董事長 　　談起與全聯的合作，其實充滿許多挑戰，因為我們必須配合全聯的策略變化與創新，提升自己的生產、倉儲、配送等能力；但在克服挑戰之際，我們也很開心，有機會與全聯共同成長。 　　全聯最令人佩服的，是他們的創新、務實、在地化，在這三個方向發揮得有聲有色；或者，更進一步說，他們是在用心做照顧人的生活的事。 　　與台灣廠商和消費者共同成長 　　全聯很創新，他們不停推出更貼近消費者的主題，如：在家吃早餐、健康美麗節、全聯火鍋祭等。這些有趣又能融入消費者生活的

多樣化主題，身為供應商，也要配合全聯，提出合宜的產品與活動，好跟上全聯引領生活與潮流的腳步。 　　在務實與在地化方面，全聯是最照顧台灣民眾、最有溫度的通路，在台灣的每個鄉鎮，都可以找到全聯的店，無論花東、甚至金門離島，全聯都提供消費者價格實在、物超所值的好產品。 　　對廠商來說，這也是一個挑戰，因為我們在產品生產、貨量預測與供應精準度、運輸的即時效率、商化服務等方面，都要配合全聯的腳步。 　　正因為如此，每一位服務全聯的業務同仁，面對這些挑戰，無不用心、用力配合，把挑戰壓力轉換成進步與提升專業的機會。這種善意的「為難」，對廠商來說，是成長的動力，也是對雙方都有益的良性互動。 　　本土企

業全力相挺 　　林董曾經跟我說：「請支持本土企業。」他自己也是這麼做的。 　　佳格當年雖然是由美國最大的穀物食品業者桂格燕麥片公司（The Quaker Oats Company）來台開設，可是在我承接下來之後，幾乎可以說是道地的本土企業了。現在，全世界看到最多桂格產品的地方，就是台灣；全台灣看到最多桂格產品的地方，就是全聯。 　　跟林董合作，我很放心，所以對於全聯有心要做的事，自然也是無役不與；像是全聯每家店開幕，我們都會到；當年全聯要供應商進統倉，佳格產品也率先響應。 　　長期觀察下來，我認為，創新、務實、在地化這三點，是全聯成功一大關鍵，但全聯的成功不止於此。 　　安定社會的支

柱 　　全聯為在地人創造了許多工作機會，也讓他的合作夥伴跟著茁壯，又創造了更多機會。二十年來，能夠跟著全聯一起發展成長，我非常感謝。他們是一個有情有義、重信諾的團隊，你挺我、我也一定挺你，跟全聯一起攜手合作二十年，我深感幸福與感恩。 　 　　不僅如此，我更敬佩的是林董對於公益事業的參與和投入。除了企業本身聘顧了一定比例的殘障人士，全聯慶祥基金會還捐贈了大型捐血車──我生平唯一一次捐血，就獻給了他們的捐血車。 　　此外，他們還撥出了上億元的捐款，做為急難救助金，幫助了上萬個家庭；二○一七年又推動「物資銀行」，協助社福團體照顧更多弱勢族群，以行動幫助更多人擁有美好的生活。 　　還有，宜蘭傳藝

中心的再造工程，他也運用了過去從事建設工事的經驗，讓建築翻新，成為嶄新的台灣傳統藝術集中地與觀光景點。最重要的是，所有工程全數如期完工。這樣的成果，需要有善心、也需要有實力，但有些人是有心卻沒實力，有些人則是有實力卻無心，他則是善心與實力兼具，並且成功做到。 　　全聯邀請我為本書寫序，深感榮幸，也藉此再次感謝全聯提供廠商這麼好的平台。我們希望跟全聯長長久久地合作，跟著全聯不斷成長與進步，朝提供消費者物超所值的優質產品努力，大家都是贏家，一起攜手共建美好生活。 要做全民的全聯 林敏雄・全聯實業董事長 　　我出生於林口，因為地貧無法種菜，父母親就舉家遷居到三重，靠著他們從事農作微薄的收入，

養活家中十一個孩子。 　　記得小時候，常有林口親戚來借住，原本就已經很擁擠的家裡，還要騰出空間讓他們睡覺。這些親戚住在我家時，為了要賺點外快，還會去割芒草，帶回來製作成可以賣錢的掃把，弄得整間屋子都是芒草的絨絮，但是父母親什麼話也沒說。 　　父母親的教育水準都不高，不會說什麼大道理，但是我從他們身上，學到了做人度量要大，待人要講情分，凡事要懂得照顧別人，這些都深深影響了我的經商之道。 　　身為台灣土生土長的企業家，對於這塊土地，我有很深的情感，也有很強的責任感，接手全聯以來，我堅持﹁低價﹂、﹁微利﹂，要求全聯的訂價必須比市場行情便宜二○％。我相信，只要少賺一點，管理成本再低一點，自然就能

便宜一點，廣大的消費者就能因此受惠。 　　因為是從照顧民眾出發，全聯的商品雖然低價，但是品質絕不打折，「實在真便宜」是我對消費者不變的承諾。 　　全聯能堅持「低價」策略，獲得廠商的支持非常重要，雙方攜手合作，共同成長茁壯。我們追求的是全聯、消費者、廠商的三贏，很多品牌跟全聯合作後，在市場上發光發熱，負責人也紛紛升官，證明全聯真的是很照顧廠商的通路。 　　企業應該兼顧獲利與社會責任 　　二十年來，全聯能發展成台灣最大的連鎖超市，我真心感謝一路陪伴打拚的團隊，特別是第一線上的門市同仁，每位幹部都是把全聯當作自己的事業在耕耘，是他們為全聯撐起了一片天，我除了改善薪資結構，提供穩定的收入，也編

制了二十多位的職場護理師，分布全省，守護同仁們的健康。 　　我一直相信，經營企業不能只是追求獲利，更要善盡社會責任，因為這份使命感，我們關心台灣農業，扶持「老鷹紅豆」等友善農業，同時也透過「慶祥基金會」、「佩樺基金會」，將公益與賣場結合，幫助社會弱勢族群，另外，全聯也協助推動螢火蟲復育，讓螢火蟲重回台北。 　　全聯是本土起家的超市通路，我們沒有國際資源可以奧援，只好以土法煉鋼的方式，踏踏實實做好每件事，靠著情分的凝聚，團隊跟著我闖蕩出今天的局面。 　　希望透過這本書的出版，能夠讓更多人看到，全聯二十年來的努力與打拚，以及全聯對台灣這塊土地的情分。 5-4鬼行銷、神貼文、熊貼圖，抓緊影

響力族群 「每年農曆七月，有一群朋友需要大家的關懷，」全聯先生轉過頭，對著身後的溪邊說：「這對情侶無家可歸。」 鏡頭轉到眷村老屋：「他們等待一頓溫飽。」再轉到公園的鞦韆：「這位媽媽捨不得孩子餓肚子。」然後是公車站牌：「坐在我旁邊的先生，已經很久沒有吃到好東西了。」 不管在哪一個地方，全聯先生身邊都空無一人。 最後，他站在辦公大樓前，身後是無人進去卻不斷旋轉的大門：「不管你有沒有感受到，存好心、備好料，就是在為他們做好事。」 這是全聯二○一六年中元節電視廣告，用空景來暗示見鬼，手法有創意又省成本，立刻引起不少討論。 不過，好戲其實在後頭。 電視廣告播出後，全聯的臉書粉絲團小編發了一則動態消息，提

到「有粉絲跟小編說他看到公園的小朋友很可愛……」底下又有人回應，「溪邊好像有對情侶？」應該是有媽媽在推小孩吧？」充滿玄機的廣告影片，觸動廣大網友的好奇心，話題熱度快速增溫。 最後，全聯小編公布了答案，在動態中附上另一則廣告連結，只要在觀看時按下「R. I. P.」（rest in peace），就能看到隱藏版的好兄弟。 廣告創意與社群經營合而為一 一支廣告影片，結合社群媒體的巧妙操作，梗鋪得成功，引發臉書瘋傳，不到十天，便有超過八十萬人搶看這支影片，官方粉絲專頁吸引了近千則粉絲留言，一系列中元節企劃貼文，網路上的總觸及次數高達三百萬人。 做為全聯長期合作的夥伴，奧美從二○一三年起為全聯操刀中元

節廣告，連續三年都是以貞子、傑森等鬼怪形象在中元節受到熱烈款待為主軸，KUSO的手法引人發噱，每年都能引起廣大迴響。 不過，相同的梗一玩再玩，觀眾也會覺得膩，邁入第四年，奧美亟思突破，於是催生出以空景來暗示好兄弟的創意。 開拍前幾天，奧美的團隊突然想到，不少MV、廣告或電影，因為出現意外的靈異畫面而成為網路熱搜，於是決定拍攝「有人」和「無人」兩種版本，在網路上帶動討論熱度。 創造話題，增加討論度 第一波，先在電視上曝光「無人版」，第二波則是隨機播放「有人版」，有些人看到、有些人沒看到，因此引發討論。等到話題性升高後，才在粉絲團上公布真相，再衝一波討論度。

純網銀競爭策略及競爭效應之研究

為了解決第一銀行財力證明申請的問題，作者廖乃萱 這樣論述：

行政院金融監督管理委員會在2019年7月30日宣布開放純網銀設立。本研究想探討3家申設的純網銀，包含將來銀行、連線銀行(LINE Bank)、樂天國際銀行的競爭策略以及對其他銀行帶來的競爭效應。本研究先探索英國、韓國、日本等國外純網銀案例，以作為臺灣純網銀的分析借鏡，繼從其中選取Monzo Bank作為後續命題分析的研究標竿。研究方法採用SWOT分析、SWOT策略結構分析、商業模式分析，結合文獻洞見形成命題研究，分析臺灣純網銀的競爭策略，以Monzo Bank的五大命題思維為基礎，演繹臺灣3家純網銀之策略命題：便利性命題、個人化服務模式命題、安全性命題、目標客群命題、籌資命題；最後，推論臺灣

各家純網銀的競爭策略。為振興整體金融產業，政府期待純網銀的參與競爭，能夠刺激既有本土銀行帶來鯰魚效應。本研究接續分析凱基銀行、台新銀行、王道銀行、永豐銀行、遠東商銀在面對純網銀的競爭，採取的金融產品創新和因應策略。本研究主要貢獻在運用研究方法於純網銀的競爭策略分析，期能帶給純網銀及競爭業者參考方針，足以在知己知彼的兢爭環境中，服務於市場中的消費大眾。關鍵詞: 純網銀、SWOT策略結構分析、商業模式分析、競爭策略、競爭效應