統一泡麵工廠的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列包括價格和評價等資訊懶人包

超圖解行銷個案集：成功實戰個案分析

為了解決統一泡麵工廠的問題，作者戴國良 這樣論述：

　　精選分類各行各業本土企業行銷個案，涵蓋層面廣泛。 　　超圖解式個案編法，一看即懂。 　　重要「觀念」及「關鍵字」提示，強化個案的學習效果。 　　上班族個人進修學習，大專授課教材的最佳參考工具書。 　　掌握成功行銷的關鍵 　　◎全聯：臺灣第一大超市的成功行銷祕訣 　　◎CITY CAFE：全國最大咖啡領導品牌的行銷策略 　　◎日本角屋：日本長銷麻油，熱賣160年的行銷策略 　　◎老字號洗髮品牌566：為何42 年長紅的行銷理念 　　◎妮維雅：德國保養品牌的在地化行銷策略 　　◎從TESCOM 到Dyson突破成熟市場的行銷策略 　　◎阿榮嚴選：直播電商，黑馬崛起 　　

跟著成功個案的行銷策略走，邁向行銷勝利組 　　好產品＋好行銷＝好業績 　　「行銷」（Marketing）是企業營運管理主要的一環，也是企業經營的核心功能之一。有些企業把「行銷」與「業務」分開，有些則是合而為一的，不管如何，行銷＋業務是創造公司業績收入最重要的二個單位。 　　企業行銷若能有效率且有效能運作，再加上持續創新，企業必能成功致勝，甚至成為長青企業與百年品牌。 　　本書以本土企業成功行銷個案分析為主要內容；全方位的行銷知識，資料新穎可與時俱進。  

日清CEO的決心：邁向市值1兆日元的企業，在動盪時代下的果斷決策

為了解決統一泡麵工廠的問題，作者安藤宏基 這樣論述：

日本企業CEO的覺悟為何？ 市值1兆日圓‧頂尖決策者2020年的遠大壯志 　　透過本書，不僅將剖析我對於自身的各種覺悟， 　　但其實真正想說的只有一句話──「我會負起全責」。 　　具體而言，也就是向各位正式宣告： 　　倘若「二○二○年成為市價總值一兆日圓的企業」的誓言無法實現， 　　我已經做好辭退CEO的覺悟。 　　──安藤宏基 　　隨股價變換菜色的員工餐廳── 　　股票上漲可大吃烤肉，但一旦股票下跌 　　就只剩蕪菁關東煮，配上麵包、牛奶和冷凍橘子！ 　　如此樸素簡陋的菜色，難道不是霸凌員工的行為嗎？ 　　負責人氣定神閒地回答：「菜色看起來雖然清淡簡樸，但是保證成人一天所需營養都已經計

算在內……」 　　與機器人和平共處，讓日本重生── 　　一杯日清杯麵會放入兩公克蝦子 　　倘若能夠準確測出兩公克再加以填裝，就能大幅降低成本 　　雖然知道有難度，社長卻還是那句口頭禪：「你快給我想辦法！」 　　這下子，機械開發的工作人員真的拚了…… 　　最終因為「蝦子機器人」，改善了百分之十的成本開銷！ 　　日清杯麵絕對不是垃圾食物！── 　　使用於泡麵裡的小麥 　　一公斤的原料與全麥基底幾乎一樣能製作成一公斤的麵體 　　一旦爆發糧食危機，沒有比泡麵更珍貴的糧食來源 　　曾在世界泡麵協會中所揭示的「泡麵拯救地球」的行銷標語 　　這樣的說法現在看來一點也不浮誇…… 　　義大利人也不認同

的義大利麵── 　　推出義大利麵風味，電視廣告也移師遠赴義大利拍攝 　　卻找上百位的義大利民眾來打臉：「這不是義大利麵！」 　　想想還真是浪費錢的舉動呀！ 　　結果，預估一個月的銷售數量，在一週內全數售罄…… 　　成功的關鍵在於，擁有與消費者相同淘氣的心！ 　　全球化武士學院── 　　培育不服輸且有骨氣的經營人才！ 　　在此我們可以斷言：日清食品將在二○二○年成為 　　「女性管理職占三成以上的企業」。 作者簡介 安藤宏基 　　日清食品控股株式會社 　　代表取締役社長‧CEO 　　1947年出生於大阪府。1971年慶應義塾大學商學部畢業。1972年進入美國日清公司。1973年進入日

清食品，開發「炒麵UFO」、「冬兵衛豆皮烏龍碗麵」、「拉王」、「Spa王」等產品。1985年擔任社長。1990年擔任「麵調查團」團長，由中亞前進不丹、義大利等地調查。日清杯麵「Hungry！」系列廣告在1997年獲得坎城國際廣告電影節「ADVERTISER OF THE YEAR」獎項。2005年獲得藍色綬帶獎章。2006年擔任慶應義塾評議員。2007年擔任公益財團法人安藤運動‧食文化振興財團理事長。世界拉麵協會（WINA）會長。2008年開始，就任日清食品控股株式會社代表取締役社長‧CEO。另外還擔任了日本經濟團體聯合會長任幹事、聯合國世界糧食計劃署（WFP）協會會長、日本陸上競技聯盟評議員

、內閣府食育推廣會議專門委員等職。著有《打倒日清杯麵！第二代社長所提出激怒創辦人的行銷流派》、《日清食品：創新，才能獲得壓倒性的勝利》（兩者皆為中央公論新社出版）。 前言 第一章 邁向市價總值一兆日圓的企業 股價連動型員工餐廳「KABUTERIA」正式開幕 用本業賺錢！比起銷售額更重視營業淨利 培育更高的股價！無償配股員工分紅 將海鮮杯麵推向世界統一品牌 世界市場將攻進杯麵的時代 全球化市場標的──BRICs 成為「總需求的管理者」是創業企業的使命 第二章 公司治理（Corporate Governance）的時代 CEO需要縱觀大局、樂觀思考 學習美國型CEO的戰略志向與合理化政策

最重要的利害關係人是「消費者」 M&A收購「好公司」快速產出利潤 貪污腐化原本就存在於資本主義的根本之中 高層的工作將從業務執行轉為監督機能 無記名投票對董事的獨立性造成損害 董事會將重點轉移至監督經營的機能 責任始終落在高層身上 CEO負責的方法──發生消費者死亡事故立即解聘 遵守紀律的員工──恐怖的照片郵件舉發 企業活動就是CSR──比起經濟效率以環保為優先 第三章 安心才是真正「終極的美味」 去除所有「危害健康因素」 不使用MSG一樣能重現美味 日清杯麵將成為「取自天然物」 訂定五年減鹽百分之十五的目標 時代一旦改變，「模擬食品」變得「健康」 讓漂亮的腸內花神開出美麗的花 人類就是自己

「體內工廠的經營者」 日清杯麵絕對不是垃圾食物！ 第四章 運用人工智慧及機器人讓日本重生 二○二○年GDP絕對超過六百兆日圓 日本能否成為「第四次工業革命」最強國家 AI拯救白血病患者的性命 日本擁有與機器人和平共處的文化 泡麵也透過AI與機器人不斷進化 日清杯麵與「聰明工廠」運用在商品輸出 IoT是一種「將人類科學化」的系統 世界最棒的計程車公司一台車都沒有 工廠的高度化將促進企業回流（Reshoring） 製造商「直接行銷」的時代來臨 網路上進行「飛翔入手」不算犯規 第五章 網路行銷的究極涵義 絕對禁止讓觀眾感到不愉快的廣告 利用考察委員審核電視廣告與設計 「十分鐘DON兵衛」的致歉宣

傳 越嚼越香的「烤魷魚廣告」 毫不在乎地推出義大利人也不認同的義大利麵 日清杯麵最具人氣食材，因應粉絲要求「謎肉」復活 攻略活躍高齡是今後的課題 成為世界第一的社群媒體行銷人 指引人類發明、發現的源頭，正是「掌握良機的能力」 第六章 全球人才的養成 火車不動，月台（平台）移動 全球化管理人才有兩百人 以在世界戰鬥的「錦織圭」作為典範，希望培育出全球化武士 奇人異才與催化劑也邁向多樣性 後記 前言 　　二○二○年的東京奧林匹克年，成為「市價總值一兆日圓的企業」。 　　這是日清食品控股株式會社從二○一六年開始啟動五年中期經營計畫中所揭示的營運目標。市價總值一兆日圓並不單純只是目標數據，而

是為了在世界市場中，被認可為全球化企業所構想出象徵性的概念文案。從多數的提案中選出了「來戰吧、敢不敢！」作為公司內部的口號。雖然也曾對如此無厘頭的口號感到疑慮，但是「挑戰困難，艱苦時更要享受工作樂趣」正符合我們公司正向積極的社風，所以最終決定採用。「將工作化為遊戲」正是安藤百福的創辦人精神永存的象徵。 　　市價總值是以股票價格乘以已發行股票數來計算。一般而言，市價總值可以反映出企業的價值與市場價格，是受股票價格連帶影響的數值。無論公司再怎麼努力提升營業額或者利潤，倘若對投資者而言沒有投資價值，便無法讓股價上升，市價總值也無法成長。為了能夠依存於股票市場，就算被說「最後還不是求助於他人之力」也

是無可奈何的事。所以，就我的認知範圍，沒有一間公司會在不考量市價總值的前提下，訂立經營計畫目標。 　　我可以說是對市價總值相當執著。現在已經不是以銷售量擴張事業版圖的時代。企業價值的測量指標已經轉變為觀察企業盈利能力分析。盈利正是提升商務附加價值的證明，也可說是能讓投資者、所有相關利害關係人都能得到幸福的一種社會貢獻度指標。淨利增加股價自然上升，倘若投資者對成長性的期待感越高，股價就更能看漲。市價總值越高，一兆日圓的目標便指日可待。為了能與牽動世界食品市場的全球性連鎖企業並肩，對地球上每一個人的飲食生活做出貢獻，成為擁有市價總值一兆日圓價值的企業絕對必要。 　　身為CEO該做的事情只有一個

。將公司擁有的經營資源，用最有效率的方式活用，並設計出理想型態的事業結構。技術革新、提高生產量、營業與物流戰略、全球化品牌行銷以及人才培育等，各種課題源源不絕。最終，就是將代表經營計畫的核心關鍵（必要條件）概念與整體結構整合，這正是CEO的工作。要順利完成任務便需要龐大的投資，理所當然也會有風險產生。我會將這些當成是和投資者共同構築的經營計畫，所有利害關係人支持我們提出的作戰計畫。倘若沒有抱持著相同的夢想，就不可能實現的「總體戰」。為了邁向一兆日圓目標所必須建構的計畫方案就此完成。我個人將它當作第二創業期的Final Stage（最終舞台），打算專心致志在這項目標。 　　曾經某位公司外部董事

對我說：「這種承諾你吞得下去嗎？」 　　我回答他：「這我早已有所覺悟。」 　　現今這個時代，最終沒有人知道會有什麼事情發生。只有抱持著覺悟努力做事。從創辦人接手經營日清食品已三十一年。在這段期間，經歷過多次失敗，也品嚐過第二代才能體會到的辛酸以及歷程。最近，每當參加食品業界聚會，被邀請帶領「舉杯敬酒」的機會也越來越多。雖然不喜歡被當成元老級人物，但是不知不覺中自己也到了這樣的歲數。回首過去，從一九八五年以三十七歲接任成為年輕社長，就任當年三月的業績，營業額是一千四百億日圓，淨利七十六億日圓（日清食品子公司）。從事社長工作超過三十年之後，在二○一六年三月時寫下營業額四千六百八十一億日圓、淨利

兩百六十九億日圓（日清食品集團）的紀錄，無論是營業額、淨利都是史上最高。雖然一路走來載浮載沉，但是無論業績、營業項目都明顯成長擴大，這樣的成就令我感到喜不自勝。對於總是絮絮叨叨，從沒對我讚美褒揚的已故創辦人，相信我可以挺起胸膛對他有所交代。 　　這本書的內容，並非闡述企業營運的成功案例，而是身為食品製造商，為了成為市價總值一兆日圓企業採取並彙整出的一本戰略手札。繼本人拙著《打倒日清杯麵！第二代社長所提出激怒創辦人的行銷流派》、《日清食品：創新，才能獲得壓倒性的勝利》（兩者皆為中央公論新社出版）之後，請各位將本書當作我個人的一本提案筆記。無論結果是成是敗，可能面臨怎樣的事態，對我而言也都是未知

數。公司的事業計畫和政治人物的選舉承諾不同。對企業家而言數字就是一切，無法逃脫也無法隱藏。做好了徹底覺悟後寫下這本書。如果各位能夠和我同樂於我所描繪的全球化虛擬戰略之中，並從當中解讀出我所謂「CEO的覺悟」的真義，那會讓我感到非常開心。在現今不透明的經營環境當中，對於與未來正面迎戰的年輕經營者以及商務人士們，倘若本書對大家有些許參考價值，那便是我最大的榮幸。 成為「總需求的管理者」是創業企業的使命 以前，曾和創辦人發生過這樣的言語磨擦。當時我發出「成為世界第一的泡麵製造商」的宣言，並想盡快將觸角延伸至海外市場。 「沒有必要成為世界第一。」創辦人這麼回答。 「為什麼呢？」 「在世界上有許多優

秀的經營者，對於泡麵的飲食文化能夠傳達到全世界就應該感到滿足。日清食品能夠成為泡麵文化的傳道者就已經足夠。」 甚至被言語藐視說道：「反正，用你那小小褲襠也不可能打包整個世界。」 雖然創辦人的說法很瞧不起人，但內心怯懦地這麼想著：「確實如此啊。」 當時海外投資相當盛行，國內資金回收都快追不上。遇到這樣的狀況讓人猶如熱鍋上的螞蟻。對於繼承創辦人事業的我而言，「總有一天要成為世界第一」成為我重要的原動力。雖然當下內心相當無法認同，但聽完深刻覺得「原來如此，這才是創辦人抱持的想法，果然雅量豁然、氣度不凡」。這件事令我遲遲難以忘懷。 過了不久，我還被創辦人問了這樣的問題。 「你認為身為開發泡麵的創始企業

應具備什麼樣的責任？」 當下有些賭氣地回答：「您不是說只要將泡麵推廣到世界就應該感到滿足了嗎？」 創辦人回說：「再給我好好想一想。」 猶如禪學問答一般的對話。 在那之後完全忘卻的事情，某一天答案浮現腦海。 「成為世界總需求的管理者。」 二○一四年十一月，在新加坡舉辦的世界泡麵協會（World Instant Noodles Association，WINA）食品安全會議列席上。當時，原本一年一千億杯以上的泡麵總需求量，由於品質與安全性問題而銷售量下滑。這個問題正在某個國家發生。不安的情報在網路上散布開來，世界各地瞬間銷量銳減。禽流感以及登革熱等疫情在世界各地不停流竄，全世界的泡麵業界也發生了連

動效應，連帶造成總需求量下降。我身為WINA會長提出了以下提案。 「商品開發以及新產品之間相互競爭是好事。但是，針對安全性相關的技術、營養以及健康對策等希望不要納入競爭分野。」

台灣製麵業策略性轉型與成長 -以S食品股份有限公司為例

為了解決統一泡麵工廠的問題，作者陳德峰 這樣論述：

台灣雖然是米、麵製品的消費市場，不過台灣的乾麵市場卻是非常競爭，所以要在台灣建立家譽戶曉的品牌並不是一件容易的事，除了早期的統一、維力、味丹等食品大廠，不過他們都是專注於速食麵的市場並未跨足麵條和非油炸麵。有數據統計指出台灣的大小麵廠加起來大概快六百家，但大部分都類似是家庭式的工廠，主要在菜市場裡販售，再加上一些地方性的區域麵廠，所生產的麵條如關廟麵等等。所以市售麵條的地方品牌衆多，想在市場上佔有一席之地並非件容易的事。在加上後來統一、維力、味丹都紛紛跨足麵條或非油炸麵，再加上藝人代言品牌越來越多，導致市場日益競爭。S公司做為台灣乾、拉麵的大廠，只能持續改善製程技術、增加管理思維才能因應全球

化競爭和國內市場的競爭持續成長，本研究是以S公司做為個案研究的途徑，借鑒S公司在發展上所遭遇到的問題與瓶頸做為研究，瞭解企業在經營過程中所會存在和需面對的諸多問題，尋找出最佳商業模式，以供台灣中小企業在環境中維持穩定地發展。