美孚1號 評價的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列包括價格和評價等資訊懶人包

麥肯錫不外流的簡報格式與說服技巧、麥肯錫問題分析與解決技巧、麥肯錫寫作技術與邏輯思考(博客來獨家套書)

為了解決美孚1號 評價的問題，作者高杉尚孝 這樣論述：

國泰世華銀行、竹科頎邦科技、金門大學讀者會指定用書 《商業周刊》、《今周刊》專文推薦 　　麥肯錫管理顧問公司創立迄今88年，已成為頂尖、菁英的代名詞， 　　最強大的核心能力，就是—— 　　「正確定義問題」， 　　然後運用麥肯錫特有的「簡報格式」與「說服技巧」， 　　就算世界級難搞的問題或老闆，都信服這些麥肯錫的年輕小夥子。 　　首次提供麥肯錫式簡報版面格式設計範本， 　　以及會場布置重點圖解，讓你一目瞭然。 　　繼《麥肯錫寫作技巧與邏輯思考》、《麥肯錫問題分析與解決技巧》、 　　《麥肯錫情緒處理法與菁英養成》後，暢銷書作家、頂尖企管顧問高杉尚孝這回首度公開讓麥肯錫得以屹立不搖的最大武

器── 　　簡報格式與說服技巧。 　　在麥肯錫，簡報不是報告，而是一種「說服」，而這種說服跟軟硬體設備無關。 　　簡報是決定買賣成交、提案通過與否的最後一關。 　　簡報，也代表了「你這個人」。所以，麥肯錫對簡報的格式要求、技術磨練極其嚴格。 　　◎麥肯錫菁英在簡報進行前，會先自問三個問題 　　●你希望對方怎麼做？ 　　●你能為對方解決什麼問題？ 　　●如何提高聽眾對你的接受度、也就是說服力。 　　◎接下來，他們會把問題分為四種問題類型── 　　恢復原狀型：已出現症狀的問題類型，也是一般所謂的「問題」。（業績下滑） 　　這種報告，你得準備五要件。 　　防杜潛在型：尚未出現症狀，但放任不管的

話，將演變為大問題。（出現競爭者） 　　這種報告，你得想出兩對策。 　　追求理想型：指理想與現實之間的差距，亦即還有改善的餘地。（提升業績） 　　這種報告，你要突顯兩者的落差。 　　避免機會損失型：現在雖然沒有顯著的損害，將來也不會因此產生問題，但錯失這 　　大好機會卻非常可惜。（出現大好機會） 　　這種報告，你要產生急迫性。 　　◎然後針對以上四種問題，提出：結論→理由→結論 　　●簡報的基本原則是，闡述最想傳達的事情＝所以要先說結論。 　　鋪陳？最後才講故事結局？賣個關子想引人入勝？這都是簡報被打「╳」的原因。 　　●結論需要提出理由來佐證、鞏固；佐證訊息最多不超過五個。 　　但整份報

告絕不超過七頁——這還包括封面一頁！ 　　●聽眾都是健忘的，必須在報告結束前再提出結論，確認聽眾理解你的目的。 　　本書特別提供公司內部的迷你簡報，該怎麼設計格式？ 　　◎麥肯錫菁英怎樣準備、怎樣上臺簡報 　　停止無意義的比手畫腳。更不玩弄雷射筆，他們甚至不用雷射筆。 　　上臺不是自拍，頭髮不准遮到臉 　　增加誠信的祕密──六點十分的角度，創造鞠躬效益。 　　領帶要選深紅或藍色，避免穿粗條紋或格紋西裝 　　簡報本來就該以聽者的角度製作，但如果你知道有多少報告， 　　是從發表者自己的立場或利益為出發點，一定會大吃一驚。 　　會報告的人，比比皆是，卻乏善可陳； 　　能做好簡報的人，無論是在公

司內部、發表會場、演講廳，都將成為那個 　　「準備好的人」（全球性人才）＝菁英。 　　《麥肯錫問題分析與解決技巧：為什麼他們問完問題，答案就跟著出現了？》 　　麥肯錫系列暢銷書作者高杉尚孝又一力作。 　　上次他教你──寫完的同時也想清楚了。 　　這一次要讓你更厲害──問完問題，答案就出來了。 　　◎解決問題的能力決定你的待遇，讓麥肯錫的強項成為你的專長。 　　◎說故事就可以發現問題在哪裡？ 　　◎分類問題、設定課題：疑難雜症迎刃而解。 　　◎用情境分析：立刻看出哪個解決方案好。如何辦到？ 　　作者高杉尚孝曾在全球管理顧問業龍頭麥肯錫公司，擔任諮詢顧問多年。 　　他指出，市面上談論「解決

問題」的書籍，多半只說明發現問題和設定課題的重要性， 　　很少具體的分析與解決問題的技巧——「然而，這才是麥肯錫專家們的強項！」 　　許多人誤以為只要學會邏輯樹、金字塔結構、MECE原則，就具備解決問題的能力， 　　事實上並非如此。麥肯錫的強項是，從「目的」和「時間」這兩個角度來問問題， 　　他們是這樣處理的。 　　（你不需要先背誦什麼邏輯原則、金字塔結構、彼此獨立絕無遺漏……。 　　看完本書，你解決問題的邏輯步驟會自然浮現）： 　　一、發現問題時，先分類，而非究責： 　　問題發生後第一要務不是究責， 　　而是判斷它是「恢復原狀型」、「防止潛在型」還是「追求理想型」？ 　　．恢復原狀型：業

績下降了，怎樣回復？（利用差異分析找出相異之處） 　　．防止潛在型：電腦硬碟裡儲存了大量重要資料，會出現什麼潛在風險？（要「同時備妥」預防策略和因應策略） 　　．追求理想型：希望明年的營業額可以成長7％，如何實現？（你得鎖定「可行的」目標） 　　二、將問題轉化成具體課題： 　　問題和課題哪裡不一樣？ 　　「問題」是現狀與期望之間的落差，「課題」則是追求答案的提問。 　　多數人陷在問題裡打轉，沒想過課題是什麼。 　　你可以利用S-C-Q-A（Situation、Complication、Question、AnswerAnalysis） 　　問題接近法，一邊發現問題，一邊以疑問句找出課題。 　

　例如：電腦硬碟裡儲存大量重要資料，會出現什麼潛在風險？ 　　可能會發生硬碟損壞的問題，失去重要資料（具體課題）。 　　也就是說，重要資料消失，是問題背後要解決的課題。 　　三、找出能解決課題的各種替代方案： 　　強化員工的電腦技能以防止人為疏失、安裝最新的防毒軟體、 　　安裝不斷電系統、將硬碟資料備份等，都是替代方案，但千萬不能只有一個。 　　四、接下來運用情境分析，評價替代方案： 　　情境分析，就是「說未來的故事」，包括預測型環境分析、複數腳本情境分析。 　　最常用的分析工具就是3C或5力。 　　五、選出「最適合」（未必最佳）的解決策略，並採取行動（貫徹執行力）。 　　像這樣，問完

問題，解決的邏輯也自動浮現出來了，厲害吧？ 　　《麥肯錫寫作技術與邏輯思考：為什麼他們的文字最有說服力？看問題永遠能擊中要害？》 　　‧沒有想法，卻要我報告、發表看法—該如何順理講出好文章？ 　　‧明明提供主管非常完整的資料——卻說我不用大腦、沒重點？ 　　‧「我想到了！」——不知該如何著手的報告，如何寫得能說服人？ 　　‧有攻擊重點、有誘導性的流暢文案——你能想完就寫完嗎？ 　　本書是迄今唯一一本教我們 　　「用語言完成邏輯思考」的工具書——寫完的同時也想清楚了。 　　作者高杉尚孝是美國華頓商學院管理碩士， 　　曾任職美孚石油、麥肯錫、JP摩根等頂尖企業，在創業成立事務所之後， 　　

十幾年來協助伊藤忠、日產、富士通、本田技研、野村證券、花王、佳能等 　　數十家日本知名企業，培育出眾多兼具思考與寫作能力的商務人才。 　　本書就是要告訴你：麥肯錫的報告為什麼這麼有說服力，怎麼寫的？ 　　◎訊息——我未必這麼說，但能使你這麼做 　　．有暗示作用的文字——這輛機車的排氣量有500cc！ 　　．你沒這麼說，卻能讓人照你意思這麼做——「一般認為此時應該買進。」 　　．刻意省略主詞以驅使大家行動的句子——「車門要關上了……。」 　　你會這麼運用文字，以達到自己的目的嗎？ 　　◎    你的思想，如何以精彩文書表現？──表現思考的技巧，你能運用自如嗎？ 　　「金字塔結構」和「MECE

原則」（不遺漏、不重複）等怎麼運用在寫作技術？ 　　作者獨創的「TH法」（高杉尚孝法），讓你一眼就看見問題核心， 　　同時要教你如何鋪陳出吸引人聆聽的「商用」故事， 　　建立起俯瞰全局的整體架構。 　　◎    提案與文案的說服技巧──邏輯思考加上心理學技巧，說服人不必口才犀利 　　問題多半有三大類，如何提案讓客戶願意掏錢？ 　　替代方案該給幾個？提出順序有學問。為什麼訊息的傳達，由上而下效果最好？ 　　書中還備有課題演練，讓你馬上練習，鍛鍊你運用文字的技巧。 　　例如： 　　一、下列的空格要填入什麼連接詞呢？ 　　廠商原本預定明年度完成水管鋪設，近鄰末端水管的農家出現反對 　　聲浪，交涉

沒有進展，完成不到兩成。 　　二、根據以下的三個訊息，所推導出的「最終結論」， 　　哪一個合乎邏輯——合情合理不跳躍的結論是？ 　　‧三個訊息為： 　　「A公司產品的必要原料，價格高漲」 　　「A公司工廠使用的燃料，價格上升」 　　「同時期，A公司的員工獲得大幅調薪」 　　‧合乎邏輯的推論是： 　　A「A公司未來會大幅調漲價格」 　　B「未來A公司的利益會大幅減少」 　　C「未來A公司的股價會下跌」 　　D「A公司的製造成本會上升」 　　問題發生時，本來毫無頭緒的你，能瞬間看見核心嗎？ 　　最簡單的「用語言完成邏輯思考」的工具書——寫完的同時也想清楚了。 本書賣點 　　麥肯錫系列暢銷

書NO.1。 　　聯發科、文化大學教育推廣部讀書會參考用書，今周刊專文推薦。 　　高杉尚孝在臺作品破十萬本紀念經典版。 名人推薦 　　世紀奧美公關創辦人暨總顧問／丁菱娟 　　柏克企管總經理／王永福 　　中華人事主管協會資深講師／黃永猛 　　全球華人競爭力基金會董事長／石滋宜 　　中國生產力中心總經理／張寶誠 　　M觀點知識頻道創辦人／Miula 　　「放棄22k，蹦跳新加坡！」版主／艾兒莎 　　作家、深崛萌國文改革教育發起人之一／朱宥勳 　　「我是文案」版主／黃思齊  

動態危機管理：當無法預測的衝擊接二連三，你需要360度的實用管理對策！（終極增修版）

為了解決美孚1號 評價的問題，作者黃丙喜馮志能辜存柱徐政雄 這樣論述：

國家文官學院年度選書一本從企業到政府都必備的的危機處理經典風險社會是二十一世紀的新常態！隨著曾經的巨頭Nokia與Yahoo接連衰敗，當危機變得越來越動態與複雜，如何不讓一個錯誤的決策，導致無可挽回的結果？面對沒有規則可循的未來，動態危機管理能力將是管理者的求勝關鍵！強化面對危機的能力，是現代人與企業的必備技能。舉凡企業會面臨的公安災難、政府會遭逢的社會事件，都可能為組織帶來嚴重的動盪與損失。本書透過個案啟示X他山之石X實用工具X動腦時間，拆解常見的主要議題與危機，讓你學會如何預防與管理風險，避免危機並抓住契機！對今日世界而言，問題不在一個組織是否會經歷危機，而是到底哪一種類型的危機即將發生？

它將對組織造成什麼樣的衝擊？它將如何發生？在何時發生？……危機是轉機與惡化的分水嶺，與契機只有一線之隔。面對危機，才能測試領導者或組織的穩定性；經過危機，才能知曉領導者或組織的能力與價值。本書將全面且徹底地帶領讀者運用多向且動態的思維，學習：    危機發生的第一時間該如何反應？    如何向大眾道歉才能獲得正面的評價？    我們能從大型企業的失誤中學到什麼教訓？    處理危機時有哪些SOP可供遵循？期待讓個人、組織與政府單位，在面臨危機災難當頭時，都能擁有轉危為安的應變能力。 作者簡介黃丙喜美國羅格斯大學（Rutgers University）管理博士、美國國務院IVP訪問學

人，曾任東帝士集團投資本部副總、太平洋集團行銷本部總經理，經濟部、科技部、環保署、衛福部專案顧問，恊助政府機構與大型企業處理公共政策及危機議題，現任台灣特許、酷點校園公司董事長，台灣科技大學、新加坡南洋理工大學、芬蘭阿爾托大學（Aalto University）管研所講座教授。相關著作:《ECFA後的錢潮與風險》《創意人一定要懂的7堂EMBA課》《動態危機管理：一個360度的危機管理對策（增訂版）》《動態風險逆轉：避開決策陷阱，成功逆轉風險》《快樂職場EASY學》《我的錢都花到哪去了？薪水再少也能留住錢的理財新思維》《新時代的為官之道》《新時代的為官之道》《動態危機管理》《速讀大陸內銷法》馮志

能美國丹佛大學（The University of Denver）管理學博士，曾任行政院原子能委員會主任，現任健康保全事業機構總經理、行政院客委會諮詢委員、瑞士歐洲大學（European University）管研所講座教授，專長公共危機與衝突管理。相關著作:《動態危機管理：一個360度的危機管理對策（增訂版）》《快樂職場EASY學》《我的錢都花到哪去了？薪水再少也能留住錢的理財新思維》《新時代的為官之道》《新時代的為官之道》《動態危機管理》辜存柱國際應急管理協會（IAEM）台灣代表，擁有國際應急管理師（CEM）專業證照，美國壬色列理工學院（Rensselaer Polytechnic Ins

titute）作業研究碩士、美國海軍戰爭學院畢業、台灣科技大學管研所博士生。曾任驅逐艦及巡防艦艦長、海軍司令部情報署副署長，專長緊急事故指揮管制、即時資訊系統設計及應急管理專業訓練。徐政雄台灣科技大學管理博士、挪威管理學院管理碩士，曾任華玉工業、山東齊魯武峰塑膠、蘇州華蘇塑料公司總經理及上海台育企業董事總經理和行政院大陸事務委員會台商張老師，現任遠通國際董事長、邦特生物科技、崇友實業、環泰企業薪酬委員，專長工業工程、危機管理和經營顧問。 各界讚譽致　　謝導　　讀　天底下沒有不倒的神話第一篇　　危機與轉機的動態地圖第一章　　危機開講：危機或轉機？關鍵在行動！實用工具　危機管理十

誡個案啟示　紐西蘭政府擦亮危機領導形象：恆天然毒奶粉事件實用工具　危機領導能力檢核表第二章　　危機鳥瞰：當危機突然來臨該如何處置？動腦時間　危機的動態和系統結構實用工具　危機的八大演變及處理程序個案啟示　做最壞的打算：遠通電收ETC危機他山之石　遠雄大巨蛋危機爭議第二篇　　風險評估與危機預防第三章　　危機診斷：危機分析、檢測與預警系統實用工具　向智者學習：三段式談判與溝通策略動腦時間　鐵達尼號沉船出現了什麼根本問題？實用工具　危機情境建構範例第四章　　非常情報：扭轉乾坤的CEO決策系統動腦時間　非常情報發酵的關鍵第五章　　風險量化：遠離紅色警戒個案啟示　績效致死：福斯和通用的共同罩門動腦時間　

知困之因，解困之方第三篇　　危機降臨第六章　　危機三百六十度：動態危機與戰略管理實用工具　人類在危機中焦躁的來源動腦時間　失火時，你要救羅浮宮的哪一幅畫？第七章　　緊急應變管理運作SOP個案啟示　重大事件往往在假日：阿瑪斯號貨輪漏油事件動腦時間　危機症候群他山之石　艾克森美孚漏油案的教訓動腦時間　柯P的SOP會再度失靈嗎？第八章　　危機溝通與訊息傳播實用工具　處理緊急危機事件的「五心」法則實用工具　行動網路──現代危機溝通必備工具動腦時間　如何幫孩子分蘋果？突破危機溝通中的贏家詛咒第九章　　危機發言的守則與對策實用工具　發言人：危機傳播與溝通的關鍵者實用工具　危機發言的有效句法個案啟示　掌握第

一時間的轉機：嬌生與百事可樂的危機實用工具　華納蘭伯特危機處理檢測表他山之石　麥當勞為何一再說錯話？第十章　　突發事件與行為決策實用工具　危機反應的主要步驟第十一章　政商風險管理實用工具　拒絕商業賄賂六步驟方案第十二章　個人危機管理他山之石　避「危」握「機」的法則第四篇　危機過後第十三章　危機過後的立即應辦事務個案啟示　李焜耀不是王又曾：明基內線交易風暴事件他山之石　辭職不是危機管理的唯一方式實用工具　危機時代領導人的條件第十四章　建立議題與衝突管理機制個案啟示　九十度的鞠躬：金車毒奶事件實用工具　如何道歉才是「真道歉」？他山之石　「滅頂」行動：頂新魏家食安風暴第五篇　實務演練第十五章　危機四

十八小時：如何立即進入狀況，解除危機？實用工具　公共安全事件緊急應變演練動腦時間　該不該負起產品賠償責任？實用工具　兼顧智商和情商的產品召回策略參考書目 前瞻推薦「危機經常存在，理由是商業失敗率普遍超過六○％，而營運環境的變動又大幅擴大，加上當今產業供應鏈的高度分工，更增加了連鎖衝擊的風險。成功屬於那些有準備的人，議題與危機管理尤其如此。更重要的是，它必須特別考量在地的政治、社會、心理、法律與輿情因素。本書作者對於風險、危機及議題管理，提出動態立體的創新思維及系統的翻轉高度，令人激賞。」──王央城（國防大學管理學院前院長）「管理著作要理論與實務兼具，並不容易，危機管理特別如

此。近年全球金融危機將大幅改變世界產業的遊戲規則；資本主義所產生的貧富不均等巨大差距，也將使營運環境面臨更多複雜多變的不確定性衝擊，每一位組織領導人與高階經理人都不能忽視此一危機和契機。本書作者以他們二十多年的實務經驗，為大家理出一個系統性的思維及動態性對策，清晰簡明，非常具有參考價值。」──吳其熊（美隆工業創辦人）「危機是人生的一堂必修課。越早先修，不是無謂的磨難，而是向上成長的福分。人生如果像爬山登頂，途中遇到的危機，無論是在順境或逆境中都格外具有意義。整個過程中最危險的兩個時刻，一是登頂成功之後的那一小段時間，二是登頂過程中遭遇困境時，皆印證了禍福相倚的哲理。危機嚴重的程度，和準備的程度

成反比，這是危機處理的金科玉律。本書的觀點精闢，案例剖析深入，能夠恊助你盡可能預知風險，並以策略性思考與可行性對策，成功地扭轉乾坤，在危機降臨前做好充足準備。」──吳宗成（台灣科技大學資訊管理所教授）「系統動力學、行為經濟學、認知心理學是近年變動管理中的新領域，本書作者充分加以運用，而且理論及實務兼具，讓大家經由動態系統的結構分析，而對危機管理產生清晰簡明的了解，在實務上又可立即活用。本書的動態結構十分著重人在高度不確定情境下的心理反應和行為模式。動態環境下除了事物的變動，人的心理變化更是關鍵，值得大家一起來探索。」──陳明德（美國加州大學管理資訊系統教授）「一切突發事件發生前都會有警訊，但為

何悲劇總是一再發生？為什麽大家總是忽視就在身邊的數據，再三重蹈錯誤的決策？風險神經麻痺、輕忽外在環境的變化，是悲劇無法避免的第一原因；沒有解析及透視病徵的能力，則是使得危機更加嚴重的主要關鍵；加上不敢勇於任事，處處躲避，最終讓問題一發不可收拾。面對二十一世紀，危機己經成為高速變動中的常態，而處理危機及管理議題則是當今高階經理人必備的技能。」──黃石城（台灣傳統基金會董事長）「要一個產業領導者學會如何贏，難；但要學會與『輸』共處，更難。這是台積電董事長張忠謀，因應多變環境時，最重要的心法之一。同樣地，當一個組織的領導者與高階經理人，要學會如何與『危機』與『契機』共舞，的確也不是一件容易的事。本書

作者群處理過多項國家安全與企業危機事務，他們將其多年實務的經驗，結合理論，為大家解開『轉危為安』的密碼，此時此刻，格外具有價值。本人樂為之序，也以能為之推薦為榮。」──謝宗興（實踐大學國際經營與貿易學系教授）「世界已經進入快速變動的時代，作為一個組織的領導人，要有充分的智慧、雅量和能量面對高度不確定的挑戰。這本書綜合許多的重大事件，而且從認知心理、組織行為和動態系統等多重視角，加以深入而且專業地探討，整出一章章面對危機的智慧，發人深省！」──鍾祥鳳（加捷生物科技總經理）「媒體產業的革命已是現在進行式，特別是網路改變了媒體的生態，危機管理者當然必須知道它對風險溝通的意義、價值和方法。網路代表的是

社群和公民時代的來臨，政府和企業必須洞察這種訊息傳播片段性、滾動式、社群化和螺旋化演變的特性，而且拿出粉絲化、話題化及數位化等動人的方法，來快速拿回發球權。危機管理和緊急應變貴在實踐，本書給了我們許多成功的經驗。」──蘇進強（國家安全會議前諮詢委員） 第9章  危機發言的守則與對策 ☉ 發言時要考量的6R＋4P要素 危機時的發言到底應該注意到那些原則呢？我們歸納替政府與民間大型企業服務的經驗，整理出一個正確發言的過濾器──「6R＋4P的危機發言考量要素矩陣」。 它的橫軸是發言時的職責，要充分考量對危機回應的適切性及對社會回應的適責性（Responsive and Responsible）；

發言的內容也要充分考量可能造成的結果和所依據的理由（Results and Reasons）；發言的動念還必須充分洞悉社會民意，及熟悉如何降低民眾反對壓力（Readiness and Reduction）。 而它的縱軸是發言時的立場要優先考量公眾利益（Priority and Public），同時也要精確考量到自有組織的形象（Precise and Private），兩軸交互成為一個動態的發言考量矩陣。 這個發言過濾器的概念借助於漏斗原理，也就是由上而下層層依序透過每一層考量的要素，第一層是Priority與Public；再通過第二層的Responsive與Responsible；第三層的Re

sults與Reasons；而後經過第四層的Precise與Private的衡量。全部都能通過考量要素的要求，應能滿足正確發言的標準。 發言也是說話，但是會說話與會發言，其間的相差實在太大。一言可以興邦，就發言的重要性而言，實在不算誇張的形容。以下針對過濾器的6R＋4P要素再做進一步的解說： 1. 對危機回應的適切性（Responsive）：危機發生時，社會各界對於組織的第一個期待是當機立斷，勇於任事地去面對危機，而且立刻拿出符合專業標準的行動。處理危機的第一大忌是拖，發言是表明立場，當然更不能有所遲疑，而且經常要副首長或總經理級以上的本尊出場，否則讓人有不夠代表組織及對人不夠尊重的疑慮。世界

石油巨人艾克森美孚公司一九八九年阿拉斯加漏油事件，是最值得引以為鑑的事例。當時公司董事長羅爾從沒到失事現場，也沒在第一時間做出任何公開說明，導致事後一週在數家媒體用整頁的報紙刊登道歉啟事，也無法平息眾怒，而且至今仍為危機處理失敗的典型案例。 台灣墾丁外海在二○○一年春節期間，也發生過阿瑪迪斯油輪漏油事件，主事的環保署長林俊義在美遙控，沒有及時趕回處理，同樣落得辭職的下場。 2. 對社會回應的適責性（Responsible）：危機發生時，社會各界對於組織的第二個期待是，拿出的行動與立意能夠切實符合普世主流的價值、社會公眾的期待或企業及職業的倫理。

證券業併購之必要性及其衍生問題

為了解決美孚1號 評價的問題，作者呂慶林 這樣論述：

本研究的主要目的在探討台灣證券業擴大經濟規模發展過程中，併購之必要性及其衍生問題，論文中藉由併購動機的理論基礎與相關法律的依據，結合併購程序規劃，以台灣近四十年來證券發展的歷程，在面臨國外證券商多角化經營與國際化競爭的威脅下，探討台灣在擴大經營規模中併購之必要性及併購所衍生之問題，綜合證券產業的特性及市場的趨勢提供一些意見與建議。近十年來（自1990年至2000年），台灣證券發行市場成長迅速，上市公司家數由199家到531家，成長了2.66倍，資本額由5,333億元台幣到3.66兆元台幣，成長了6.86倍。到海外發行存託憑證及公司債更由1990年的0.74億美元成長到2000年的96.14億

美元。同時，十年來，隨著經濟起飛，外貿出超及國際收支的順差，帶給國人財富大增，總貨幣供給額從5.78兆元台幣到19.46兆元台幣，成長了3.36倍，足見台灣發行市場潛力無窮。面對如此蓬勃的市場，國內的交易市場亦隨之日益擴大，基於市場的擴大化與世界併購潮流，證券商的擴大規模也隨之大型百貨化，以抗衡外來券商的競爭挑戰。1999年11月台灣證券史上的重大變革，元大證券宣佈與京華證券的合併案，點燃了大型證券商相互結合的火花。未來，台灣配合世界併購潮流的趨勢，基於「經濟規模利益」與「多角化經濟利益」，促使證券商與證券商合併，資本市場與貨幣市場結合，透過跨業合併與控股模式形成大型證券金融集團，國內外證券金

融機構持續朝向大型化、綜合化與國際化發展。本研究針對證券發展的趨勢，探討證券業併購的必要性及其衍生問題，與本人從事證券行業十餘年，基於行業特性與市場趨勢，以及從事該行業的使命感與迫切性。進行現況研究探討發現，基於回應併購動機理論之市場力量，與國際化競爭之需要，證券業規模擴大，併購乃必經之路，以符合競爭力與國際化趨勢。整體上，本研究評估後發現並建構十項命題，做為證券業併購，擴大經濟規模提供一些結論與建議。