聯發科員工人數的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列包括價格和評價等資訊懶人包

師父真能領進門? 高科技產業新進知識工作者組織社會化與工作鑲嵌之探討

為了解決聯發科員工人數的問題，作者葉昭逢 這樣論述：

近幾年本土高科技產業回台投資擴產或蓋新廠，以及外商高科技產業加碼投資台灣設計研發基地，大舉徵才甚至砸銀彈搶人的舉動，凸顯了高科技人才供不應求的問題，也使得留任人才成為燃眉之急；高科技公司紛紛導入職場導師制度，希望能夠協助新進知識工作者適應公司文化及融入組織中，促進其組織社會化的歷程。本研究的主要目的，旨在探討在高科技業的新進知識工作者，剛進到一家公司時，如何進行組織社會化?職場導師制度是否有助於新進知識工作者的組織社會化歷程？從工作鑲嵌理論的觀點，是否可以解釋職場導師制度的實施有利於降低高科技產業知識工作者的離職意願？ 本研究除了進行文獻的探討之外，為了收集高科技產業內部真實的

情況，採取了「深度訪談法」(in-depth interview)的方式，對任職於三家高科技公司的知識工作者進行深度訪談，從工作鑲嵌理論來探討職場導師制度與組織社會化的情況，並經由資料整理與分析，得出以下的發現與結論：一、職場導師制度如果有完整的制度規劃，並且慎選職場導師人選，採用並落實「伴隨」的社會化策略，可以發揮預定的功效，有助於高科技業新進知識工作者的組織社會化進程。二、從工作鑲嵌理論來看，職場導師制度的實施，會讓高科技產業的知識工作者跟組織其他成員有更多的連結，同時也享有較多的人脈資源；當新進員工的價值觀與組織文化更多契合、個人的知識技能與崗位需求條件更多吻合時，可以推論新進員工與組織

有比較高的適配，得到更多的理解及共鳴，而傾向留在目前的組織中，不會輕易離職。 對於上述的研究發現與結論，謹提供給高科技公司的管理階層及人力資源部門參考，建議可在工作鑲嵌理論的基礎上，設計職場導師制度來引導新進員工完成組織社會化，成為組織的生力軍，為組織做出貢獻。

基於開放式系統之兩階段資料包絡分析模型量測企業營運績效與企業社會責任績效

為了解決聯發科員工人數的問題，作者林冠宏 這樣論述：

本研究基於開放式系統之兩階段資料包絡分析模型，評估2015至2019年獲選天下雜誌認可之善盡企業社會責任50間大型企業的企業營運績效與企業社會責任績效。開放式兩階段系統之特色為第一階段的產出不全轉換為第二階段投入，亦或是第二階段之投入需耗用不是源自於第一階段的外生投入。採用兩階段結構評估企業營運績效與企業社會責任績效時，第一階段之投入為營業成本、營業費用及員工人數，產出為營業收入及每股盈餘。第二階段之投入為營業收入（源自於第一階段），產出為公司治理、企業承諾、社會參與、環境保護。由於每股盈餘不為第二階段之投入，故為中介產出項。值得強調的是，將營業收入視為中介產物可探究企業獲利後（企業營運績效

），是否願意履行社會責任（企業社會責任績效）。研究結果發現2015至2019年間的大型企業可分為三類：（1）在營運績效與企業社會責任績效以及中介產出績效表現佳之企業為台積電、台虹科技；（2）在營運績效與企業社會責任績效表現佳，但中介產出績效表現不佳之企業為玉山金控、台達電子；（3）營運績效與企業社會責任績效以及中介產出績效表現皆不佳之企業為鴻海精密、光寶科技、聯發科技、中華電信等14間企業。