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【全新改版】競爭力的探求：IC設計、高科技產業實戰策略與觀察

為了解決聯詠歷史最高股價的問題，作者蔡明介,林宏文,李書齊 這樣論述：

　　本書第一版於2002年出版後，即獲得股市投資人及關心國內高科技產業人士的熱切關注，六年後的全新增訂版除保留原書仍具參考價值的內容之外，聯發科技、揚智科技董事長蔡明介先生再次提出對台灣及國際IC設計產業的新觀察，以及對於知識經濟、人才發展、研發管理的新思考，並不吝分享30年從工程師而高科技專業經理人的豐富工作經驗，對即將進入高科技產業的新鮮人提出精闢建議與殷殷期盼；而已經入行的從業人員則不難從蔡明介先生的經驗和反思之中，找到發人深省的提點，思索未來方向。新版內容包括三大主軸︰   ◎  知識經濟與全球IC設計——人類文明從農業經濟進化為工業經濟，如今則是以知識加值為特徵的知識經濟。一個以腦力

為中心的產業，對研發管理、人才發展必須格外注意，才能達成企業、員工及股東三贏的勝局。    ◎  台灣與國際 IC設計產業觀察——蔡明介先生長期探索IC設計業的心得，包括IC設計業的經營理念、市場法則、競爭策略等，對想要了解IC設計業的讀者，是最佳的參考資料。   ◎   競爭力與趨勢探索——探討台灣科技產業的競爭力根源、未來發展前景，並深入思考新經濟的意涵及其挑戰，同時在面對新科技世代交替之際，省思科技產業如何因應轉型，以及在不景氣的時候如何進行體質調整。 　　蔡明介先生透過本書提出個人對半導體產業與IC設計業的深刻觀察與反省，而聯發科技與揚智科技所締造的卓越績效，更是他經營理念的最佳註腳。

作者簡介 蔡明介　　台大電機系、美國辛辛那提大學電機碩士，曾任工研院電子所工程師、聯電研發部副總、聯電第二事業群總經理，現任聯發科技、智原科技董事長，從事IC設計業二十餘年。 林宏文 　　交大電信工程系，曾任《經濟日報》記者，現任《今周刊》副總編輯，主跑科技產業。 李書齊 《今周刊》記者。 增訂版序　　蔡明介 ∕ 5 原版序　　蔡明介 ∕ 9 第一篇 知識經濟與全球ＩＣ設計 從工業革命到知識經濟 ∕ 12 台灣ＩＣ產業發展過程的見證 ∕ 23 六年來全球ＩＣ設計業的變與不變 ∕ 30 科技管理的核心理念與策略、戰術 ∕ 39 重新檢視公司的經營理念 ∕ 51 落實研發管理 ∕ 62 人才

發展與員工分紅 ∕ 72 開放的心胸，無限的想像——交通大學榮譽博士頒授典禮演講 ∕ 82 從亞太觀點來看全球ＩＣ設計公司的發展——美西玉山年會晚宴演講 ∕ 96 揚智的改造工程 ∕ 112 創業的核心：「將有利於吾國乎？」——創業英雄的經驗分享 ∕ 118 企業的成長、組織的蛻變與轉型——以聯發科為例 ∕ 126 第二篇 台灣與國際ＩＣ設計產業觀察 永續經營比當股王更重要 ∕ 142 ＩＣ設計業「一代拳王」理論 ∕ 146 ＩＣ設計業四個致勝要素 ∕ 153 如何跨越ＩＣ設計業十億美元「天險」 ∕ 163 ＩＣ設計公司的價值 ∕ 176 第三篇 競爭力與趨勢探索 台灣半導體產業的競爭力根源

∕ 184 五力分析與Ｓ曲線的應用 ∕ 192 新經濟就是創造更高的價值 ∕ 203 落實「創新」管理 ∕ 213 策略轉折點與企業轉型 ∕ 217 斷裂性技術與延續性技術 ∕ 230 五大核心事業詭論與五個擴充失敗的原因 ∕ 235 參考書目 ∕ 251 後記　勇氣與深思的力量　　林宏文 ∕ 255 增訂版序  蔡明介 　　資訊科技時代，半導體扮演著整個資訊工業發展的火車頭，ＩＣ成為資訊產品的重要零件。二十幾年來，ＩＣ設計業隨著半導體產業的蓬勃發展，以一個全新的商業模式出現，也對資訊科技的發展造成關鍵性的影響。依照高登?摩爾的推估，未來的十到十五年摩爾定律仍然適用於資訊科技，半導體及ＩＣ

設計業也將持續繁榮的發展。 　　　　本書距第一次出版已有六年多了，六年對於傳統產業來說變化可能不大，但是對一個新興的ＩＣ設計產業，隨著資訊科技應用環境的快速轉變，ＩＣ設計公司變化是很大的。在這段時間內，整個資訊產業也有不少的變化，最明顯的是從「ＰＣ時代」轉變到「後ＰＣ時代」。在後ＰＣ時代中，「個人和網際網路」的全球化趨勢更為明顯，特別是亞洲地區，已從世界工廠蛻變成為通訊及消費性產品的重要市場，對於在亞洲的設計公司，未來充滿了機會與挑戰。同時台灣原本獨有的一些特色也在改變，例如員工分紅也將費用化，制度上將產生很大的變化。 　　 　　本書是當初我對ＩＣ產業的觀察及經營管理的一些心得整理集結而成，現

在因應環境的變化做了一些增補。聯發科這幾年的發展，從二○○○年到現在，不但產品線範圍變廣，佈局也更國際化，確實反映了「世界是平的」。就公司的經營管理，隨著時空環境的改變也做了一些適當的調整，這些在「六年來全球ＩＣ設計業的變與不變」及「玉山科技的演講」都有進一步的說明，當然公司所要面對的挑戰也越來越大。 　　　　在增訂版的書中，主要增加的部分都集中在第一篇的部分，包括「從工業革命到知識經濟」「六年來全球ＩＣ設計業的變與不變」「重新檢視聯發科的經營理念」「落實研發管理」「人才發展與員工分紅」「開放的心胸，無限的想像——交通大學榮譽博士頒授典禮演講」「從亞太觀點來看全球ＩＣ設計公司的發展——美西玉山

年會晚宴演講」「揚智的改造工程」「創業的核心：『將有利於吾國乎』——創業英雄的經驗分享」等文章。本篇最後收錄我過去幾年在不同階段中，針對公司重要發展方向而發給同仁的內部郵件，標題保留原名「董事長的話」。 　　 　　舊有文章有關資訊及半導體業的公司情況，現在看來有些也有過時之慮，也有所刪減，僅保留一些現在看仍有參考價值之文。另外，由於二○○○年前後新經濟崛起，當時有不少談論網路與寬頻產業等文章，如今看來，網路已是產業的新基礎架構，普遍為大家所接受及使用，所以原來有關網路與寬頻的文章在新版書裡就可以省略了。 後記 勇氣與深思的力量 林宏文 　　今年初，《競爭力的探求》一書開始進行第二版的增補工作，

我再次密集地赴新竹聯發科公司總部，與董事長蔡明介進行訪談。距離上一次密集與蔡董進行採訪的時間，大概已經有八年了，一九九九年底，當時我加入《今周刊》不久，邀請蔡董於《今周刊》開闢專欄，大約為時兩年、每個月一次，我會到新竹採訪蔡董，聽他談ＩＣ產業的競爭與策略，然後回來把訪談內容整理出來，這就樣，一篇篇內容扎實豐富的文章，就在《今周刊》「科技大趨勢」的專欄裡一一呈現。 　　 　　當時，聯發科的辦公室還在舊聯電晶圓廠的對面，員工僅一百多名，與聯詠、智原等其他聯電設計部門移轉出來的公司一起共用一個大樓，由於公司還小，規畫也都很簡單，每次我走進一樓大廳時，經常就可以直接看到辦公室忙進忙出的員工，還不時聽到

工程師走路時，腳上脫鞋劈劈啪啪的聲響，讓我回想到當年還在交大念書時，在宿舍或教室裡，都可以聽到這種熟悉的聲音。 　　 　　如今，聯發科在創新一路的篤行大樓裡，樓高十一層，地下還建了超過二千個停車位，在歷經國內外一連串的購併後，目前全球員工已超過三千人，總部大樓眼看著就快沒有空間了，公司市值與規模也都與當年不可同日而語。但是，有這麼多的成就，蔡董給我的感覺，卻好像什麼事都沒發生過，跟八年前一樣低調謙虛。有一次採訪前，我跟蔡董恭禧，聯發科的手機晶片做得很好，在大陸市場大獲全勝。 　　 　　沒想到，蔡董的反應出乎我的意料。他沒有客套地回應，卻用警愓自己的語氣說：「我最不喜歡人家說我們已做得很好，尤其

是員工，更不應該有這種想法。」八月初，有一次餐敘與蔡董碰面，當時是他獲頒交大榮譽博士學位之後。那時，隨著國際及國內股市多頭行情，聯發科股價多次突破高價，成為僅次於高通（Qualcomm）的全球市值第二大ＩＣ設計公司。我跟蔡董說這件事，他的回答也很平靜：「那有什麼意義？股價每天在變，要能sustain（維持）才行啊！」  　　採訪工作多年，看過科技業形形色色的人，像蔡董把標準訂這麼高的老闆，實在也不多見。聯發科能夠跨越ＩＣ設計業的成長瓶頸，不斷創造驚奇，也是因為有這種不斷超越自己的企圖，才能屢次完成不可能的任務。如今，在第一版《競爭力的探求》推出六年多後，這本書得以再進行第二版的增補，確實有新的

意義，因為在初版第一次上市時，聯發科也才上市掛牌不久，這幾年之間，蔡董對外幾乎是封口不說話，外界很難了解他的想法。這一次，蔡董把六、七年來全球ＩＣ產業的變化，以及聯發科五年來在研發管理、經營理念和改造揚智科技等過程，都有深入的描述，相信可以給關心台灣ＩＣ 設計業發展的讀者，一個很好的參考。 　　 　　在聯發科蛻變的過程中，令我印象最深刻的，是聯發科公司六項價值觀中的「勇氣與深思」。在大部分企業的價值觀中，幾乎都會強調誠信、創新或崇本務實等，但很少企業會把「勇氣」這種字眼放在價值觀裡。而聯發科這項特有的價值觀，讓他們在做產品規畫時，就不怕挑戰歐美等國的一流大廠，不論是早年的光儲存晶片，到後來的手

機及電視晶片，聯發科把勇氣發揮到極致，創下亞洲ＩＣ設計公司多項新記錄。 　　　　在《今周刊》製作一個「股王預備軍」的專題時，我去採訪了另一家表現也很突出的ＩＣ設計公司誠致科技，總經理方新舟先生跟我提到，蔡董寫的《競爭力的探求》一書，是他們公司主管必讀的參考讀物，但由於時隔五年，聯發科的手機晶片又獲得那麼大的成就，他很想知道，在這段期間，聯發科到底是怎麼做到的？ 　　 　　當時我想，蔡董在新版的書中，已補充了九篇文章，內容也相當扎實，但可能是因為蔡董向來不張揚自己的成就，對競爭者也常常不願做太多評論，因此，這給了我一個很好的理由，可以從記者比較中立的角度，來寫聯發科成功的關鍵。於是，我就著手製作

「聯發科股王再起」的封面故事，刊於二○○七年九月中旬第五六○期的《今周刊》。文章登出來後，有不少企業主管說，聯發科的故事讓他們佩服，對於經營管理的想法，也獲得很多啟發。 　　　　其實蔡明介凡事都保持低調，而在低調的另一面，是他永遠不滿意現狀，總是保有追求更高目標的企圖。有時想想，很多人沒有機會見證聯發科的成功過程，但我卻能夠有第一手的貼近觀察，實在是很幸運。 　　這本書能夠再版，除了要感謝蔡董願意在百忙之中，抽空進行口述工作之外，也要感謝財信出版公司的楊森先生及陳重亨先生，以及我的同事李書齊先生等人。 從工業革命到知識經濟　　有發明家預言，在二○一○年一千美元所能購得電腦的運算能力只

相當於一隻老鼠，但是，在二○三○年它會相當於一個人類大腦；估計在二○五○年時，同樣一千美元可以購得電腦的運算能力，相當於所有人類大腦的加總。設想，人類社會屆時會變成什麼樣的狀況？　　人類文明的發展過程是很有趣的，約略可以分為三個階段，早期的農業經濟社會，前後持續了八千年，當時的生產要素就是二個Ｍ，也就是人（Man）和土地（Motherland）。到了西元一七五○年，「蒸汽機」的發明造就了第一次工業革命的誕生，不僅生產力大幅提升，也造就人類社會文明的進展，此時的生產要素，就從二個Ｍ變成四個Ｍ，也就是人、機器、資本及原料（Man、Machine、Money & Material）。　　在有關工業革

命的描述上，管理大師彼得杜拉克曾舉印刷術的演變為例，他說，在西元一四五○年，活版印刷發明之前，當時的書是靠修道院裡的僧侶用手抄的方式，平均每人一年可以抄一千二百頁左右，但在活版印刷的機器發明後，每個操作機器的工人，每年可以產出二十五萬頁，產出效率提升了二百倍，因此讓資訊的傳播速度加快，成本也跟著降低。　　有關成本降低的描述，彼得杜拉克也舉了一個例子，他談到在工業革命前，一磅棉花需要花一個工人十二到十四天的工作時間，但機器發明後，一個工人做十二天可以產出一千磅，成本降低了一千倍。從工業革命邁向資訊時代　　工業革命帶來的進步，是不會停止的，舉個大家都耳熟能詳的例子，以前用馬車來運輸，因此馬力成為衡

量載重的單位，但現在的車子，像ＢＭＷ的七四五系列，一部車就有三三○匹馬力，如果古人真的可以「回到未來」的話，一定想不通，到底要把這麼多馬放在那裡，才能拉動這部車子。　　工業革命時代前後大約持續了兩百年，對人類社會的影響相當大，不僅機器設備可以產生「動力」，人的活動距離也跟著變遠，同時也促進商業的交流及資訊的傳播，對人類社會的影響不可謂不大。　　接著是資訊科技時代，大約可以從一九五○年電腦發明算起，至今不過六十年，相較於工業時代，資訊時代的進步速度更快，因為腦力（Brain Power）取代了馬力（Horse Power），原來四個Ｍ，也變成了一個Ｍ（Man）再加二個Ｍ（Money+Machin

e），其中Man的重要性又更高，凌駕在其他要素之上。　　在工業時代，福特汽車的創辦人亨利福特有一句名言：「你可以擁有各種顏色的Ｔ形車，只要它是黑色的。」（Any customer can have a car painted any color that he wants so long as it is black），福特開始時只是生產一種車去適應每個人的需求。針對僱用生產線員工的要求，他還說：「為什麼每次我需要的是一雙手時，總會跟來一個大腦？」這些話，很清楚地描述，在工業時代，同一個規格並大量生產，是那時唯一的模式與價值；至於工人更只是生產線上一個元素而已，所以要的只是工人的手，生產製造不

需要他的大腦來做太多要求。　　不過，後來彼得杜拉克在討論這個觀點時，他說：「你不可能只雇用一雙手，你雇用的一定是整個人。」因此，雖然你只要僱用的是他的手和頭腦，但他有兩隻腳，隨時可能會走掉。資訊發展造就知識經濟　　所謂的知識經濟，其經濟形式是建立在知識和資訊的生產、分配和使用上，換句話說，在知識經濟時代，是以知識和資訊的激發、擴散以及有效的運用，為其重要的特質，以知識所創造出來的附加價值，為其主要的核心所在，就是指以知識資本為主要生產要素，透過持續不斷的創新，並善用資訊科技力量以提昇產品附加價值的一種經濟型態。　　在知識經濟時代，一個國家知識經濟能否蓬勃迅速發展，要視其帶動知識經濟發展的要素是

否健全，其要素有：足量的市場、知識社會的基礎建設、知識資本、創新能力、資訊科技等。談到足量的市場，知識經濟是一種規模的經濟，它的利潤是遞增的，它的效應是乘數倍增的。　　知識經濟的力量與價值到底有多大？我覺得其中可以有一個方法，是衡量每個東西單位重量所能產生的價值，例如一台汽車的重量大約兩千公斤，若以每一公克的價值，大約就是值新台幣一元；至於法國的香水，每一公克大約可以賣到九百元；又像雷射印表機的墨水，每公克可以賣到一千元；義大利名師設計的領帶，每一公克也可以賣到一百元。　　若拿半導體的晶圓來看，一片八吋晶圓約五三‧三克，平均一公克可以賣到二千元，但若加上包裝、測試及產品應用設計等，作成系統解決

方案，再拿到市場去賣，價值甚至會再增加數倍。晶圓的原材料，一公克也才值一百多元，但經過ＩＣ設計工程師的巧手後，價值可以增加數十倍甚至百倍，這就是知識經濟的力量，而資訊科技的發展，就是知識經濟發展的主要動力。人類四次資訊革命與技術應用　　回顧人類歷史，總計發生了四次資訊革命。第一次是在西元前四千年，文字書寫的發明，讓人們容易溝通，也漸漸造就了一些部落或小國家的形成，到了西元前一三○○年，書本的發明，形成第二次革命，知識開始流通，人們可以溝通、學習並管理，就統治階級來說，就更加容易治理國家。　　西元一四五○年起，印刷術的發明，讓書本大量傳播，知識流通更為加速，對統治者來說，也因民智大開，教會不再被

少數人壟斷，造就了波瀾壯闊的文藝復興時代。而最近的一次則是一九五○年，電腦與資訊科技的革命，帶來的是更大的巨變。　　若從技術的應用史來看，尤其是技術被發明後，從生產及商品化的過程，也有很多有趣的故事。例如十九世紀汽車才發明時，那時引擎是放在車子後面，做為推進器，但沒有幾匹馬力，能推動的重量很有限，因此早期汽車被接受的程度並不高，後來到了一次世界大戰時，由於馬匹不夠，發現汽車有大量運輸的能力，才加速了汽車的發展及普及。　　另外，愛迪生當年發明留聲機的技術，最初也根本沒想到要拿來放音樂，最初愛迪生想到的用途，是要給主管下達命令或記錄遺囑之用，後來有人把它拿去街上放音樂，給民眾聽，順便放個帽子讓人丟

一些銅板，結果愛迪生還很不高興，不同意留聲機拿來做這個用途，但後來放音樂的用途實在太受人歡迎了，也讓留聲機得以大紅大紫，應用更擴大。電腦普及化，半導體為資訊產業火車頭　　早期ＩＢＭ發明的電腦，本來的預期也是應用在科學上大量的計算，後來發展出ＰＣ，ＩＢＭ當時也沒意識到ＰＣ會有日後如此普遍性的應用，在蘋果電腦發明了超強功能的圖形使用者介面（ＧＵＩ）後，更適合個人的使用，讓ＰＣ的普及才更快速進展。　　在資訊革命時代，個人電腦扮演的角色至為重要，讓每個人的生產力大幅增加，而且在數位化的環境中，相較於二十年前，目前每個人的生活對數位電子產品的依賴，更是大大地提高，從辦公室到家庭及個人，電腦、手機及網際網

路等，甚至汽車的電子化也日益增加，每個人使用電子產品的機會都大為增加。　　其中，半導體就扮演著整個資訊工業發展的火車頭，在這麼多產品的應用中，都需要靠半導體來推動，因此，若我們把人類文明與使用材料的發展做一個對照，西元前三千年之前是石器時代，接著是銅器時代，再接下來是鐵器時代，從西元一九六八年起，就是半導體的矽器時代，如今，在各種電子產品的應用加重，矽器時代可以說是真正的實現了。　　依照摩爾定律的推估，如果半導體業再持續發展，未來資訊科技的想像空間將會大到難以想像，有發明家預言，在二○一○年一千美元所能購得電腦的運算能力只相當於一隻老鼠，但是，在二○三○年它會相當於一個人類大腦；估計在二○五○

年時，同樣一千美元可以購得電腦的運算能力，相當於所有人類大腦的加總。設想，人類社會屆時會變成什麼樣的狀況？事實上，科技的發展遠超過我們的想像，虛擬原則正不知不覺地入侵到真實世界之中；有一天，量變到質變，未來世界一定有超乎想像之變化。以奇異、豐田為師，專業經理人終身學習　　在知識經濟的時代中，對於每一位知識工作者來說，當科技進步如此迅速，每個人一定都要跟著成長，因為在這個時代，最容易產生折舊的已經不是機器設備，而是知識，因此終身學習也愈來愈重要。彼得杜拉克就說過，「想要在挑戰性的世界中擔任一名知識工作者，同時產生及維持效能，就必須保持學習，經常刷新知識才行。」另外，他也提到，「後現代社會是一個知

識型的社會，個人與組織唯有透過不斷的學習，才能永保優勢。」　　如果舉兩個全世界最被專業經理人推崇的兩家公司，奇異與豐田汽車為例，兩家公司都不約而同強調終身學習，也都要求專業經理人要不斷地進步。終身學習的前提，就是每個人都要很謙虛，因為世界太大了，還有太多事情是你不知道的。我記得蘋果公司執行長賈柏斯，有一次應邀到史丹佛大學的畢業典禮演講，他提到自己的成長過程，最後結論是勉勵大家要「求知若渴，虛心若愚（Stay Hungry, Stay Foolish）」，他告誡年輕人，要常保謙虛之心，要不斷地學習，才不會被世界淘汰。　　最後，我要以立體派大師畢卡索的故事做結尾，有一次，畢卡索在參觀位於法國西北部

、一處名為拉斯寇（Lascaux Cave）的史前壁畫洞窟，看到三萬年前新石器時代的壁畫，由於這些畫實在太漂亮了，看完時他嘆為觀止地說，「三萬年來，人類沒有什麼進步，其實我們什麼也沒有發明！」我想，在知識日新月異的時代中，畢卡索的話，也可以拿來隨時警惕自己保持謙虛，做為知識工作者的座右銘。

聯詠歷史最高股價進入發燒排行的影片

跨國專利侵權訴訟之管理

為了解決聯詠歷史最高股價的問題，作者陳郁婷 這樣論述：

自1980年以來，台灣企業逐漸於國際商業競爭上嶄露頭角的同時，也開始面臨智慧財產保護課題。2003年3月，聯發科為全球獲利最高的IC設計公司，美商DVD播放機控制晶片供應商ESS正向系統客戶送樣（預計4月開始出貨），以增加客戶採用之可能性的同時，在美國北加州聯邦法院向聯發科提起專利侵權訴訟，禁止聯發科使用DVDPlayer單晶片（SoC）播放機銷往美國；6月初，傳出ESS與聯發科達成和解，金額從數千萬美元到1億美元，消息傳出，聯發科股價一度下滑近10%，市場與法人同步傳出聯發科將面臨官司敗訴，需賠償1億美元，據悉聯發科高層對消息提前曝光相當震怒，傳出對消息外露人員處以解職。6月中，聯發科宣布

與美商ESS簽訂技術授權合約，未來2年內，聯發科將支付9,000萬美元的權利金。 2004年3月，美商Zoran向美國國際貿易委員會（ITC）控告，聯發科侵犯CD/DVD控制器設計架構，以及直接連結IDE/ATA資料埠的主端界面控制器等相關三項專利權，隨後又向美國洛杉磯地方法院提起專利侵權訴訟，除請求賠償金以外，亦要求美國法院發出禁制令，命令聯發科之侵權相關產品不得輸往美國；聯發科則回應，因尚未收到任何正式文件，委由美國律師了解，俟收到正式文件後再對外說明；同年7月，聯發科也在美國德拉瓦聯邦地方法院對Zoran提起專利侵權訴訟，2005年9月ITC判定聯發科敗訴，市場傳聞聯發科已提列準備

金8億元；2006年1月，雙方達成和解，聯發科支付8,500萬美元權利金給Zoran，侵蝕聯發科該年獲利約10％。而跨國專利侵權訴訟有別於傳統訴訟的特殊性在於(1)跨國性：涉及於不同國家企業、不同國之涉訟地、不同國之市場與生產。因在跨國企業之布局運籌下，訴訟地必定尋求最有影響力之地點，通常為美國及中國，案例中由於ESS及Zoran均為美商，因此在美國提起對聯發科之訴訟；(2)計畫性：為達成商業目的而規劃之訴訟，案例中，ESS對聯發科基於競爭關係而提出訴訟，目的在於增加訂單、減少競爭；Zoran對聯發科則基於增加營收之目的，要求侵權損害賠償，作為過去一年之營運虧損。換言之，為自己或客戶增加營收及

訂單、減少競爭，為其訴訟計畫之最終目的；(3)規模性：為了增加影響力與壓力，往往在許多國家同時提起，對象從侵權者擴及其下游客戶，攻擊點既廣且深；(4)繼續性：訴訟期間，影響客戶對其之信任及訴訟管理能力形象；案例中，聯發科雖有傲人之獲利能力，然而在與ESS一案中，卻顯出訴訟管理能力之薄弱，導致Zoran效而尤之，此形象一旦形成，勢必將為聯發科帶來更多不必要之侵權訴訟紛爭；(5)組織性：將訴訟工具與企業組織做連結，融入組織文化以全面改善，並由此發展一套標準作業流程，案例中Zoran習慣性地在提起訴訟前，先於市場發放消息，造成市場恐慌以形成其客戶之壓力，並使該壓力轉嫁至侵權對象，使其容易屈服；(6)

資源性：跨國專利侵權訴訟必須具備以下基本要件，「錢多」因需支付龐大之訴訟費、律師費、專家費、賠償金及權利金、並有能力迴避設計及改變模具，並需有喪失市場及流失營收之心理準備。「人多」因訴訟之故，需具備詳盡之專利資料庫建立、調查產業/技術/產品/競爭者分析等資料為因應，並有訴訟規劃人員、應訴人員、支援人員等龐大後勤單位。「命長」因企業必須有能力支撐營運，不致在訴訟過程之謠言紛擾中倒下，案例中，均有市場傳言紛擾之問題，足以說明。自1980年以來，台灣廠商歷經歐洲、美國、日本等大廠商之專利侵權訴訟逼迫下，付出了昂貴的代價，因此開始投入鉅額資金為研發、申請專利，近十年來台灣企業在美國、台灣、中國所申請的

專利申請費用便高達了一千九百多億台幣，加上遭受了至少一百多件跨國專利訴訟的訴訟費用，便高達兩千億之多，尚不包括每年支付的權利金也高達台幣一千五百多億台幣，足以養活台積電兩萬名員工及影響四十七萬名股東生活長達兩年之久，足見台灣廠商在研發及專利申請方面之投入程度及所花費心血之鉅。然而，審視台灣企業近十年在專利侵權訴訟方面之表現，發現：（1）每年均有影響台灣產業發展的專利侵權訴訟發生；（2）遍及每個產業；（3）以被告居多；（4）和解的以付出鉅額權利金居多；（5）打完訴訟的以敗訴居多。由此可見，台灣企業付出昂貴的研發費用、專利申請費用之後，並沒有改善台灣企業年年被告、年年支付鉅額權利金、損害賠償金的宿

命，在高度的付出之下，卻沒有改善在國際研發方面的地位，顯然付出與獲得顯不成比例。智慧財產的創造、保護、管理，其中的費用包括研發費用、專利申請費用、訴訟費用、權利金及損害賠償等，美國企業是在研發、專利申請支出了龐大的費用，然而可以在訴訟費用、權利金及損害賠償中賺回來，亦即至少符合投資報酬率，然而，反觀台灣企業，不但在研發、專利申請時支出了龐大的費用，在訴訟費用及權利金、損害賠償方面，不但沒有賺回來，反而必需支付更多的金錢，顯然的，台灣企業在跨國專利侵權訴訟管理的方法論上出了極大的問題，而有立即改變之必要！有別於過去文獻侷限於「文獻與法規的翻譯」、「片段案例的選擇討論」、「過多理論的探討」、更幾乎

沒有人探討重要的「中國專利侵權訴訟」，以致於見樹不見林，徒有理論而不會操作，消耗過多精力與資源於繁瑣而不重要的法律細節，卻無法猜透國際企業專利侵權訴訟背後的策略運籌，導致不能真正打贏過一場戰爭。因此，本文提出一套跨國專利侵權訴訟管理之機制，橫跨最重要的兩個世界市場—美國、中國為主，法律面提供詳盡完整的如警告信發送、起訴、審前會議、馬克曼聽證會、發現程序、審判程序、專利無效程序、訴前救濟、保全措施等訴訟程序、制度規定與流程架構；企業管理面提供包含研發、生產製造、市場行銷、財務、會計、租稅、外部律師、專家、公證人等全面性管理策略，以大量實證的方式分析整理、以豐富的跨國專利侵權訴訟實戰經驗寫成，期望

能使台灣產業真正打贏一場戰爭。