股票攤平計算機的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列包括價格和評價等資訊懶人包

賺錢的日本企業，做了什麼事？

為了解決股票攤平計算機的問題，作者山田英夫，山根節 這樣論述：

平價路線的Uniqlo與高級路線的伊勢丹，誰賺得比較多？ 里程酬賓與紅利點數，得利的是ANA還是山田電機？ NTT DoCoMo與Canon為什麼能「靠吃虧賺錢」？ 技術革新讓產品壽命無法長久持續，吉野家、富士軟片如何因應？ 經營策略的成果，在「數字」上見真章。 從日本知名企業實戰案例，學會用會計的犀利眼光透視經營關鍵！ ．區隔市場，走高級路線就能賺錢？──帝國飯店與東橫INN的淨利率之謎 ．賣得那麼便宜有賺頭嗎？──「靠吃虧賺錢」的NTT DoCoMo與Canon ．因為紅利點數賺錢的公司、苦撐的公司──開心的ANA、鬱卒的百貨公司 ．產品壽命等於公司壽命？──失去本業的吉野家、富士軟片的因

應之道 ．為什麼虧損公司可以買下有盈餘的公司──成長快速的A公司得以併購穩健經營的B公司的理由 ．獲利如何運用？──買不動產的阪神、保留現金的任天堂 本書特色 　　再好的產品概念、再美妙的利基策略、再先進的技術，唯有化成數字顯出成效，企業才能不斷成長！ 　　本書以Canon、NTT DoCoMo、伊勢丹、阪急控股公司、吉野家、富士軟片、山田電機等知名企業為例，解說日本近期重要的經營議題。 　　教你不被報章雜誌上的表面消息所惑，從「策略」與「會計」兩方面，掌握企業獲利的真正理由！ 作者簡介 山田英夫（Hideo Yamada） 　　1955年生於東京都，慶應義塾大學文學部畢業，經營管理研究所碩士

，早稻田大學博士。曾任職於三菱總合研究所等公司，現為早稻田大學商學院教授。 山根節（Takasi Yamane） 　　1946年生於東京都，早稻田大學政治經濟學部畢業，慶應義塾大學經營管理研究所碩士、博士。曾任職於等松會計師事務所，現為慶應義塾大學商學院教授、執業會計師。 譯者簡介 朱麗真 　　專事日文口譯及筆譯。輔仁大學化學系畢業，日本筑波大學環境科學研究所碩士。喜愛工作、旅行、閱讀。日文是年輕困頓時的一條線索，沿路走來意外發現許多生命裡的可能性，是做過的最好投資之一。 　　座右銘是「今日事今日畢」，最喜歡的一句話是「一切都是最好的安排」，相信不管做什麼，都一定有它的價值與意義在。 序

前言 ?第1章?區隔市場、走高級路線就能賺錢？ >> 帝國飯店與東橫Inn的淨利率之謎 何謂「高級」？ 三個基本策略 如何做出差異？ 高級路線vs.廉價路線—何種方式賺錢？ 為什麼大家愛買優衣褲？ 帝國飯店有高收入嗎？ 拿高級飯店的「空房」做生意 大丸與三越的作業成本不同 大丸做了什麼改變？ 低價經營高級品 降低看不見的部分的成本 表與裡 ●給有興趣精讀數字的讀者● 各種淨利與計算 美日對淨利的不同看法 ?第二章? 賣得那麼便宜，有賺頭嗎？ >> 「靠吃虧賺錢」的DoCoMo與佳能（Canon） 價格下滑時 都科摩賺錢的內幕 都科摩的未來走向是？ 松下與佳能哪裡不一樣？ 新力是間怎樣的公司？

遊戲軟體真的賺錢嗎？ 「吉列（Gillette）模式」—賺錢模式 微笑曲線為什麼上揚？ 加工組裝賺錢不易的理由 售後服務要個別因應 「靠吃虧賺錢」的變形 擁有無限組合的貿易公司 ●給有興趣精讀數字的讀者● 何謂部門別損益？ 軟體銀行是投資公司？ 軟體銀行的股價 ?第三章? 因為紅利點數賺錢的公司、苦撐的公司 >> 開心的ANA、鬱卒的百貨公司 顧客滿意與顧客維持 紅利點數與股東福利就像兩刃劍 名為里程的負債 股東福利誰受惠？ 收錢集客 靠紅利點數賺錢的公司、苦撐的公司 航空公司與零售業的不同 ●給有興趣精讀數字的讀者● 變動費與固定費 利量圖的用處 ?第四章? 產品壽命等於公司壽命？ >>

失去本業的吉野家、富士照相軟片的因應之道 產品的生命週期與壽命 五個競爭要素 根據五個競爭要素分析產品壽命 事業組合概念 只靠績優事業無法坐大！？ 失去主力商品的企業的生存之道 技術革新讓本業消失！ 結合全祿一起成長 改變本業求生存的公司 守住本業讓它更好 重視母公司的成長還是集團的成長？ 青出於藍的子公司們 母公司與子公司地位不斷逆轉的古河集團 為孩子收拾爛攤子的父母 DNA能夠繼承？ ●給有興趣精讀數字的讀者● 為什麼要合併財務報表？ 合併結算的做法 ?第五章? 為什麼虧損公司可以買下有盈餘的公司 >> 成長快速的A公司得以併購穩健經營的B公司的理由 併購案增加的理由 為什麼併購的成功率低

？ 日本併購案難成的主因 併購製造「新的敵人」 日本電產的併購與營業淨利率的提升 虧損卻能買公司？ 你會買哪家公司的股票？ 「布簾費」 布簾費的攤銷 A、B到底是哪兩家公司？ 夢想的創投，生技與宇宙 綜效的陷阱—說近不近、說遠不遠 說近不近 說遠不遠 ●給有興趣精讀數字的讀者● 布簾費的攤銷魔術 會計規則競爭的時代 ?第六章? 獲利如何應用？ >>買不動產的阪神、保留現金的任天堂 何謂經營資源？ 賺到的錢要存起來？花掉？ 名下有很多土地的公司如何賺錢 阪急集團的現況 東寶的經營模式 多金企業與多股票企業 多金的任天堂 多股票的日本易集網（Index） 經營者的職責為何？ 資源如何持有？ 智庫留

下怎樣的資源？ DNA是專家的尊嚴 ●給有興趣精讀數字的讀者● 會計的基本結構 B/S與P/L的關係 結語 　　很多上班族都有心學會計，不過因此受挫的人似乎比較多。 　　「我一直從事業務工作，主管告訴我業務也要看得懂數字，我便去買了會計的書，但是始終無法讀完整本，感覺很挫折。」 　　「我告訴自己玩技術的人也要有會計知識，不過讀了之後還是覺得跟自己的工作無關。」 　　「我曾經在公司舉辦的研習課程中學過會計，不過只記得除法的計算，還是對工作沒有幫助。」 　　講經營、策略的書因為沒有會計書裡的複雜算式，大多都可以從頭到尾讀完。只是：「架構是懂了，但是怎麼讓業績更好呢？」「不知道改變策略對公司的獲

利有何影響」不少人還是一知半解。 　　為什麼會產生這種現象呢？那是因為會計與經營被分別寫在不同的書裡，大家都拆開來學習，不懂兩者之間的關係所致。但是工作上真正需要的是將兩者融會貫通的能力。 　　會計就像一面鏡子，反映出企業一整年的活動的成績。企業做了什麼事情後鏡子裡會出現怎樣的影像，或者能否從鏡子裡的影像推測是因為施行了怎樣的策略，這才是經營所需要的數字敏銳度。 　　本書希望在兩者之間架起串聯的橋樑，不用空談的數字、策略，用的全是網路上也找得到的企業實際數字與案例。佳能、NTT Docomo、伊勢丹、阪急控股公司、吉野家、富士照相軟片、山田電機等，報紙、雜紙上經常看到的知名公司都將在本書登場。

　　雖然我們舉實際企業的數字，但是書裡找不到會計書中經常看到的「貸方」「借方」等字眼。我們也不彙整經理人認為重要的會計原則加以解釋，完全聚焦在與企業的「賺錢結構」有關的重要題目上。 　　本書要讓讀者從經營的角度重新看待每天經辦的工作，理解自己的工作對企業的數字會有的影響。再好的產品概念、再美妙的利基策略、再先進的技術，唯有化成數字顯出成效，企業才能不斷成長。 　　本書「結合會計與經營」的嘗試是否成功，全由讀者判斷。請大家在做出判斷前，一定要讀完本書。 　　另外，本書是否是一本可以從頭到尾讀完的書，也仰賴讀者們的努力。 前言 　　本書的特色已在序中提及，這裡要介紹本書所設定的讀者、討論的主題、

各章的組成等。 設定的讀者 我們希望以下人士能夠閱讀本書： ．感覺有必要懂會計的業務、開發人員。 ．希望從經營的角度來看經辦業務與公司數字的關係的人。 ．希望對管理上的數字更敏銳的人。 ．對「何謂賺錢策略」有興趣的人。 ．希望從策略與財務報表來理解兩者關係的人。 慎重起見，這裡也列出以下可能無法對本書的效果抱持期待的人： ．打算參加簿記檢定考試的人。 ．剛分發到會計部門的新人。 ．會計學權威。 本書的組成 ．讀者可以從感興趣的章節開始閱讀，為了吸引讀者閱讀所有的章節，我們在各章穿插介紹有趣的案例與事件。 ．在此概略介紹各章內容。我們討論以下主題，各主題都融合經營與會計。 ．第1章「區隔市場、走

高級路線就能賺錢？」 經營教科書上都說，區隔市場就能賣得比別家公司貴，應該能夠賺錢…… ．第2章「在價格混亂的業界，賺錢公司的祕密是？」 在價格混亂的電子業界，為什麼佳能這些公司能夠賺錢？ ．第3章「集點卡正流行，企業占到便宜了嗎？」 發行集點卡，有企業成功聚集客戶，會不會也有企業反而賠錢？ ．第4章「當本業成熟、消失時，企業的未來是？」 當吉野家沒有了牛肉蓋飯，富士照相軟片的軟片滯銷時，企業該如何自處？ ．第五章「為什麼虧損的公司可以併購賺錢的公司？」 大公司併吞小公司是可以理解的，但是創投公司以及虧損的公司為什麼能夠買下大企業呢？ ．第六章「賺錢之後應該持有哪些資產？」 有人說現金最安全，

泡沫經濟時期大家推崇股票與土地，但是股東們卻不這麼認為？ 　　我們挑選出這幾年的重要經營議題，比較「大家以為的常識」與「經數字佐證的事實」，寫成易懂易讀的內容。書裡舉的都是發生在真實企業的案例，我們同時也使用財務報表上的數字加以說明。 各章的組成 六個章節的內容組成如下： 1 提問（每章的開頭）──用一個簡單問句點出該章的主題 2 從策略的觀點──解說標題的基本思維 3 從會計的觀點──解說企業的策略如何反映在財務數字上 4 給有興趣精讀數字的讀者──從會計的角度介紹與本書標題有關的深層概念與案例 　　也因為本書的目的，我們刻意不使用「策略的觀點」「會計的觀點」這類標題。 閱讀本書所需要的物品

　　不需要電子計算機與圖表計算軟體，也不需要在身旁擺本會計辭典，只要有一、兩個小時（有時可能需要五、六個小時）便已經足夠。在閱讀的同時回想報紙等媒體曾經如何報導那些案例，對內容的理解會更有幫助。 撰寫本書的動機 　　本書源起於在早稻田大學商學院教授經營策略論的山田，與在慶應義塾大學商學院教授會計管理論的山根共同的危機意識。 　　他們都認為「策略的成果最終將表現在數字上」，就是這麼簡單。對企業而言，如果無法從數字看到具體轉變，即使產品再具話題性、技術再先進都沒有意義。因為如果無法提高數字、無法賺錢，企業連生存都有問題。 　　但是序文裡也提到，我們一直把經營與會計當成各自獨立的學問加以學習。我們

的大學、商學院也助長這種游離現象。商學院的每個科目都由不同的老師負責，學校將它們分成會計管理、行銷、生產策略、經營策略等科目，很多老師只鑽研其中一科，懂得解釋該科的重要性，卻不提與其他科目的關連（當然也有例外）。 　　在那種環境下學習的學生自然習慣將經營問題的思考予以切割，所以行銷是行銷，會計是會計。 　　企業舉辦的研習也是，在會計、財務課上，學習用電子計算機與Excel做財務分析，但是上經營策略的課時，卻只看策略的好壞，而不管代表經營成果的數字。發現兩者不同調的企業會在會計與策略的課上分析相同案例，盡可能著眼於企業整體，但也只是分析的對象企業一致罷了，還是不管策略可能帶動的財務數字改變。 　

　本書跟上班族學英文會話不會從文法開始，而是直接與補習班的外籍老師對話的方式很像。我們不從會計原則、財務分析的手法切入，希望帶領大家從數字了解我們身邊的企業的經營情形。希望讀者能夠因為本書知道策略的結果如何表現在財務報表上，或者可以從財務報表的數字看出企業所採取的策略。 賣得那麼便宜，有賺頭嗎？「靠吃虧賺錢」的DoCoMo與佳能（Canon）最近的電子等業界，新產品一推出就面臨激烈的價格戰，企業不賺反賠。數位相機、薄型電視、DVD錄放影機、行動電話等的競爭特別激烈，即使是市場占有率高的公司，在嚴苛的價格競爭下，成本降低速度往往趕不上實際價格的滑落，使得利潤越來越少。但是在這樣的環境下還是有

企業勝出。除了產品好之外，似乎另有訣竅。觀察賺錢的企業，發現都不靠單品勝負，而是結合複數的產品與服務來增加獲利。這類經營模式如何建立起來的呢？價格下滑時一直到最近，日本的經濟都不很景氣。對消費者來說，不景氣應該是值得高興的，因為物價下跌，以往買不起的高貴商品不再遙不可及。但是製造商卻不這麼認為，怎麼禁得起商品與服務價格的持續下滑。對企業來說，提升產能才有餘力調降價格，也才能增加銷售量。如果降價不是因為產能提高，而是為了與對手競爭不得不的結果，就是在削利競爭容易淪為消耗戰。如果消費者都看緊荷包，廠商還是得以低於成本的價格賣出，或者開始裁員，甚至賣掉工廠、店面，以減少開銷支出、付給員工的薪水。那麼

，勞動人口的收入會減少，代表消費人口的收入減少，就會讓經濟陷入衰退的漩渦。雖然景氣開始回升，習慣了特價品的消費者還是不肯輕易多付錢。特別是家電類，消費者已經習慣價格的快速調降，都會等降價再買。數位家電業者有人意氣風發，有人灰頭土臉。讓我們從賺錢企業的財務報表試著找出他們致勝的原因。DoCoMo賺錢的內幕過去10年，領導日本經濟的商品當屬行動電話。圖表2-1是日本行動電話龍頭NTT DoCoMo的毛利狀況。過去NTT DoCoMo的損益表淨利標示不清，看不出來為什麼賺錢。自從2003年度改採美國會計準則，整個變得清楚。DoCoMo的手機營收約4700億日圓（2005年度），但是手機的進貨成本在1

兆1300億日圓左右。也就是說，DoCoMo以進貨成本的一半價格賣出手機，或者說，DoCoMo以兩倍以上的價格跟廠商進貨。因此，產生6430億日圓的毛損（不是毛利喔！）（請看圖表2-1的「手機毛損」），是很大的損失，而且金額每年持續增加。走在路上滿街都是通訊行，店頭經常貼有「手機10日圓！」甚至是「0日圓！」的傳單。這樣怎麼賺錢呢？很多人一定都猜想是靠「服務費賺錢」。通訊服務費用的毛利（這裡的毛利指「通訊服務費收入-服務成本-折舊費」）確實如大家所想，金額相當大，達2兆8130億日圓（2005年度）。通訊服務費的收入在4兆3000億日圓上下，成本加上設備的折舊大約1兆5000億日圓即可攤平，所

以有2兆8000億日圓的毛利。扣除手機的毛損，還有2兆2000億日圓。即使手機完全免費，都還有將近1兆7000億日圓的毛利，獲利相當可觀。不過，近2兆2000億日圓的毛利減去1兆4000億日圓的管銷費用後，營業淨利大約是8000億日圓。圖表2-1另一個有趣的地方是，相對2004年度手機的毛損有若干增加，通訊服務費的毛利竟然減少了近3000億日圓。事實上，兩個會計年度的成本沒有太大變動，但是營收卻短減了3000億日圓。通訊服務費的收入減少多少毛利也就減少多少，直接就影響到營業淨利。一般產業營收差時可以減少進貨，雖然營業額減少但是成本也減少，所以在零售業與製造業，不會有營業額短少多少營業淨利也減少

多少的情形發生。為什麼DoCoMo減少的營業淨利正是短少的營業額呢？那是因為DoCoMo提供的是設備服務，服務所需費用幾乎就是人事費用與相關的設備費。提供設備服務時，人事費與設備費都是固定花費，無法因為營收不佳輕易刪減。除非調降員工薪水，或者與下包廠商商量降價，否則成本不會減少（排除特殊原因後，2005年度的營收及成本與前一個會計年度相差不遠）。