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策略校準：應用平衡計分卡創造組織最佳綜效

為了解決裕隆日產汽車的問題，作者羅伯．柯普朗、大衛．諾頓 這樣論述：

　　平衡計分卡系列終部曲，最全觀的企業布局精論　　面對多元事業、複雜時代的綜效管理利器　　平衡計分卡+策略核心組織+策略地圖+策略校準＝基業長青 　　企業策略如何連結到員工日常工作的績效？　　「平衡計分卡」的出現解決了此一難題；　　但企業如何運用策略達成與各事業單位或外部組織的連結綜效？　　「策略校準」提供了全方位的檢核之道。 　　綜效的創造靠的不只是一個概念或策略　　整合性策略必須有一套整合校準流程作為搭配　　企業必須持續尋找一加一大於二的方法，　　如果要在事業單位和後援單位之間創造綜效，整合將是一大關鍵；　　以策略地圖與平衡計分卡為基礎的全新衡量辦法和管理系統，　　將可協助企業了解和享用組

織整合的真正好處。 　　自一九九二年「平衡計分卡」（Balanced Scorecard）的觀念首次發表以來，全球已有無數家的各產業企業及包括美軍在內的公營部門組織導入了這項劃時代的管理工具，其間蔚為風潮的各項顧問諮詢相關研究乃至IT軟體工具和企管評論不計其數，一九九六年出版的《平衡計分卡》一書更已被翻譯成十九種語言版本。　　　　而這個「化策略為具體」創新概念的兩位創始人柯普朗與諾頓，在這十餘年間也持續地為平衡計分卡的效用及實際成果增添其最新的意義與延伸研究。 針對現今企業裡擁有多元事業單位、與外部上下游公司關係結盟更趨頻繁及眾多部門間任務與優先事務目標不同的複雜管理環境，《策略校準》一書是柯

普朗與諾頓藉平衡計分卡基礎發展出的企業總公司（或營運總處）層級能夠檢討組織總體是否有資源浪費或策略扞格等問題的最佳策略管理利器。 　　本書也是繼《平衡計分卡》、《策略核心組織》、《策略地圖》之後的最新鉅著，柯普朗與諾頓特別指出：「本書旨在說明企業策略地圖和平衡計分卡的角色，它們可以釐清總公司的優先要務，……換言之，企業策略地圖和平衡計分卡等於為總公司主管提供一套管理架構，從此實現以前無法達成的綜效價值。」 　　　　兩位作者與「平衡計分卡團隊」（Balanced Scorecard Collaborative）裡專家合作研究，並深入三十餘個公、私及分布全球的計分卡導入組織，探討組織決策核心裡的

整合與策略調校作為與觀察方法，以創造出達成最大實效的「企業價值主張」（enterprise value proposition），實踐平衡計分卡企業的最終願景。 　　也因此，本書最大的價值是結合柯普朗與諾頓有關策略地圖、平衡計分卡、策略核心組織與策略管理辦公室的相關作品後，這些管理流程將會成為未來嶄新的策略管理科學基礎。所有對平衡計分卡概念最終決策實效威力仍有疑慮的管理學讀者，都不容錯過這本由最高決策核心角度出發的平衡計分卡高階應用經典著作。 作者簡介 羅伯．柯普朗 Robert S. Kaplan 　　哈佛商學院教授，論文超過120篇，著書十餘本，其中包括與大衛．諾頓合著的《平衡計分卡》、與

羅賓．庫柏(Robin Cooper)合著的《成本與效應》（Cost & Effect）。他也在全球各地為大企業規畫績效衡量和成本管理系統。他的研究、教學、諮詢和演說重點集中在新的績效評估與衡量系統上，主要是平衡計分卡和作業基礎成本制度。柯普朗得獎無數，包括榮獲美國會計師公會（American Accounting Association）頒發的「傑出教育家獎」及英國特許管理會計師公會（Chartered Institute of Management Accountants）的「會計專業特殊貢獻獎」。 大衛．諾頓 David P. Norton 　　Balanced Scorecard C

ollaborative公司董事長，這是一家為促進全球進一步瞭解、使用、提升並整合平衡計分卡的專業服務公司。在策略績效管理的領域中，諾頓身兼諮詢顧問、研究者和演說者三種角色。他不但和柯普朗一起開發出平衡計分卡的概念，並合著了《平衡計分卡》一書。 譯者簡介 高子梅 　　東吳大學英文系畢業，曾任華威葛瑞廣告公司AE及智威湯遜廣告公司業務經理和總監，現為專職譯者。譯有《模範領導》、《你的第一份經營企畫書》、《說故事的領導》、《波浪行銷》、《預見5種未來科技》、《世界咖啡館》、《賈伯斯在想什麼？》等書。 何霖 　　美國賓州州立大學MBA，PMP。曾服務於通訊相關企業多年。譯有《比率管理全書》、《企

業達爾文》、《感動70億人心，才是好設計》、《把意見說得更對的邏輯表達術》等書。 序導讀推薦一：運用BSC達成組織綜效 吳安妮導讀推薦二：競爭中的綜效管理利器 吳新發導讀推薦三：「基業長青」的四部曲 曹坤榮導讀推薦四：未來企業的中心思維 于泳泓 第一章 整合：經濟價值的來源企業必須持續尋找一加一大於二的方法。如果企業要在事業單位和後援單位之間創造綜效，那麼整合將是一大關鍵。以策略地圖與平衡計分卡為基礎的全新衡量辦法與管理系統，將可協助企業了解和享用組織整合的真正好處。「整合」事關緊要∕企業衍生價值∕企業價值主張∕整合的順序∕將整合當成一種流程來管理∕個案研究：運動人公司 ∕總結 第二章 追尋

總公司策略架構的起源好的總公司策略不會只把一個個基礎材料隨便拼起來，它會把互有共生關係的組件小心建構成一套系統……。好的總公司策略裡，所有要素（資源、事業和組織）都得在互相配合的情況下予以整合。這種整合的背後驅動力來自於該公司的資源──這包括了公司的特殊資產、技術和能力。配合策略，整合結構∕整合總公司策略及結構的平衡計分卡 第三章 整合財務與顧客策略許多企業因為幫分權化單位提出共同顧客價值主張，並確實履行而創造出價值。這種主張可以保障顧客不管和旗下哪個單位交易，都能得到相同的產品、服務、價值和購買經驗。財務綜效：控股公司模式∕個案研究：亞克提瓦控股公司∕個案研究：新利潤公司∕藉品牌和企業主旨達

成財務綜效∕個案研究：英格索公司∕來自於共同顧客的綜效∕個案研究：媒體通用公司∕共同顧客價值主張的綜效∕個案研究：希爾頓飯店∕個案研究；公民學校∕總結 第四章 整合內部流程與學習及成長策略策略主旨會明明白白顯示在企業的策略地圖和平衡計分卡上。它們提供了另一種有別於矩陣式組織的選擇，因為事業單位主管現在從自己的策略地圖和平衡計分卡上看到了目標，這些地圖和計分卡連結了在地的目標，也連結了全企業的優先要務。共同流程和共同服務帶來的綜效∕個案研究：東京三菱銀行（美洲總部）∕靠價值鏈統合達成綜效∕個案研究：馬里歐渡假俱樂部∕槓桿運用無形資產所得到的綜效∕個案研究：IBM的學習經驗∕利用共同的策略主旨完成

整合∕個案研究；杜邦工程聚合物∕個案研究：加拿大皇家騎警∕個案研究：華盛頓州鮭魚復育計畫∕總結 第五章 整合後援功能部門內部後援單位需要一套新的管理辦法，才能和內部的顧客建立合夥關係和展開整合作業。這種整合將給公司一個經濟上的正當理由去保留內部的服務共享單位，不再將它們委外出去。後援單位的流程∕後援單位的策略∕策略性服務的組合∕整合後援組織∕整合HR組織∕個案研究：英格索公司的人力資源∕整合資訊技術組織∕個案研究：洛克希德馬丁∕整合財務組織∕個案研究；漢多曼公司的財務部門∕建立完整的循環∕總結 第六章 串聯總體策略組織可以由上至下或由下往上地串聯平衡計分卡和策略地圖的管理系統，但最後的平衡計分

卡回報、分析和決策作業一定要能兩邊進行。加盟業：由上至下的共同價值主張∕控股公司：由下至上∕綜合式的串聯過程∕由上至下的個案研究：美國陸軍∕上至中，再由中往上的個案： MDS公司∕可以由事業單位先開始嗎？∕先從中間開始，再由上往下的BTM∕總結 第七章 面對投資人儘管這項議題尚在早期發展階段，平衡計分卡正開始用於公司治理與報告流程。公司治理的大哉問∕有限的時間，有限的知識∕將平衡計分卡運用於董事會治理∕企業計分卡∕高階主管計分卡∕董事會計分卡∕讓投資人與分析師密切合作∕總結 第八章 與外部夥伴整合一份策略地圖、一張有衡量指標與目標值的平衡計分卡，及雙方議定如何供給資金的計畫，可以提供給結盟企業

CEO一份清楚的「發展里程圖」及一個絕佳的基礎，用以治理由兩個母體組織所共同成立的事業。供應商計分卡∕Metalcraft公司的供應商計分卡∕其他供應商計分卡∕協同規劃：預測與補貨計分卡∕供應鏈平衡計分卡∕學習與成長構面∕顧客計分卡∕企業聯盟計分卡∕合併公司的整合∕總結 第九章 管理整合管理組織策略整合最後的構成要件是責任歸屬。正如同財務長對預算執行負有責任，及人力資源副總對員工績效管理負有責任一樣，資深主管應負責整合流程的執行。除非有人承擔責任，否則整合就不會發生。規劃整合與檢查整合∕管理與維持緊密結合∕責任歸屬∕組織緊密結合∕總結 第十章 整合的策略全局如同現在BSC高階使用者所充分了解的

，「BSC列於議程上」這樣的說法已不足以說明事實──事實上BSC就是議程。策略相稱∕組織緊密結合∕整合人力資本∕最佳實例：Unibanco∕發展員工職能∕最佳實例：KeyCorp∕整合規劃、作業與控制系統∕規劃流程∕作業管理流程∕學習與控制流程∕總結 序 　　《策略校準》（Alignment）是我們共同合作的第四本書。我們的第一篇論文：〈平衡計分卡：帶動績效成長的量度〉（The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance）及第一本書：《平衡計分卡》（Balanced Scorecard: Translating Strategy i

nto Action），則是在介紹一種全新的組織績效衡量辦法。那本書中針對平衡計分卡四個構面的量度選擇方式提供眾多諮詢與案例，並清楚勾勒出這套有利策略管理的新興系統，而早期採用這種概念的企業也都用過這套系統。 　　後來另一篇論文〈以平衡計分卡作為策略性管理系統〉（Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System）以及我們的第二本書：《策略核心組織》（The Strategy-Focused Organization），則旨在說明企業要如何以計分卡作為整個龐大系統的中心，並利用它來管理策略執行。 　　第二本書中除了針對第一

本書所介紹的策略管理系統進行更詳細的說明之外，也針對整合組織的衡量辦法及策略管理系統提出五點重要原則：  　　（1）透過管理階層的領導力展開變革。 　　（2）將策略轉化為作業術語。 　　（3）配合策略，整合組織。 　　（4）激勵員工，使策略融入每個人的工作中。 　　（5）統籌管理，使策略成為持續不斷的流程 　　至於我們的第三本書《策略地圖》（Strategy Maps）和第三篇論文〈你的策略有問題嗎？那就畫個地圖吧！〉（Having Trouble with Your Strategy？Then Map It.），旨在闡述上面的第二個原則—如何將策略轉化為具體目標和量度？該書中提出一套以特定

目標代表策略的大致架構，這些目標貫穿平衡計分卡的四個構面，彼此之間互有因果關聯。這套架構可以配合顧客價值主張及顧客和股東的目標，進行流程、員工，和技術的整合。 　　至於各位眼前的這本書則是延伸第三個原則：配合策略，整合組織所有單位。大部分企業都是在同一張企業大傘下經營各種不同單位，以便適時發揮規模經濟的力量。但要得到這些優勢，總公司（以下的「總公司」一詞或者也包括了單一公司的營運總部）本身需要一套工具來說明如何在共同架構裡運作眾多單位，而且能保證創造出來的價值絕對高過於各單位在不受中央指揮和干預的情況下，各自獨立運作所加總出來的價值。 　　畢竟總公司拿走的可能還多過於給它們的，因為光是總公司主

管的薪水和福利就是一筆很大的支出。再加上決策若被總公司耽擱，或者總公司對營運和後援單位的回報作業太過吹毛求疵，都可能產生一些看不見的額外成本。要想靠價值創造來彌補總公司所帶來的成本，勢必得整合這些分權化的單位，創造新的價值來源，我們稱此為「企業衍生價值」（enterprise-derived value）。　　　　本書旨在說明企業策略地圖和平衡計分卡的角色，它們可以釐清總公司的優先要務，然後再向各事業單位和後援單位清楚傳達，並告知董事會、主要顧客、供應商及聯盟夥伴。總公司會檢查旗下單位所發展的策略地圖和平衡計分卡，確定他們有否落實企業的優先要務，以及用何種方法落實。換言之，企業策略地圖和平衡計

分卡等於為總公司主管提供一套管理架構，從此實現以前無法達成的綜效價值。 　　企業除了整合組織單位之外（這是本書的首要重點），也應該配合策略整合員工及管理流程系統。為了圓滿收尾，我們會在本書最後一章初步探索這兩個整合過程。 導讀推薦二 競爭中的綜效管理利器　吳新發（東風裕隆汽車有限公司總經理） 　　「平衡計分卡」此項跨世紀的策略管理及績效衡量工具，從一九九二年開始被提出，經過十幾年企業實務的測試與驗證，不論在策略的擬定、執行及績效的管控架構上更是完整。就個人所知，世界知名的企業如美孚石油、UPS及希爾頓旅館集團等公司，皆陸續導入此套管理工具。在策略地圖的導引下，不僅策略得以聚焦，更能確實的貫徹執

行，企業整體之綜效亦可有效的發揮，進而提升經營績效。 　　平衡計分卡之所以廣受全世界企業採用與推崇，最主要的精髓在於透過系統化的四大構面：財務、顧客、流程及學習，將策略以因果串接的方式緊密的與願景連結，使其更聚焦、方向更清楚，再透過「關鍵績效指標」（key performance indicator；KPI）嚴謹的目標管控機制，使行動方案得以確實的展開與落實執行，並讓每一位員工不僅努力的方向與公司一致，更能清楚了解自己在公司策略發展的藍圖下，所應扮演的關鍵角色。 　　因此，對經營者而言，當企業逐漸發展，經營範疇逐步擴大，將會使管理更加的複雜化。為有效落實企業策略、整合各事業體間的資源並產生綜效

，確實是需要一套完整的策略發展與執行工具。而平衡計分卡的第四本書《策略校準》就是一套教導我們如何整合及產生綜效的管理工具，亦即從企業本身擴展至其他事業體、支援單位、策略夥伴時，以策略一致化的方式，有效的整合及運用資源，創造「綜效」。以書中所提的運動人公司（Sport-Man Inc.）為例，在其總公司的策略整合下，所擴大的產品∕服務範疇，可透過已建構的通路及採購平台、現有顧客群、共同的支援單位，以『Pull』的管理模式使策略一致，並有效整合互補之資源，降低營運成本，創造更高的營收及獲利。書中的案例也證實，五項能使策略成功的要素中，「組織緊密結合」（organization alignment）

是最能協助企業創造策略執行效益。因此，若企業能善用書中對於整合及綜效的概念，相信一定會有相當的助益。 　　綜觀本書的內容，作者不僅將整個平衡計分卡的運作模式做了簡單的回顧，更針對主題「Alignment」的定義及它在各構面的做法做了非常清楚的敘述，並以簡單易懂的案例及圖表，闡述欲表達的各項要點，使讀者能很快的抓住核心。尤其是第九及第十章更是將主題內容做了完整的彙整，將整合的四大項管理要素，如策略的適切性、組織的整合等，及八大項管理要點，如董事會、企業、事業體等之間策略連結的關係，明白清楚地整理出來。 　　回顧裕隆日產汽車本身，我們是由裕隆及日產合資成立的一間新公司。我們的合作夥伴─日產汽車，二

○○二年NRP（Nissan Revival Plan）計畫及二○○五年「180計畫」的成功，就是將平衡計分卡中策略導向及全球策略一致化的概念，融入管理中，並確實有效的將KPI的達成與績效相連結，使全體員工皆能朝共同聚焦的方向一起努力。而裕隆日產汽車亦在KPMG的協助下，將此套管理工具導入本公司中。 　　在推動平衡計分卡的過程中，其實並非那麼的容易，尤其是對願景及中期目標的討論。整個的展開是先將策略方向聚焦，再設定各階段性的財務目標，並透過清楚的顧客價值主張，依序展開流程與學習構面的各項策略與KPI，以支撐落後指標財務及顧客面目標的達成。一旦所有策略項目與KPI明確，並完成整個策略地圖之擬定後

，再陸續展至部級、科級及個人，使策略能確實有效的貫徹執行，並讓管理也變得更容易且清楚。 　　這整個做法實際上是將平衡計分卡與方針管理模式相結合，一階接一階的將行動方案及目標清楚的設定，以確保策略在執行上方向一致，也讓各層級及個人能確實了解其是為何而戰，為誰而戰。加上後續定期性策略檢討及校準會議，落實了整個管理的PDCA（計畫、執行、檢查、行動）循環，並不斷的改善及自我學習成長。若以組織綜效來看，裕隆日產汽車所經營的兩大品牌Nissan及Infiniti，除了因本身的品牌定位而採取些許不同的策略外，整個支援架構卻是採共用的方式，如人力資源、管理工具、經銷商管理系統等。這整個觀念的運用與書中的所提

的概念不謀而合。 　　至於裕隆日產的大股東──裕隆汽車也是為了考量整體綜效的發揮與擴大，成立多品牌事業體。以生產製造面來看，可負責多品牌（Nissan及GM等）的生產，使產能充分利用，提升經濟規模效益；在服務方面，如車上行動服務「TOBE系統」的開發，汽車保險、融資、租賃車、中古車等企業的設立，也是希望透過資源的整合與運用，提供集團內不同品牌消費者在整個汽車價值鏈上所有需求的全方位服務。在我們內部支援單位的整合上，則設立了八大平台，如物流、通路、服務、人力資源、資訊等，皆是以資源整合的角度擬定相關策略，藉以將綜效的效益極大化。這整個經營方向也是與本書對綜效精神的描述相呼應。 　　現今的台灣環境

，各行業及各企業皆面臨相當激烈的競爭，且狀況不亞於世界其他任何一個市場。所以，企業絕對是需要一套工具來發展策略，更要一套管理手法來落實策略之執行。對於平衡計分卡策略管理工具的運用，裕隆日產汽車本身還在不斷的學習。但我相信，只要策略方向清楚及聚焦，且有效地落實執行，經營目標的達成是指日可待的。 　　我非常感謝臉譜出版社及KPMG能給予這個機會，先一步拜讀大師的巨作，並將平衡計分卡最新的管理know-how引進台灣，使台灣的企業能有另一種管理工具，幫助事業成長，並有效的提升競爭力，再創事業高峰。 導讀推薦三 「基業長青」的四部曲 　曹坤榮（安侯企業管理公司執行副總經理）　　　「平衡計分卡」系列叢書

發展的時代背景，源自於近三十年來資訊與科技的發展，創造了資訊時代下，人類的生活模式與企業經營的競爭態勢大大不同於過往的現況，多少企業陷於「紅海」與「藍海」的深淵裡。 　　傳統企業的經營模式已不足於因應產業價值鏈的急劇改變，柯普朗與諾頓有鑑於此，他們自一九九二年提出平衡計分卡的概念至今已發表四本專業書籍，包括《平衡計分卡》、《策略核心組織》、《策略地圖》及《策略校準》。讀者應可發現，此四本專業叢書的出版間隔時間，約二到五年，且都融入知名企業推展平衡計分卡的最佳實務，故「實務與理論」的相輔相成，為此系列專書的特色。 　　《平衡計分卡》與《策略核心組織》主要說明平衡計分卡的觀念與推動平衡計分卡的基礎

組織與管理原則，企業依財務、顧客、流程與組織學習四個構面發展公司策略，並建構溝通、績效衡量、行動方案與維護機制的管理平台，進而形成以策略為導向的組織型態。 　　《策略地圖》係補強前兩本書對於優質策略形成的不足，其主要重點在企業透過「成本領導」、「產品領導」、「全方位客服及問題解決」及「系統鎖定」四種策略型態，連結創造價值之內部流程；透過「營運管理」、「顧客管理」、「創新管理」及「法規及社會」，以形成優質的策略地圖，這本書並提出了無形資產對策略品質與執行的重要性及策略連結公司治理的概念。 　　而《策略校準》主要訴求重點在整合及校準所有組織單位與公司的策略，透過各組織綜效的提升，以創造整體企業的價

值主張。企業在全球化趨勢下，組織趨向於多元事業單位與多功能支援單位的組織型態。企業組織如何透過「平衡計分卡」與「策略地圖」的導引，清楚歸納企業價值主張及所欲達成的綜效，並且將公司策略與事業單位、支援單位、董事會、顧客、供應商等內外部組織相互校準，經由公司治理及平衡計分卡整合性的管理體系，實現企業的整體策略與價值主張。 　　本書共計十個章節，但基本上可彙整成兩大部份，一為公司與組織間的策略校準，一為平衡計分卡的管理體系。重點摘要說明如後： 　　一、策略校準體系 　　（1）公司（Corporate）與事業單位（Business Units）之「策略校準」： 「平衡計分卡」與「策略地圖」前兩本書，

作者已清楚說明，企業願景的實現，是架構在四個構面的策略上，策略的形成與落實，在此兩本書亦有架構式的重點說明。「策略校準」更進一步說明「企業價值主張與綜效」係透過「財務、顧客、流程及組織學習」構面校準各事業單位之策略予以達成。企業（Enterprise）必須立於整體組織的置高點，扮演統籌資源的角色，依財務、顧客、流程與組織學習構面，規劃企業整體的價值主張，整合運用企業之資源設定企業整體目標，協助企業各事業單位依「策略地圖」及「平衡計分卡」架構形成各事業單位之策略地圖與計分卡，並透過策略校準的管理系統，聚焦溝通與監控各事業單位策略及計分卡的達成，進而實現企業價值主張。 　　（2）公司（Corpo

rate）與支援單位（Support Functions）之「策略校準」： 企業支援單位，如人力資源、資訊、財務、採購、法律等，通常獨立於各事業單位，架構在公司之支援服務體系內。支援單位在企業價值創造系統裡，必須做到： ● 校準公司與各事業單位策略以決定支援單位應提供之策略服務。 ● 校準支援單位內部組織策略，並透過「內部服務契約」（Service-Level Agreement）以執行對營運單位之策略服務。 ● 支援單位經由內部顧客回饋機制以評估其部門支援策略之績效。 ● 本書對於人力資源，資訊技術及財務三個支援單位，詳實說明支援單位對於公司及事業單位的策略服務，並提出各支援單位的策略地圖與

計分卡。 　　（3）公司（Corporate）與董事及投資者之「策略校準」： 「策略地圖」概念性的提出平衡計分卡運用於公司治理的架構，在「策略校準」作者針對平衡計分卡如何連結公司治理有詳實的說明，並提出運用平衡計分卡之管理資訊讓董事、投資者及分析專家，了解公司策略與經營成果。其重點是： ● 公司如何運用平衡計分卡加強公司治理，並經由公司年報對投資者揭露公司策略及經營成果之相關資訊。 ● 詳實說明及列舉董事會的策略地圖及計分卡與其對公司組織策略績效應負的責任 ● 詳實說明及列舉公司主要執行者（如CEO）之策略地圖及計分卡以衡量其管理策略之績效。 　　（4）公司（Corporate）與外部夥伴

（External Partners）之「策略校準」： 在企業產業價值體系裡，創造企業價值除了企業本身外，還包括外部策略夥伴，如：主要的客戶、供應商或聯盟廠商。 本書將平衡計分卡完整連結「跨功能」（Interfunctional）與「跨組織」（Interorganizational）的產業價值鏈，包括組織內部價值活動如市場、研發、採購、銷售及運籌與外部組織如原料供應商、製造廠、經銷商和零售商。運用策略地圖及平衡計分卡加強上下游組織間之策略整合，積極創造共生及雙贏的夥伴關係。作者並以寶鹼及沃爾瑪為例，列舉如何運用供應鏈計分卡連結製造廠商與客戶，以提升公司經營績效。 　　二、「策略校準管理體系」

與「整體策略循環體系」 作者於「策略校準」最後兩章，為「平衡計分卡」、「策略核心組織」、「策略地圖」及「策略校準」之整體管理系統作了完整的說明。 而關於策略校準管理體系的說明如下：本書參考成功導入平衡計分卡企業之運作實務，建構策略校準之管理體系，歸納八個檢查點，這個圖詳列於上述的「策略校準體系關聯圖」。這之中的檢查衡量項目包含流程（The Process）及結果（The Outcome）。評估結果可依「策略校準地圖」（Alignment Map）顯示各校準環節之強弱與績效。 許多導入平衡計分卡之企業為強化公司治理及執行策略，設立「策略長」以整合控管「策略校準」流程。 基本上企業係透過上述管理架

構，依「PDCA」（PLAN ,DO, CHECK, ACT）之控管過程，持續地規劃、校準、執行及學習，以執行策略。而此循環體系基本上是由「策略形成」、「組織校準」、「人力資本校準」與「校準組織營運管理系統」所組成。 柯普朗及諾頓所發表《平衡計分卡》、《策略核心組織》、《策略地圖》及《策略校準》四本專業叢書，實為近十年來最為企業界廣泛使用的策略管理專書，從策略的形成到策略的控管與執行，透過完整架構的解析及最佳實務的驗證，創造多少企業長期的競爭優勢。KPMG給予兩位作者對企業界貢獻的最佳註解如下： 　　「平衡計分卡」＋「策略核心組織」＋「策略地圖」＋「策略校準」＝基業長青

裕隆日產汽車進入發燒排行的影片

我國汽車產業社會責任之研究-以和泰汽車為例

為了解決裕隆日產汽車的問題，作者劉濬愷 這樣論述：

所謂的企業社會責任是企業應負其於環境、社會及治理之責任，亦即企業在創造利潤、對股東利益負責的同時，還要承擔對員工、對社會和環境的社會責任，企業社會責任因有內部由上而下組織政策執行及永續策略的計劃並投入公益活動及環境永續的社會目標。電動車與自動駕駛是汽車業的革命性轉變，全球汽車製造業者均支持這項政策，台灣是世界上電子產品數一數二強，很多關鍵零組件都由台灣廠商製造。當然，電動車普及除了廠商成本降低還要有政府擴設充電站及其他基礎設施投資才可能達成這項目標。和泰汽車把企業社會責任CSR與SDGs相亙對應建立永續發展目標，納入經營規範中促進營運績效及財務績效的同時，遵守商業道德重視企業社會責任等才能符

合永續發展，企業需要政府一同努力才能往一致性的目標邁進。

為什麼要聽你說?百大企業最受歡迎的簡報課，人人都能成為抓住人心高手!

為了解決裕隆日產汽車的問題，作者林宜璟 這樣論述：

　　30秒成交！百大企業都指定一定要用的簡報法則！　　簡報是一種心機很深的溝通方式，運用得當，它帶來的力量也是無可限量。 　　本書用分解、真人實境的方式，帶領讀者輕鬆進入簡報的必定成功法　　◎百大企業最愛指定的簡報溝通名師　　◎大陸企業爭相邀訪的企業講師　　◎學生最喜歡上他課的幽默教師 　　蘋果電腦創辦人賈伯斯（Steve Jobs）有著明星般的超高人氣，他是個最擅長做簡報、擅長說故事、也擅常廣告行銷的CEO。可見得簡報關乎一個產品的成敗，也關乎品牌在於眾人的形象。 　　簡報最重要的是，回答聽眾心中唯一在乎的問題：「我為什麼要聽你說？」 　　人生在世難得有機會在半個小時之內，毀掉四五十個人

對我們的好感。而批發式溝通的簡報，正是這樣的機會。但批發也有光明的一面。如果能把握這時機，對眾人放電發功，讓大家喜歡，那造成的正面效果，效率也遠高於一對一的辛苦零售。 　　所以簡報值得我們以戒慎恐懼，如臨深淵、如履薄冰的態度面對。因為得失之間，來回輸贏很大。 　　簡報的目的只在「有效的傳達我們的想法，並改變別人的行為」。 　　本書的作者，是各大企業最喜歡邀訪的簡報名師。他以多年的實務經驗，拆解、分解、圖解，每個在簡報時會發生的場景，以及重點式提醒，如何做好準備、如何掌握時機、如何運用小心機，讓眾人聽得如痴如醉又點頭買帳。讓讀者透過分解與練習，將簡報這種批發式的溝通技巧提昇到一個更高的境界，並進

而提高職場競爭力，讓人人都可以成為溝通高手，達到目的。 　　誰要讀這本書　　．業務員：讀了之後，不會讓業者覺得看到你一來就是要賺我的錢，雖然心裡想的是這樣沒錯。　　．行銷員：讀了之後，讓產品深植人心，讓業者發生必買、衝動購買行為。　　．基層人員：讀了之後，讓主管看完簡報後，一看到你就會笑，加薪升遷有望！　　．中階主管：讀了之後，讓底下員工更清楚你的想法，凝聚人心，共創超強業績！　　．每個人：父母對子女、教師對學生、企業對企業、老闆對員工…………  本書特色 　　※超越上對下，下對上的關係，簡報可運用在任何時候。　　※高人氣的企業名師，將書變成一簡單的溝通方式，讓讀者輕鬆學會簡報技巧。　　※書中

還有針對每個人最容易犯的錯誤，一一拆解、分析，避免再犯！　　※文字給予強大的信心，讓每個人都可以成為簡報大師！！ 作者簡介 林宜璟 　　「企業的補習班老師」是對自己半玩笑性質的描述。但是從這個定位出發，他將課程緊密連結到工作，用實際工作案例直接提昇學員的「解題」能力。理論基礎紮實，但絕不空談學理。 　　設計課程時，他能提供貼近客戶需求的客製化方案，期望讓每一個培訓課程成為一個小型的顧問案。講授課程時，則給予學員完整觀念與分析架構的同時，盡可能結合學員的親身經驗，讓學員有系統，循序漸進的去體會、印證講授內容。更進一步，則希望課程中所討論出來的結果，是下課後立刻可以運用到工作上的。 　　要達到以上

的效果，講師豐富的實務經驗是關鍵。作者的經歷涵蓋汽車業的銷售及售後服務。另外在消費性電子，網際網路，大型電腦主機及工業電腦等領域，也有深入的體會。高階營運主管的歷練，則使他能以更宏觀的角度，剖析企業的行為及策略，常能為學員帶來耳目一新的啟發。 　　他認為真正有效的教育訓練課程必須帶來行為的改變。他特別重視與學員的互動，激發學員改變的動機。授課的過程中，他更期許扮演顧問的角色，將他的觀點與學員分享。 　　1987年畢業於臺灣交通大學機械工程系，1989年獲得臺灣大學商學研究所的企管碩士學位。擅長銷售、團隊領導及人際溝通等領域。 經歷　　宇一企業管理顧問有限公司  資深顧問　　欣揚電腦股份有限公司

  總經理　　艾訊股份有限公司  營運副總經理/業務副總經理　　昇陽電腦(Sun Microsystems)  資深業務經理　　英特連(香港)有限公司  總經理　　惠普科技(Hewlett-Packard，HP)   PC暨周邊事業處 經銷業務經理　　福特六和汽車公司(Ford)  營銷處業務部 營運規劃經理　　營銷處業務部  資深地區業務經理　　裕隆企業集團總管理處  專員 企業授課經歷　　台灣積體電路、聯發科技、宏□科技、華碩電腦、鴻海科技、臺灣微軟、惠普科技、思科中國(Cisco)、艾訊科技、微星科技、威盛電子、合勤科技、和碩聯合科技、臺灣菲利浦、旺宏電子、友達光電、科盛科技、明□電通、

臺灣戴爾(Dell Taiwan)、仁寶電子、趨勢科技、精誠資訊集團、臺灣大哥大、遠傳電信、上海商業銀行、保誠人壽、台灣默克(Merck)、裕隆日產汽車、匯豐汽車、昇陽建設、大陸工程、統一星巴克、維力食品、臺灣經濟新報社、先勢行銷傳播集團、電子時報、安侯建業會計師事務所……

應用新興科技達成永續發展目標SDG12及SDG13之優選與因素分析

為了解決裕隆日產汽車的問題，作者丁宇宸 這樣論述：

自從聯合國公告了2030全球永續發展議程(Agenda 2030)及17個永續發展目標(SGDs)，近年來國際間企業永續發展的呼聲持續高漲，已開發國家正積極爭取隨著SGDs潮流的商機，我國在國際產業鏈之外貿需求與國際環保及永續議題連動性高，也因為全世界對於SDGs的關注程度日益上升，使得越來越多投資者與消費者開始主動關注企業針對SDGs所實施的相關策略，而對於具有高度潛力與高度不確定性的新興科技，如何以這些新興科技協助達成SDGs也成為一大課題。本研究以此為背景，透過永訊智庫提供之AI資料探勘技術截取2019國內企業CSR永續關鍵字報告，了解目前國內企業為求達成SDGs所採舉之措施與策略，並

分析不同產業類別之間關注重點之差異。接著根據專家問卷，從16項新興科技中篩選與SDG12及SDG13關聯度較高之新興科技－分別為人工智能、大數據、工業物聯網三項新興科技，進行下一階段專家問卷評分。經由DEMATEL方法學分析以整體新興科技與此三項新興科技達成SDG12及SDG13時其關鍵因素彼此的影響情形，從而判斷不同新興科技在協助達成SDG12及SDG13時需重點關注之因素。結果發現在應用不同新興科技達成SDG12及SDG13時，需優先重視之關鍵因素多為：政策與法令落實程度、國家永續願景推動方向、客戶需求及消費者支持、達成永續環境績效等四項因素，與整體新興科技達成SDG12及SDG13之優先

實行因素高度重合，因此未來發展之新興科技能以此為考量進行策略制定。