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自行車騎行實用指南：選購、維修、保養、裝備、騎行技巧與線路定制

為了解決補胎劑工具包的問題，作者雨兒祁洪旭於覲誠 這樣論述：

有着10年騎自行車旅行經驗和撰寫騎行類圖書經驗的作者們，力圖以簡單、明了、實用的圖文和視頻（掃描二維碼），幫助一個從未騎自行車旅行過的人，從判斷自己是否適合騎自行車旅行開始，到選擇自己適合的自行車及配件、騎自行車旅行配件，到合理地安排自己的騎行，科學、安全且健康地騎行，結合現代科技手段定制適合自己的自行車旅行計划並完成之，從而達到自如地自行車選購、維修、保養、裝備與定制自行車旅行的目的。雨兒：本名張娜。戶外志網站負責人之一。畢業於北京大學歷史系，專職從事圖書策划、撰寫和戶外活動策划、定制。《北大向左清華向右》主編；《騎車去西藏》、《騎車游中國》、《騎車游北京》、《騎車游東北》、《騎車游上海》《

騎車游中國最美線路》、《騎車游延慶》、《騎游門頭溝》、《騎車游台灣》統籌策划、撰稿人。《單車學校教你的52堂課》（台灣KHS單車學校校長謝正寬著）大陸版特約審讀及部分章節撰稿人。《2015年北京四季采摘休閑攻略》特約編輯、撰稿。《我愛騎行——青少年自行車啟蒙教材》撰稿人、編委。祁洪旭：戶外志網站負責人之一。《騎游門頭溝》編委、《騎車游台灣》主編、《我愛騎行——青少年自行車啟蒙教材》撰稿人、編委。酷愛騎行多年，騎跡遍布半個中國，自行車維護與保養行家。於覲誠：戶外志網站知名編輯、作者，北京某高校在讀碩士。《騎車游中國》編委，《騎車游北京》《騎車游上海》《騎車去西藏》《騎車游東北》《騎車游中國最美線

路》《北大向左清華向右》《騎車游延慶》《騎游門頭溝》《騎車游台灣》主編。韓璐：戶外志網站知名編輯、作者，北京某高校在讀碩士。北方：戶外志網站知名作者。《騎車游中國》《騎車游北京》《騎車游上海》《騎車去西藏》《騎車游東北》《騎車游中國最美線路》《北大向左清華向右》《騎車游延慶》《騎游門頭溝》《騎車游台灣》主編。午后陽光：本名高海超。戶外志網站知名作者、領隊。《騎游門頭溝》編委。同鄉：本名李李漢康，戶外志網站知名作者、領隊。東東：《騎車去西藏》《騎車游中國》《騎車游東北》統籌策划。英子：本名孟英。戶外志網站知名編輯、作者。頭狼：本名李嘉宇。已完成桂、瓊、粵、閩、浙、滬、蘇、湘、黔、滇等地11590

公里的騎行。袁茂君：知名戶外運動人士，愛好體育攝影，中國嗨單車網創始人，駿彩體育CEO，致力於推廣自行車、徒步、鐵三等戶外運動項目。常兆睿：北京大學在讀研究生，戶外志網站資深作者。《騎車游北京》《騎車游上海》《騎車去西藏》《騎車游東北》《騎車游中國最美線路》《騎車游延慶》《騎車游台灣》《騎游門頭溝》副主編。落英：本名陳允誠。自行車、徒步、鐵三等戶外運動的知名人士，戶外志網站知名作者、領隊。《騎車去西藏》編委。 第一章 選擇自行車第一節 騎自行車旅行之自我判斷一、健康判斷1、騎自行車有利於身體健康2、不適合騎自行車旅行的人（1）未達到法定騎自行車上路年齡的人（2）心臟病患者（

3）血壓高患者（4）癲癇病患者（5）糖尿病患者（6）做過腦部手術的人（7）患閉塞性脈管炎的人（8）孕婦3、不能在高海拔地區騎行的人二、心理判斷1、癔症患者2、旅途精神病3、其他不適合長途騎行的人。第二節 自行車選購指南一、自行車類型1、QB對自行車的分類2、騎自行車旅行常用的車型（1）山地自行車（2）公路自行車（3）旅行自行車（4）折疊自行車二、自行車價位的選擇三、車架尺寸的選擇1、車架的尺寸是怎麼量的？2、選擇車架尺寸必須考慮的因素（1）有效上管的長度（EFFECTIVE TOP TUBE LENGTH）（2）STANDOVER HEIGTT（3）臂長（臂展）4、若喜歡某款車架，但沒有適合自

己的尺寸，怎麼辦？5、女士是否要騎女式自行車？6、BIKE FITTING四、車架材質1、鋼車架2、鋁合金車架3、鈦合金車架4、碳纖維5、其它材質的車架（1）鈧合金車架（2）鎂合金車架第三節 自行車配件選購指南1、鞍座（車座、座墊）（1）根據坐骨的寬度選擇鞍座（2）鞍座不是越軟越好（3）山地自行車鞍座和公路自行車鞍座有區別（4）無鼻鞍座2、車把（1）車把（2）把立（3）把套或把帶（4）副把3、腳踏4、內、外胎及胎壓（1）內胎（2）外胎（3）尺寸配套（4）胎壓5、座桿6、變速第二章 選擇騎行裝備及正確使用第一節 日騎行、短途騎行裝備選擇及正確使用一、必備裝備1、頭盔（1）頭盔的選擇（2）正確佩戴

頭盔，頭盔才能起到保護作用2、騎行手套（1）透氣性、防潑水性（2）吸震性（3）防滑（4）尺寸要合適3、騎行褲/裙、騎行服（1）騎行褲/裙（2）騎行服4、鞋底稍硬的鞋、鎖鞋5、手電/車首燈、尾燈6、備胎、打氣筒、組合工具包等7、截鏈器8、補充能量的食品、水9、手台（業余電台）（1）手台是救命工具（2）學會使用手台（3）中國6個主要波段中最適合語音通聯的頻率二、選備裝備1、騎行眼鏡2、魔術頭巾3、碼表4、束褲帶5、民用手台第二節 長途騎行裝備選擇及正確使用一、必備裝備1、騎行馬甲2、洗漱用品、防曬霜3、后貨架、馱包4、卡、證件類5、充電寶、電源插座二、選備裝備1、騎行護膝2、車首包、車梁包3、膠帶

、絕緣膠帶4、輻條扳手第三節 進藏、「自虐」級線路裝備選擇及正確使用一、必備裝備1、分體式雨衣、雨褲2、着裝3、睡袋二、選備裝備1、鞋套2、刀具、餐具、火種3、小食品4、保溫壺保溫壺大小以能放入水壺架為宜。5、小電吹風三、高原反應及其他1、不適合騎自行車進藏的人2、高原反應的預防3、攜帶的藥品（1）抗高反類藥品（2）創可貼（3）醫用膠布、綳帶、碘伏、棉簽（4）高錳酸鉀（5）A.P.C（6）紅霉素軟膏（7）眼藥水（8）治療感冒、拉肚子的藥第三章 自行車的調試、維修與保養第一節 自行車的調試一、鞍座角度、高度、前后的調整1、鞍座的角度2、鞍座高度的調整3、鞍座前后的調整二、剎車制手的位置三、車把的

寬度、高度調整1、車把的寬度2、車把的高度四、把立的調整五、快拆1、快拆2、快拆的使用方法（1）錯誤的上快拆方法（2）正確的上快拆的方法（3）不要弄丟快抓上的螺母（4）快拆的保養（5）注意事項六、檢測第二節 騎行前的檢查一、騎行前檢查自行車二、騎行前檢查裝備第三節 自行車的維修與保養一、鏈條的維修與保養1、鏈條的潤滑2、鏈條的清潔（1）每次騎行回來或騎行前清潔鏈條（2）用洗鏈器洗鏈條（3）用溶劑清潔鏈條（4）清潔鏈條的同時，順便清潔飛輪、導輪3、更換4、常見的鏈條故障（1）掉鏈（2）斷鏈（3）卷鏈（4）鏈條異響（5）跳鏈（6）卡鏈或扭鏈5、鏈條魔術扣二、清洗自行車三、清潔與保養傳動系統1、鏈條

2、擦凈后撥鏈器導輪3、清潔飛輪片4、擦凈撥鏈器、飛輪和牙盤四、預防扎胎、補胎、外胎胎壁撕裂1、預防扎胎2、扎胎的處理及原因（1）單純扎胎很容易處理（2）內胎本身的原因（3）補胎片都用完了，怎麼辦？3、外胎胎壁撕裂4、輻條松了或斷了（1）擰緊松了的輻條（2）沒帶輻條扳手或不會使用（3）帶了輻條扳手沒帶備用輻條（4）更換掉斷了的輻條5、車圈6、剎車系統的調整及故障的簡單處理（1）V剎與碟剎（2）線拉式碟剎和油壓式碟剎（3）V剎和碟剎的性能對比（4）V剎與碟剎的調整（5）剎車系統損壞或自己調整不好7、前撥鏈器損壞及簡單處理（1）前撥鏈器稍微彎曲（2）前撥鏈器的束環松動（3）前撥鏈器壞了或彎曲度太大

8、后撥鏈器損壞及簡單處理（1）后撥鏈器輕微彎曲（2）后撥鏈器損壞嚴重（3）導輪螺栓脫落（4）導鏈架彈簧斷了9、前變速線斷了10、后變速線斷了（1）有螺絲刀（2）沒帶螺絲刀五、小故障排除第四章 科學騎行第一節 騎行方法一、學會上車、下車1、學會上車2、學會下車二、學會正確剎車三、正確的騎行姿勢1、「縮小腹，立骨盆，弓背拱，肘微彎，高踝」2、肘微彎，肘面朝天3、雙手輕扣在車把上4、用自己的體重助踩5、平行腳四、學會變速五、學會轉彎六、繞8字練習七、放坡時重心后移，上坡時重心前移八、學會搖車1、學會搖車2、不適合搖車的情況第二節 安全騎行一、必須遵守交通法律、法規二、控制騎行速度，保持安全距離三、

騎行中如何喝水四、騎行中不能做的事五、騎行手勢六、學會摔車七、購買專業騎自行車旅行保險第三節 健康騎行一、騎行前、中、后必須要注意的1、不要冒然加大騎行強度2、騎行前必須熱身3、騎行前的熱身操（1）頸部繞環（2）推壓后頸（3）側拉肩頸（4）扣壓肩關節（5）伸展肩背肌（6）伸展前臂肌（7）腰部繞圈（8）腰部拉伸（9）扶膝壓肩（10）弓步壓腿（11）活動手腕、踝關節4、騎行中、后的熱身操（1）單腿抱腳（2）壓肩（3）青蛙蹲二、騎行中補水、補食1、補水、補食的時間間隔2、騎行中補什麼？3、騎行中喝水還是運動飲料4、午飯后休息半小時三、各部位傷痛的預防1、膝蓋上部痛2、膝蓋后部痛3、膝蓋痛的解決辦法（

1）騎行時用力的方向和、腳與腳踏不一致（2）突然發力提速時大腿肌肉力量沒有跟上（3）長期低踏頻騎行（4）過量的爬坡練習（5）鞍座高度過高或過低（6）膝蓋的舊傷沒有及時治療或未痊愈（7）騎行前沒做熱身、熱身不夠或熱身方法不正確（8）着涼2、肩、背痛及解決方法（1）車架尺寸、鞍座位置不合適（2）車把過低（3）騎行前沒做熱身、熱身不夠或熱身方法不正確3、脖子痛及解決辦法（1）車架上管較長、車把過低（2）不要總仰着脖子看路4、手麻及解決辦法（1）手套過緊或設計不合理（2）握把力量過大（3）血液不暢（4）連續騎行時間過長或路面顛簸（5）車座和車把高度不合適（6）「鼠標手」5、腳麻及解決辦法（1）鞋過緊或

鞋帶系得過緊（2）鞋底太軟（3）腳踏故障（4）芝麻球放在踩踏上，用體重助踩四、高原騎行要注意的1、高原反應2、高原反應的預防五、適合自己的才是最好的第五章 定制自己的旅行第一節 決定定制旅行的幾要素一、成為一個真正的騎車人二、開始日騎1、日騎（1）了解騎自行車旅行（2）確定騎行線路（3）一定要跟靠譜的領隊或經驗豐富的車友（4）不跟「大幫哄」的活動（5）騎行必買騎行專業險2、騎自行車長途騎行（1）日騎是長途騎行的「縮小版」（2）給自己定制獨一無二的自行車之旅第二節 掌握與利用現代科技一、定制自己的自行車之旅1、學習知識2、確定具體走哪條線3、確定騎行的節點、亮點、修車點、搭車點、醫療救護點等4、

確定攜帶的裝備及隊伍中的負責人5、預定住處6、托運自行車二、手機導航、GPS全球定位系統、導航碼表1、手機導航地圖2、GPS全球定位系統（1）GPS的概念及分類（2）騎自行車旅行時，使用的GPS的功能（3）GPS使用中要注意的3、自行車導航碼表（1）方便根據天氣情況調整騎行計划（2）讓親朋好友隨時看到你的騎行狀態（3）定位與查找節點（4）多種騎行活動模式（5）記錄多種數據三、自行車托運第三節 自行車攝影與攝像第六章 國內外著名自行車旅行線路攻略第一節 國內20條小長假騎行線路一、騎游7條掛壁公路二、環青海湖三、怒江峽谷絕美之旅（大理—六庫）四、怒江峽谷絕美之旅（六庫—丙中洛）五、煙雨蒙蒙之鎮江

—揚州六、騎游婉約的江南古鎮七、環千島湖八、環太湖九、從秦嶺到劍門關十、品讀白山黑水（哈爾濱—興凱湖）十一、騎游中國的最北端十二、騎游膠東半島十三、親子騎游，品中國博大精深的傳統文化（濟南—曲阜）十四、山水天堂之南寧到桂林十五、河北蔚縣，那些日漸消失的古跡十六、騎行MOB，XC越野十七、從首都到金山嶺長城十八、騎車游台灣的最南點，海浪、沙灘、鵝鑾鼻十九、騎游全球十大最美自行車道日月潭二十、從基隆到台北，騎車看海第二節 國內11條著名的長途騎行線路一、騎車去西藏之青藏線二、騎車去西藏之唐蕃古道三、騎車去西藏之川藏線四、騎車去西藏之滇藏線五、騎車去西藏之新藏線六、騎車去西藏之丙察線七、環騎台灣島八

、煙花三月下揚州之北京—揚州「南水北調」之旅九、絲綢之路十、從張家界的山到黃果樹的瀑布十一、從海南的三亞到西藏的芒康附錄一、自行車騎行相關的法律、法規二、與騎行相關的交通標志三、國內外知名自行車品牌

從負責到當責：我還能做些什麼，把事情做對、做好？

為了解決補胎劑工具包的問題，作者RogerConnors 這樣論述：

一本書，讓人交出成果，而不是交出藉口！一本書，讓人言出必行、看見真相、有話直說！一本書，讓人從負責到當責，不只把事情做完，還能做對、做好！ 　　為什麼多年來，食品濫用塑化劑卻沒人發現？為什麼工安事件層出不窮？為什麼不該發生的事情，卻一再發生？ 　　人人都想問：「怎麼搞的？事情怎麼會變成這樣？」答案是──人們缺乏責任感、沒有盡到本分、沒有負起當責（Accountability）。 　　本書的兩位作者羅傑．康納斯（Roger Connors）與湯姆．史密斯（Tom Smith），是美國的當責訓練專家；他們將「當責」的意義，由原本消極的「事後究責」，提升到積極且公開的「事前承擔責任」。真正的當責文化

中，並非事後嚴厲地追問：「事情沒做成功，到底誰該負責？」而是在事前與工作進行中，積極且正面地問：「誰來負責把事情做對、做好？」 　　究竟要怎麼做，才能以正面又合理的方式，在組織裡（政府、企業或非營利組織等）創造當責文化，以得到期待中的成果？ 　　本書作者們為世界各地的企業提供當責訓練超過二十年。他們的經驗顯示，「組織當責」是確保企業成功最重要的單一要素。因此，他們在本書中提出「當責流程」的概念，這是一個系統化而明智的方法，包含兩個基本概念： 　　一、設定期望：如何針對自己所倚賴交出成果的人們設定期望？如何和期望鏈中的每一個人建立正面的當責關係？四個方法包括：形成期望、溝通期望、校準期望與檢視期

望。 　　二、管理未達成的期望：許多成功的企業，能夠有技巧地管理未達成的期望。當人們無法交差時，透過「當責對話」管理未達成的期望，進而逆轉無法交出成果的不幸。四個解決方法包括：激勵動機、提供訓練、創造當責與改變文化。 　　作者們設計一套正面又合理的方式、人人都能實踐的當責步驟，在組織裡落實當責式管理，讓人自動自發將「當責」設定成自己的核心價值，交出符合期待的成果、達成共同目標──這是任何一個組織的決勝關鍵。 　　本書以企業案例與實作法為主，自我評量與實況檢核為輔，運用書中的方法，為自己與他人創造當責、交出成果，達成共同的目標。唯有把所有的問題都視為「因我而起」，才能解決問題，為自己當責，也為他

人當責，更為成果當責！ 　　把事情做完，是負責；做對又做好，是當責！人人隨時自問：「我能多做什麼，把事情做對、做好？」就能創造勇於當責、樂於當責、善於當責的文化。 　　一本書，讓人不再面對與期望產生落差的結果失望地問：「怎麼搞的？事情怎麼會變成這樣？」而是看著人們交出符合期望的成果，欣喜地問：「這麼美好的成果，究竟是怎麼發生的？」 本書榮耀 　　入選亞馬遜書店2009年最佳書籍之一，榮獲《紐約時報》《華爾街日報》《今日美國》與《出版者周刊》領導類書籍第一名。 作者簡介 羅傑．康納斯（Roger Connors）、湯姆．史密斯（Tom Smith） 　　領導夥伴 （Partners In Lea

dership, Inc.）企管顧問公司的共同創辦人。該公司在世界各地提供當責訓練服務超過二十年，是當責領域的佼佼者。他們的七百多個客戶，遍布五十六個國家，每年有數萬名學員接受這一套當責管理方法的訓練。他們的著作還有《勇於負責》（The Oz Principle，中譯本由經濟新潮社出版）和《翡翠城之旅》（Journey to the Emerald City: Achieving a Competitive Edge by Creating a Culture of Accountability），都非常暢銷，受到讀者歡迎。本書網站：www.ozprinciple.com/ 譯者簡介 江麗美

　　國立中山大學外文系畢，美國科羅拉多大學（Colorado University）新聞暨大眾傳播學院碩士。曾任美語中心教師、電視公司與報社記者及編譯等職。譯作包括《勇於負責》《邊際謀殺》《高績效教練》《領導的藝術》《A級人生》等書。 ☆導讀責任感最重要──國立政治大學校聘專任講座教授司徒達賢 ☆推薦序1.從負責到當責──當責管理顧問公司總經理、暢銷書《當責》與《賦權》作者張文隆2.誰負責把事情做對、做好？──國立交通大學經營管理研究所教授楊千3.讓美好的事情發生：當責管理是企業運作的基本功──新加坡聯合工程集團機構管理（威務威合）事業處營運長王國隆4.言出必行、看見真相、有話直說──城邦媒

體集團首席執行長何飛鵬 ☆前言當責的兩面/當責流程/正面又合理的方法 ☆第一章：外環：設定期望流程的藝術/外環的三個通則/我怎麼會讓事情變成這樣？/當責關係/五個提問，了解當責關係/七個線索，偵測不良的當責關係/無法讓人當責的五個主因/當責風格/當責實況檢查/外環/小結：正面又合理的方法 【案例】卡崔娜颶風的啟示──誰該為天災負責？/有責任卻不作為的自我檢討/相信人性本善，卻遭到背叛/咄咄逼人，扼殺忠誠度 ☆第二章：形成期望最佳期望/期望鏈/運用期望鏈的五個建議/形成期望/形成期望（FORM）檢查表，測試你的主要期望/形成期望的「風格」/當責實況檢查/當責流程/小結：正面又合理的方法 【案例】

防爆輪胎為什麼爆胎了？/很炫又新奇卻不實用的辦公大樓/你少給我找藉口/花五分鐘，溝通你的期望/改變優先順序 ☆第三章：溝通期望命令、控制、失敗/溝通期望時，最常犯下的七個錯誤/為何－何事－何時法則/讓「為何」具有強制性/六種方法，強制塑造「為何」/清楚說明「何事」/討論界限/討論支援/確實說明「何時」/用自己的風格溝通「為何－何事－何時」/當責實況檢查/為何－何事－何時－再一次/小結：正面又合理的方法 【案例】交出成果，而不是交出藉口/先知道「為何」，再談「何事、何時」/聚焦「為何」，才能瞄準目標/因為我的背受傷了，舉不起滿滿的洗衣籃/先討論，再執行/組織文化裡，竟然沒有「截止期限」四個字！

☆第四章：校準期望完全校準表示相應一致/完全校準連鎖反應/偵測完全校準的線索/搬動巨石/校準對話/校準會議/當責實況檢查/校準風格/心靈與頭腦/小結：正面又合理的方法/ 【案例】不符期待的登山繩/降低工安事件的發生日數/請問您要選哪一套晚禮服？/移開那顆巨石，就不用罰桿/澆人冷水的執行長/我該滿足誰的期望？/我們也許太高估自己了/準時完成百分之百的計畫/不，這是可能的任務 ☆第五章：檢視期望檢視你預期見到的一切/讓人們準備好接受檢視/我是個追逐者嗎？/看視（LOOK）模型/正確的問題是……/信任，但是要證實/當責實況檢查/檢視風格/管理未達成的期望/小結：正面又合理的方法 【案例】檢視期望，重

回昔日榮光/千鈞一髮的阿波羅十三號/為自己當責，也為他人當責/火星軌道衛星消失之謎/閉嘴！打開你的耳朵 ☆第六章：內環：管理未達成的期望未達成期望的實況/「不對的人下車」，並非永遠都有道理/現實窗口/是否受到「幻想現實」影響的五個線索/解決未達成的期望/當責對話/扼殺對話的六個殺手/當責實況檢查/內環運作的風格/內環/小結：正面又合理的方法 【案例】當師父發現愛徒的真面目時/一心多用的駕駛員/罰球進球率太低的後果/委外購買、集中組裝的迷思/有做、做完、做好，卻沒做對！ ☆第七章：激勵動機如果動機是解決方案/只有「手和腳」，卻沒有「心與腦」/尋找緣由/抓住心靈與頭腦/維持緣由的生命力/扼殺勤於溝

通緣由的七個殺手/當責實況檢查/激勵的風格/動機驅動訓練/小結：正面又合理的方法 【案例】有誰注意到那位躺在醫院地板上的太太？/說清楚「為何而做？」，而不是「做，就對了！」/「心靈與頭腦」也要帶來上班/媳婦熬成婆？別開玩笑了！/全心全意、全神貫注/消化型潰瘍是成功者的勳章？/看到真相的技工/你，「加入」了嗎？/不僅可能發生，還必須成真/用心用腦，讓人更有熱情 ☆第八章：提供訓練如果訓練是解決方案/要有意識，維持覺察/了解我的知覺/訓練啟動器/訓練加速器/要求全心投入接受訓練/順暢的溝通/幫助人們應用意見回饋/意見回饋的十個技巧/讓他們看到「你要什麼？」/當責實況檢查/訓練風格/訓練建立責任感/

小結：正面又合理的方法 【案例】大膽一點，設法改變現狀，然後想辦法成功/學習騎單車的能力階段/看很多次，做很多次，只教一次/外部教練的監督/山頂洞人進化為數位新移民/從問題兒童到績效明星 ☆第九章：創造當責如果個人當責是解決方案/管理當責電流/三種當責態度：推諉卸責、斤斤計較、全心擁抱/當責詭論/當責實況檢查/運用當責的風格/當責文化/小結：正面又合理的方法 【案例】對女工來說，桶子實在太高了/我只是個過客，而不是主人？/當我們站在一起/我不在場時，就不會有人當責/為我負責在做的事，承擔交出成果的當責 ☆第十章：改變文化如果文化是解決方案/當責文化/組織誠信的三種核心價值/當責實況檢查/當責文

化風格/內環/小結：正面又合理的方法 【案例】從少做少錯，到自願多做一點/把事情做完，卻沒有做好、做對/組織目標？讓我讀給你聽/威嚇還管用嗎？/受訓不足的機械工/每桌多賣一道前菜或甜點/即將停產的原廠藥與替代的學名藥/承認醫療過失的醫生 ☆結論當責語彙 ☆工具索引模型/自我評量/列表/祕技 ☆中文索引當責語彙/組織/人名 從負責到當責　　　　文∕張文隆 　　我很高興為《從負責到當責》繁體中文版寫推薦序，這是一本好書。希望我們可以一起在華人世界裡，為「當責式管理」（Management By Accountability）這個重大管理議題，共襄盛舉、共同努力。 　　我在美國時，與二位作者羅傑‧

康納斯（Roger Connors）與湯姆‧史密斯（Tom Smith）曾經交談並交換意見，也聽過他們幾次在美國培訓與發展協會（American Society for Training & Development，以下簡稱ASTD）舉辦的講座。 　　《從負責到當責》原文書出版於二○○九年第三季，當年第二季時，ASTD在美國華府地區召開大會，當時本書尚未出版上市，各方就已大幅報導，讓許多人很期待。出版之後，在美國佳評如潮、暢銷至今，還曾得過幾個獎，可說實至名歸。我希望繁體中文版也能叫好也叫座，讓更多的華人企業與組織機構受益更多。 　　我認為，二位作者對美國企業與組織機構的貢獻，在於他們把「當責

」的意義，由原本消極的「事後追究責任」，提升到積極正面而公開的「事前承擔責任」。 　　一般來說，在華人世界裡，事後究責總是節外生枝、避重就輕，當事人總能推得一乾二淨；不過，在美國企業裡，通常能找到那位確實難辭其咎的當責者。所以，談起當責，許多人總有負面印象，甚至唯恐避之不及。 　　二十多年來，二位作者投入當責式管理，鍥而不捨地從觀念、架構、模式，到行為、文化、行動與成果，做出澄清與連結，賦予當責應有的正面意義與重要價值。 　　在某種意義上，讓我想起來，他們有些像英特爾（Intel）的前執行長（CEO）安迪．葛洛夫（Andy Grove）。葛洛夫把Paranoid（中文常譯為偏執狂）這個詞，由原

本帶有負面表述的患得患失、怕東怕西、疑神疑鬼，轉化為正面的領導力－－葛洛夫希望領導者能如臨深淵、如履薄冰、戰戰兢兢、戒慎恐懼地經營事業。於是，他的名言：「Only the paranoid survive.」（這句話意譯的真義是：「唯有戒慎恐懼者，才得以倖存。」）成了傳世名言，讓企業人避免驕縱偏激，時時保持警醒。 　　本書二位作者也有許多至理名言，比方說，他們提倡為了交出成果，每個人應該隨時自問：「我還能多做些甚麼？」（What else can I do?）；尤其，重點在於「else」這一字，可謂擲地有聲。本書中，他們還有許多由經驗與智慧所積累的金玉良言，請各位讀者自行從書中深掘。 　　本書

提供管理模式以幫助設定期望，然後讓人們負起當責。第一至五章聚焦在設定期望的四個階段－－形成期望、溝通期望、校準期望與檢視期望；第六至十章協助人們管理「未達成的期望」，提供動機、訓練、文化與當責四項解決方案。全書共有20個管理模型、12種自我評量表格，以及無數個實用圖表、祕技、表述，以及提問與比較；更有意義的是，還有將近100則精彩的古今東西故事與企業實際案例。在在切中書中各段議題與時弊，發人省思，也令人難忘。 　　就二位作者合作出書的歷史來看，《從負責到當責》一書自有其連貫性，它連結過去兩人之前的著作－－《勇於負責》（The Oz Principle，中譯本由經濟新潮社出版）談如何重建個人當責

，另一本《翡翠城之旅》（暫譯，原書名Journey to the Emerald）談如何創造當責文化。有趣的是，這兩本書的內容都源於一本著名的美國童話故事《綠野仙蹤》（The Wizard of Oz）。讓人看到這本童話書超過百年而不朽的精髓與人性光輝，也鼓勵了企業人勇敢踏上征途，靠著自己主動願意「多做一點、多扛一些、多走一段」的當責心念，才具有能耐、意志與眼界，努力回歸現實、達成願望。此外，本書第十章談到的文化解決方案，在兩位作者二○一一年第一季出版的另一本暢銷書《改變文化、改變賽局》（暫譯，原書名Change the Culture, Change the Game）有更多著墨。所以，他們

在當責的思想、概念、行為、行動與文化上連成一氣，嘉惠企業與組織機構，值得推介與讚賞。 　　我在華人世界推廣當責的觀念研討與實際應用輔導，也有近二十年的經驗；我發現，在經營管理層面，西方的經理人比較重視觀念－－觀念對了、通了，各方就會開發許多的應用工具；而東方的經理人則比較偏好直接應用工具，甚至有時還會覺得觀念流於空談。 　　本書兩位作者的理念與我有頗多相通之處，但在應用上，卻有很大的不同。例如，從負責到當責之後，我開展「從當責到授權」與「從授權到賦權」的輔導實務，釐清也重建了原本撲朔迷離的「角色與責任」世界，以當責式管理減少許多被藝術化的黑箱作業，進而強化圖解與流程的技術化與方法論。 　　所以

，在這裡我也要內舉不避親地毛遂自薦我的兩本著作－－《當責》與《賦權》（商周出版），也許正是補上「當責式管理」系列發展中缺失的一環吧？ 　　「當責式管理」已為現代與未來領導者開啟了一扇大門，提升執行力與領導力以執行任務、交出成果－－而不是交出報告、也不是交出理由或藉口。當責的大門既開，就請讀者諸君登堂入室、一窺堂奧。 　　現在，東西方的當責文化與文字在此合璧、一起發功。祝福各位領導者，日知其所無、月無忘其所能，閱讀愉快、應用有成。 （本文作者為當責管理顧問公司總經理、暢銷書《當責》與《賦權》作者） 《從負責到當責》推薦序 言出必行、看見真相、有話直說　文/何飛鵬 　　最近，塑化劑汙染食品事件讓臺

灣社會隱藏的妖魔紛紛現形，從塑化劑生產源頭，到分銷商，到食品大廠、中廠、小廠，再到賣場、零售商，全部捲入此一風暴。這個危害國民健康的重大毒害，讓人驚呼：「原來，臺灣社會也充斥著黑心廠商！」 　　令人氣憤的是，這些黑心廠商紛紛用各種理由替自己圓謊，就連向黑心廠商進貨的食品大廠居然也以「受害者」自居。因此，這段時間，臺灣社會充斥著各種的「睜眼瞎話」、各種強辭奪理、各種不成理由的藉口，讓我們嘆為觀止。 　　看著高呼冤枉的食品大廠老闆急於卸責、大喊無辜的企業廠商只想避責，讓人失望地問：「怎麼搞的？事情怎麼會變成這樣？」 　　從諉過他人的行為看來，我幾乎可以確定，目前臺灣社會的水準，從個人、企業到政府，

距離「當責」（accountability）還有一大段距離。因為，這些人的行為舉止完全沒有「問題『因我而起』，我要擔起一切後果」的想法，而這是「當責」的基本態度。 　　當責是一九九○年代之後，全球最熱門的企業管理觀念，大多數世界級公司都全力推動。在中國，「當責」譯為「究責」，在香港譯為「問責」，這兩種譯法都有更嚴苛的責任追究味道；臺灣的管理界譯為「當責」，口氣緩和些，也較具有人性，但意義相同。 　　當責可以分為個人與組織兩個層面來看──當責個人通常顯得比較熱心積極，不論發生天災地變，一定會使命必達、完成組織賦予的任務，交出符合期望的成果。而且，當責個人不只做完分內的事，也會為了得到好的成果、好

的績效，主動多做一點、多走一步、多擔一些。 　　當責個人不僅把事情「有做、做完」，還進一步「做對、做好」。當責個人絕對不問「這個問題我該怪誰？」而是自問：「我怎麼會讓事情變成這樣？」當責個人也不會把「該做的事我都已經做了」當成藉口，而是自問：「我能多做什麼，才能把事情做對又做好、交出符合期望的成果？」 　　如果一個組織裡沒有當責文化，當責個人很容易顯得形單影隻、孤軍奮鬥。當責組織指的是能夠在制度與文化層面，支援當責個人的組織。不但具有鼓勵當責的文化，也具有維持當責的氛圍。 　　《從負責到當責》的作者羅傑．康納斯（Roger Connors）與湯姆．史密斯（Tom Smith），是美國知名的當責

顧問，擁有超過二十年的經驗。他們認為，當責文化是確保組織能否成功的關鍵要素。 　　作者指出，當責組織通常具備三項核心價值──貫徹執行（Follow Through），面對現實（Get Real）和勇於發聲（Speak Up）。貫徹執行是指「言出必行」，面對現實則是「看見真相」，勇敢發聲就是「有話直說」；在組織裡隨時強調這三種價值，不僅能讓人當責，也能交出符合期望的成果。 　　閱讀《從負責到當責》這本書時，也讓我想到自己對於當責個人與當責組織的體會： 當責個人 　　我可以知道妳的名字嗎？ 　　有一次，從臺北到吉隆坡的飛機上，因為是臨時行程，來不及訂到素食餐，所以在勉強用餐之後，我請來空服員，告

訴她後天我會從吉隆坡回臺北，可否請她幫我代訂素食餐。 　　空服員和善地告訴我，她會轉告地勤人員，請他們處理這件事情。 　　我有點不放心，再問她一次：「我確定可以在回程吃到素食的機上餐嗎？」 　　她再一次回答：「我會轉告地勤人員處理。」 　　我抬頭望著她，以極為誠懇且認真地告訴她：「非常謝謝妳，我可以知道妳的名字嗎？這樣一來，當我回程班機上吃到可口的素食餐時，我才知道要感激誰！」 　　空服員愣了一下，遲疑地給我看了她的名牌，然後認真地告訴我：「何先生，你放心，我會追蹤這件事，你一定可以在回程班機上享用素食餐。」 　　接著，她問我要吃那一種素食餐？要東方素、西方素，還是印度素？我因為沒吃過印

度素，所以挑了印度素。 　　果真，在我回臺的班機上，吃到了印度素的機上餐，雖然印度素的口味我吃不慣，但畢竟我如願吃到了素食餐。 　　我不是個挑剔的人，但是，這個經驗讓我再度親身體驗「個人當責」的意義。很明顯地，空服員第一、二次的回答，她做到了「負責」，對我承諾她會轉告地勤人員，但不能保證地勤作業是否會確實完成，也不需要為最後的結果負責任。 　　可是，當我以感謝她熱忱而貼心的服務為理由，堅持追問她的名字時，她決定做出「當責」的承諾，為這件事的結果擔負完全的責任，所以給了我一個十分肯定的答覆，讓我對她所屬的航空公司有了更完美的印象。 　　用餐之後的航程中，這位空服員與我有了更多的互動，也對我有

更貼心的照顧，顯然這一段對話，讓她更加倍且仔細地服務我。 　　企業組織中充滿了類似的情境，當客戶問到了原本不是你所負責的事，你的回答不外以下三種： 　　一、「這不是我的事，你可以去找某部門的某人處理。」 　　二、「我會幫你轉達給負責的人員，請他協助你處理。」 　　三、「你放心！我會轉告相關人員，我會協助你完成這件事！」 　　第一種回答比較像公務員，用的是鋸箭法（只鋸箭竿不拔箭頭，比喻治標不治本）；第二種回答最常見，是受過訓練的負責工作者通常的答案。 　　可是，第三種回答，就是當責工作者的做法──為了言出必行，他們願意多做一點、多走一段、多擔一些；當他們為交出成果做出承諾時，心裡這麼想：「雖然

這件事不歸我負責，但我現在決定『擁有』（own）這件事，這件事就是我的事，我會確保這件事一定可以完成、交出成果！」 　　當責的工作者除了做自己分內的工作以外，還會為原本不屬於自己責任範圍的事情，額外多做一些，讓所有的客戶感受到員工與公司融為一體，貼心的態度、得體的應對，讓客戶也能得到滿意的服務。 　　除了親身體驗到這位空服員以言出必行、說到做到的方式，充分展現個人當責之外，我對於當責組織也有些體會，尤其是政府組織。 　　事實上，不只企業推動當責，就連多國政府也爭相推行：大陸、香港、日本、美國等，只有臺灣政府置身事外。從二○一二年元旦起，臺灣將正式展開規模最大的政府組織改造行動，中央政府的部會將

由現有的三十七個單位精簡為二十九個。這對長期效率不彰的臺灣政府，當然是一個值得期待的行動，但是這個以「精簡」、「合併」概念的變革，真的能讓政府提升效率嗎？ 當責組織 　　人人多做一點，為結果承擔全責 　　衡量一個組織是否有效率、是否能完成工作目標、工作者是否能承擔責任，約略可以分成三種形態：卸責、負責與當責（詳見【附圖】）。 　　績效不佳、管理不善的公司，通常是卸責組織；稍上軌道的公司，績效尚可，通常是負責的組織；卓越的公司，績效卓著，極可能是當責的公司。 　　若用前述三分法，觀察臺灣政府當責程度，臺灣政府應是不折不扣的卸責組織，部分好的單位或許勉強符合負責的下限，但大多數的單位與公務員，推諉

卸責、找理由、找藉口的失職工作者，這從日常政務推動，經常出現離譜錯誤，抗震救災常錯過時效等經驗來看，臺灣政府大有改進空間。 　　所以，此次政府要推動組織改造，除了部會整併，更重要的是引進「當責」管理概念、制度，讓每個公務員從工作觀念、態度徹底改變。從當責個人、當責團隊一直到當責組織，才有機會改變政府效能、效率，也才有機會改變人民對政府部門的不良印象。 　　或許有人會問，臺灣政府如果是一個「卸責」組織，那應該先設法讓其變成「負責」的組織，為何要一步跨越到「當責」，這樣會有效率嗎？ 　　理由很簡單，政府體系的任務與分工明確，如果每個單位、每個公務員都做好分內的事，要達到「負責」的水準並不難，問題是

所有的政府單位都「人少事繁」，所以事情做不完、做不好、有錯誤是常態，一旦有錯，也就不好「究責」，大事化小，小事化無，官官相護變成必然。長期下來，政府機關就變成有錯就找理由、找藉口，不用為錯誤與績效不彰負責的「卸責」單位。 　　臺灣政府不可能有預算，編制更多的人力，做好每一件事（企業界通常也以「五人事、三人做」的人力配置完成任務），所以最好的方法就是徹底改變工作態度，與組織運作邏輯，直接導入「當責」的制度。要求每一個單位、每一個公務員用成績說話，為好的結果、好的績效負責任，而不是「沒功勞也有苦勞」。 　　如果臺灣政府願意師法企業界，引進「當責」制度，絕對有機會讓臺灣公務員體系的「醬缸」文化撥亂反

正，也有可能讓臺灣的公務員找回一些尊嚴。 　　多年的管理經驗讓我深知當責個人、當責組織的重要性；因此，當我看到《從負責到當責》的兩位作者，細心設計出一套落實當責的管理實務時，讓我如獲至寶。尤其是作者提到「許多偉大的組織都有一個特色，那就是他們善於管理『未達成的期望』」，更讓我心有所感。因為，一個組織如果產生「未達成期望」的成果，輕則延遲交貨、損害商譽，重則造成傷亡、導致慘劇。因此，唯有培養當責個人與建構當責組織，才能有效管理「未達成的期望」，讓人交出符合期望的成果，達成組織的共同目標。 　　《從負責到當責》書中，有許多自我評量、圖解模型、圖表與案例故事，一邊閱讀、一邊可以學習如何以正面又合理的

方式，在組織裡落實言出必行、看見真相、有話直說的當責文化；讓人主動將「當責」設定成自己的核心價值，心甘情願為自己、為別人、也為成果當責。 　　相信看完本書，你也能成為看見真相、為社會當責的「楊技正」（楊姓技正任職於行政院衛生署食品藥物管理局，塑化劑汙染食品事件由她主動揭發）！ 　　本文作者為城邦媒體集團首席執行長 讓美好的事情發生－－當責管理是企業運作的基本功　　★文∕王國隆 　　我的專業是服務業，可說是人力密集的行業。員工們多在醫療院所、高科技公司、交通運輸業……等客戶的現場，提供環境管理、倉管物流、收發傳送……等後勤服務。因此，如何讓每一位員工在現場為客戶提供服務時，主動願意把事情做對、

做好，這是長久以來，我們積極經營的核心工作。 　　而今，所有產業都已成為服務業，「人」也變成每家公司最重要的資產。如何讓每一位員工，都能有相同的價值觀，以及主動願意把事情做對、做好的工作態度，相信這是所有企業領導者每日追求的最大期盼。 　　當我讀過《從負責到當責》這本書之後，發現這個期盼是不僅可以做到，而且，並不困難！只要能讓人發自內心願意主動當責，美好的事情就這樣發生了！而且，要擁有這般美好的當責，不需要驚世駭俗的口號，只需要正面又合理的方法，就能達到全部都來自「務實的基本能力」所產生的巨大實質能量。 　　我一口氣讀完這本書，內容非常淺顯易懂，讓我產生許多共鳴；不時將書中內容與現實工作中的情

境彼此連結、互相印證。同時，我也學習到結構更完整的當責式管理基本原則與實務應用，我覺得獲益匪淺。 　　此外，我相當認同作者貫穿全書的重點－－啟動「善的循環」，以大家都能做到的方式，讓彼此都能維持在水平線上，讓自己當責、讓別人當責－－這或許就是作者所指的正面又合理的方式（The positive and principled way）。 　　至於如何啟動「善的循環」，作者在書中不斷闡述「以正面又合理的方式」，激發人們發自內心願意自動自發當責，這也是唯一的方法。而且，當今的時代，威權式管理根本已經行不通，因為，它僅能動得了員工的「手和腳」，讓人把事情有做、做完而已，卻得不到員工的「心靈與頭腦」，也

就是讓人主動願意當責，把事情做對、做好。 　　書中提到正面積極的案例不勝枚舉，以情境與對話說明什麼是當責。比方說，人們並非不想負責任，而是方法與訣竅不一致；或是共同創造擁有感（ownership）,而不是停留在追逐者（檢視者）與被追逐者（被檢視者）的關係；以及轉變態度，從事後的負面結果究責或找藉口，轉化為在事前與事情進行中以正向積極的態度當責。 　　我發現，本書中說明當責式管理的實務層面，作者引述的英文單字，幾乎都是動詞，而不是名詞。強烈傳達作者們希望帶給讀者的是提升日常行為的實作法，而不是只有增加知識！比方說，書中提及「形成期望」的「形成檢查表」，縮寫為動詞的FORM，是由可建構的（Fram

able）、可達成的（Obtainable）、可複述的（Repeatable）與可測量的（Measurable）構成。「檢視期望」的「看視模型」縮寫為LOOK，由傾聽（Listen）、觀察（Observe）、具體化（Objectify）與了解（Know）四個動詞組成。而組織誠信三個核心價值－－貫徹執行（follow through）、面對現實（get real）、勇於發聲（speak up）也是動詞。 　　作者在每一個章節提出許多實作法，讓大家都能做到。務求不同工作風格或頭銜職位的讀者，只要按部就班、了解自己，開始練習並持續應用書中的步驟，就能在不知不覺中讓自己當責，也能進一步具備讓人主動願意

當責的能力。 　　以管理流程的角度閱讀本書，整個分析、規畫、執行與控制的循環，很清晰地呈現在本書「外環」及「內環」的結構。只要能讓人願意當責，美好的事情就這樣發生了！想要擁有這個美好的當責，只需要以正面積極、合情合理的方法就能達到－－不需要驚世駭俗的口號，而是全都來自於「回歸基本」所產生的巨大實質能量。 　　在本書每一個章節不斷出現的當責式管理的工具與個案，非常淺顯且有結構，讓我看過了之後躍躍欲試、馬上想用。這些結構化的工具包含－－圖解模型、自我評量、檢視清單、祕技與實況檢查。逐步使用這些工具，就能從自我分析開始，一路邁向團隊成員的當責養成。此外，每個案例的標題與每章最後的歸納整理，如同船錨，

隨時讓我可以聚焦，非常實用！ 　　只要你願意開始實踐書中的實作法並且持之以恆，人人發自內心主動負起當責的日子，相信也會很快地來臨！ 本文作者為新加坡聯合工程集團機構管理（威務威合）事業處營運長 第一章　外環：設定期望我如何讓別人交出我想要的成果？當事情出了狀況，別人無法交出你想要的成果時，只問：「怎麼搞的！事情怎麼會變成這樣？」通常沒有建設性。當然，了解什麼地方出錯是很重要，但是這個問題通常會把責任完全歸咎於那些無法交差的人，以致讓你幾乎看不到你自己可以做什麼來讓事情運作良好。那就是為什麼當你覺得人們讓你失望時，你應該要考慮提出一個比較好，比較有效的問題：「我怎麼會讓事情變成這樣？」多出來「

我怎麼會讓」這幾個字，就會讓情況大不相同。首先，加上「我」，就會把責任的重心，從別人的錯、別人沒做到的事，轉移到你自己可以做些什麼進而改善現狀。「怎麼搞的！事情怎麼會變成這樣？」這個問句，會讓你淡出畫面，彷彿這個失誤與你無關。一旦你負起失敗的完全責任，就會讓自己有力量透過別人做得更多。你應用當責流程（accountability sequence）的外環步驟（outer ring）——形成、溝通、校準與檢視期望（詳見【當責管理模型1】）時的效益（或缺乏效益），都會嚴重影響到每一個工作者的整體成就。事實上，過去幾年來，在我們遭遇的許多案例中，我們時常發現，設定期望的人就是讓別人負起交差責任的人。

只要他們能夠比較有效地走過外環步驟，就可以避免失敗，幫助別人把事情做對、做好。我們並不是說，造成失敗的人是他們，而是說，他們在和共事者形成期望、溝通期望、校準期望與檢視期望時，做得不夠好。了解自己的當責關係你和共事的人共享有意義的經驗，以及與他們建立工作關係時，就是在和人們形成「關係」。由於你具備讓人當責的經驗，你和每一個人都會形成一種獨特的關係，我們稱之為當責關係（accountability connection）。這些關係是基於人們和你之間直接與間接的經驗，這些經驗可以是正面，也可以是負面的。你和他們之間的每一次當責對話，都會更深入原本正面或負面的關係。如果有人覺得你對他們不公平，他們無

疑會認為你們之間的當責關係是負面的。如果他們認為你對他們很公平，而且很能支持他們，他們就比較能夠把你們之間視為正面的關係。這些經驗會隨著時間累積，而在你運用當責流程的外環步驟，設定你對人們的期望時，大大影響到他們對你做這件事情的反應。直覺上，大多數人會知道當責關係是正面或負面的，但是，很少人會留意如何有效管理當責關係。深入覺察你的當責關係，可以在你努力形成、溝通、校準與檢視你的期望時，造成很大不同。你和共事者的當責關係愈正面，愈能成功地讓他們負起責任。受限於篇幅，因此我們在這張當責關係表上只列出五行，但是你可以看你喜歡，要做多長都可以。【我的當責關係表】寫下和你有當責關係的人名，也就是說，你必

須靠他們交出你想要的成果，才能讓你完成一件事情。1. ___________________________________________________2. ___________________________________________________3. ___________________________________________________4. ___________________________________________________5. ___________________________________________________現在花點時間

思考你和當責者之間的關係狀態。要做到這點，我們列出五個問題，讓你可以去問問和你共事的人，幫助你判斷你和他們之間的關係是正面或負面。【五個提問，了解自己的當責關係】在你向當責者說明當責關係的概念之後，問問他們：Q1：整體而言，你覺得我們的關係是好或不好？Q2：如果我們的關係不好，以一分到十分（十分是最糟）來說，你會給它幾分？Q3：我做了什麼，才讓你覺得我們之間的當責關係不好？Q4：你覺得它不好的頻率有多高——總是？有時？很少？Q5：你能否建議一些方法，讓我可以改善彼此之間的當責關係？開啟這類的對話讓你可以探索任何不良的當責關係。比較輕微不良的當責關係，例如：「我認為日常多一點禮貌，會讓人們對他們

的工作感受好些」；還有很可能造成災難的當責關係，例如：「我怕被人排擠，所以出了問題時，我不敢大聲說出來……」。你在檢討自己和別人的當責關係時，要考慮那些往往可以透露不良關係的線索。