迪卡儂 登山包的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列包括價格和評價等資訊懶人包

輝耀之山：兩位如風少年的絕壁長征

為了解決迪卡儂 登山包的問題，作者彼得．博德曼 這樣論述：

｜詹偉雄　策畫・選書．導讀──臉譜出版2020年全新山岳文學書系meters 首波作品｜ 「《輝耀之山》是一本關於青春的山岳文學，或有可能，也是最迷人的山岳文學。」──詹偉雄 世界登山史上最傳奇雙人組合彼得‧博德曼（Peter Boardman）＆喬．塔斯克（Joe Tasker） 生涯最具代表性、開啟人類登山新維度的一次攀登 影響世界山岳文學的先鋒名作，問世42年後中文世界首度出版 ▋兩位當時代最具盛名新銳登山家的首度攜手，登山史上傳奇搭檔的起點 1975年，時年25歲的彼得·博德曼（Peter Boardman）以最年輕的成員身分，跟隨克里斯．鮑寧頓的大型遠征隊前往聖母峰，成為

登頂並回返的四名倖存者之一，因而在登山界聲名大噪。而就在幾乎同時，喬·塔斯克（Joe Tasker）也以雙人輕裝方式攻克印度的都納吉里峰歷劫歸來。對彼得來說，與聖母峰超越百人的大型遠征相比，喬以雙人輕裝攻頂的冒險與不確定性更令他羨慕。沒想到，喬在返國後不久，就前來邀請彼得和他一起回到喜馬拉雅山區，攀登這座被稱為「輝耀之山」的強卡邦峰西壁。「這是我求之不得的攀登。」面對邀請，彼得毫不猶豫地答應了，也以此開啟了這段往後成為登山史上傳奇的搭檔情誼。 ▋開啟當代攀登風格，促使登山從集體轉向個人主義的里程碑 「這個計畫太荒謬了。不過，如果你們真的付諸行動，我認為這將是世人在喜馬拉雅山區所做過最困難的

事情。」 在他們向英國著名登山家克里斯．鮑寧頓（Chris Bonington）說了他們預計要單獨兩個人輕裝攀登強卡邦峰西壁的計畫後，鮑寧頓如此回答。強卡邦峰這面幾近垂直、爬升高度達5520英尺，且充滿冰雪岩混合地形的花崗石牆，攀登的技術難度超越聖母峰，被認為是喜馬拉雅山區中最可怕、技術上也最具挑戰性的一座絕壁。在那時，大多數人都覺得要攀登強卡邦峰西壁根本是不可能的，更不用說只有兩人的輕裝探險了。 面對這種高難度的岩壁，當時的主流攀登方式是有大隊人馬合作、投入大量資源，且背後常有國家支持的大型遠征隊（又稱「喜馬拉雅式攀登」）；與之相比，僅以少數人輕裝方式進行的「阿爾卑斯式攀登」，因可攜帶的

裝備有限，亦無後援，因此難度倍增。但面對挑戰的誘惑，以及他心中希望讓自我認同與公眾認可達成一致的欲望，彼得接受了喬的邀約，一同前往那座險峻而美麗的高峰，最終成就了這場傳奇性的攀登，並為當代登山史奠定下了由集體主義轉向個人主義的關鍵轉變。 ▋將文學性、詩意與極度個人的感性帶入登山文學的先鋒名作 在彼得成功攀登強卡邦回返後親筆撰寫的這部作品，即完整記錄了整趟過程，從如何適應環境、整裝出發，到他們實際在強卡邦峰西壁40天孤立無援的攀登中，於技術與心境上所面臨的挑戰、兩人之間的交流與張力，以及途中各種錯綜複雜的時刻，直到最終登頂後的感悟，都於書中如實分享。這部作品與過往的登山文學不同之處在於，作者

拋開過往作品以技術、成就為主的描寫方式，而是以更具詩意、文學性的文字描繪他一路上的見聞，也誠實剖露他極度個人的感受與思考，因此更能使讀者在閱讀時身歷其境，感同身受。 在1978年出版後，這本書引起了廣大迴響，更於隔年獲得傳統得主是純文學英語作家（包括諾貝爾文學獎得主V.S.奈波爾）的約翰．列威林．萊斯紀念獎（John Llewelyn Rhys Memorial Prize），成為開啟山岳文學此一文類的先鋒名作，傳頌至今不墜。 1982年5月，彼得與喬參加了鮑寧頓的聖母峰遠征隊，試圖首攀高難度的東北脊，卻在接近峰頂時雙雙消失身影，直到1992年，日俄遠征隊才發現了彼得的遺體。為了紀念兩人在

登山及山岳文學上的貢獻，他們的好友與家人於1983年創立了「博德曼．塔斯克山岳文學獎」（The Boardman Tasker Award for Mountain Literature），每年頒與當年度傑出的山岳自然文學、非文學作品，此一獎項逐漸建立起隆崇聲譽，也帶動山岳文學的新世代閱讀風潮。 【各界推薦】 吳懷晨（詩人、北藝大教授） 呂忠翰（世界公民兼探險家） 李明璁（作家、社會學者） 徐如林（《孤鷹行》台灣首本山岳文學作者） 張元植（台灣新生代登山家） 雪羊視界（知名登山部落客） 張星雯（艾格探險技術總監） 黃聲遠（田中央工作群主持建築師） 　　每每看到攀山的書，總是讓我興奮不已，

也因為我不斷在探險，走向高海拔對身體的極限，深刻面對生死離別的情緒，很能理解在這樣的過程以及實際環境下，人是如此渺小而努力想保持探險的價值，那是非常不容易的事情。但對登山家來說，永遠有更困難的攀登難題正在尋求著答案。祝福那些不斷追求夢想而逝去的人們。 ──呂忠翰，世界公民兼探險家 　　如果說攀登聖母峰是有組織的作戰，那麼絕壁的攀登，則是人與山的競技場。 　　一座山可以有很多條登頂路線，選擇絕壁一向被視為英雄事蹟。 　　海拔高度6,864公尺的強卡巴峰，不以高度取勝，也不是未經登頂的處女峰，然而那直插入雲的尖銳山型、令人望而生畏的花崗岩西壁、吊掛於高海拔崖壁的露宿、揹負糧食裝備的重量……只有懷

抱熱情的二個年輕登山家敢於挑戰。 　　隨著作者文筆的生動描述，我與他們一起經歷從準備工作到攀登時的種種磨難，年輕時自己在高山稜脊上的小小身影也不時浮現在眼前。 ──徐如林，《孤鷹行》台灣首本山岳文學作者 　　好的登山文學，是普世性的。登山之所以有趣，之所以撼人心弦，絕不在那些外顯的技術行為。每天從哪走到哪、用什麼技術攀爬多困難的岩壁，並非攀登的重點。這些，只是內心活動的載體。攀登體驗的深刻之處，在於人將自身置入那極端的絕境之域，從而激發的思考、體悟，以及人我之間的互動。那些屬於人的故事，才是攀登跟世界的連結，也是這本書的迷人之處。 ──張元植，台灣新生代登山家 　　「要知道怎麼寫登山，那就

去看The Shining Mountain吧！」不只一次，在箭竹草原穿梭、迂迴在石壁與冷杉林間的休息空檔，詹偉雄大哥這樣對我說。於是這一面閃著薔薇金、鑲著藤壺的鯊魚背鰭，夕照下的強卡邦峰，就這麼進入了我的人生。 　　比起鹿野忠雄博物學精神的好奇與探索觀察，我讚嘆彼得・博得曼是位非虛構寫作高手；在二十六、七歲的年紀就將白描法練得淋漓盡致，讓你能在希斯洛機場和印度小巷中和他相遇，身歷其境一九七〇年代的高峰攀登，看見屏幕般潔白的強卡邦峰，還有他與隊友間的情感：依賴與摩擦、競爭與合作。比起英雄式的肯定，他細膩刻劃了人面對山的渺小、兩個心靈間的碰撞，還有登山家在挑戰未知時的痛苦磨難、精神世界與內在轉變

。 　　在這個三十一歲長眠聖母峰，卻留下不朽山岳鉅著的青年淺白好讀、幽默卻不失優雅的文字之間，或許你有機會看見現代登山文化，在後遠征時代之中，冰雪高峰攀登者所尋求的價值、開創性與精采的生命歷程。 　　「什麼？這傢伙居然跟我一樣，會為了省托運行李重量而穿雙重靴登機？」這是本讀起來很享受、輕鬆的書。它無疑是世界經典的山岳文學，但卻沒有名著的貴氣，反而更像是看著一位熟悉的朋友，和他可靠的夥伴一起到異地，不顧一切圓一個嚮往已久的夢。 ──雪羊視界，知名登山部落客 　　台灣的登山翻譯書籍很稀少，最耳熟能詳不外乎是《登山聖經》（The mountaineering）與《聖母峰之死》（Into Thin

Air，舊版書名為《巔峰》)兩本書，前者為登山技術書籍，後者則為敘述一九九六年聖母峰山難的故事。而記述著彼得．博德曼及喬．塔斯克兩人攀登強卡邦峰西壁登頂的這本《輝耀之山》，則是繼《聖母峰之死》一書之後值得推薦的山岳文學。 　　攀登的過程除了自我技術與外在環境的抗衡之外，更存在著攀登者的反思與山岳的互動。《輝耀之山》一書也把這些登山迷人的要素闡述得相當動人，讀著讀著內心也跟著激動起來，猶如身歷攀登過程，想著我應該怎麼做呢？ 　　如果你想要了解世界經典攀登史，《輝耀之山》是你不可不讀的經典之一。 ──張星雯，艾格探險技術總監 ──詹偉雄　策畫・選書．導讀──臉譜出版山岳文學書系 meters 

現代人，也是登山的人；或者說——終究會去登山的人。 現代文明創造了城市，但也發掘了一條條的山徑，遠離城市而去。 現代人孤獨而行，直上雲際，在那孤高的山巔，他得以俯仰今昔，穿透人生迷惘。漫長的山徑，創造身體與心靈的無盡對話；危險的海拔，試探著攀行者的身手與決斷；所有的冒險，顛顛簸簸，讓天地與個人成為完滿、整全、雄渾的一體。 「要追逐天使，還是逃離惡魔？登山去吧！」山岳是最立體與抒情的自然，人們置身其中，遠離塵囂，模鑄自我，山上的遭遇一次次更新人生的視野，城市得以收斂爆發之氣，生活則有創造之心。十九世紀以來，現代人因登山而能敬天愛人，因登山而有博雅情懷，因登山而對未知永恆好奇。 離開地

面，是永恆的現代性，理當有文學來捕捉人類心靈最躍動的一面。 山岳文學的旨趣，可概分為由淺到深的三層：最基本，對歷程作一完整的報告與紀錄；進一步，能對登山者的內在動機與情感，給予有特色的描繪；最好的境界，則是能在山岳的壯美中沉澱思緒，指出那些深刻影響我們的事事物物——地理、歷史、星辰、神話與冰、雪、風、雲……。 登山文學帶給讀者的最大滿足，是智識、感官與精神的，興奮著去知道與明白事物，渴望企及那極限與極限後的未知世界。 這個書系陸續出版的書，每一本，都期望能帶你離開地面！ ▍詹偉雄──策畫．選書．導讀 台大圖書館學系、台大新聞研究所畢業。曾擔任過財經記者、廣告公司創意總監、文創產業創業

者，參與博客來網路書店與《數位時代》、《Shopping Design》、《Soul》、《Gigs》、《短篇小說》等多本雜誌之創辦，著有《美學的經濟》、《球手之美學》、《風格的技術》等書。退休後領略山岳與荒野之美，生活重心投注於山林走踏與感官意識史研究。2019年協助青年登山家張元植與呂忠翰攻頂世界第二高峰發起「K2 Project 8000 攀登計畫」，目前專職於文化與社會變遷研究、旅行、寫作。

迪卡儂 登山包進入發燒排行的影片

探討觀光工廠體驗行銷對消費者購買意願之影響－以滿意度為中介變數

為了解決迪卡儂 登山包的問題，作者李柏璋 這樣論述：

經濟部統計處2019年公布全國觀光工廠統計數據，近6年呈逐年成長趨勢。觀光工廠銷售值則是近5年翻倍成長。本研究探討消費者對觀光工廠體驗行銷、購買意願及滿意度間之關係，採取問卷調查方式，調查時間為2019年4月1日至4月30日間。其有效問卷數244份，研究結果，觀光工廠消費者體驗行銷對滿意度有顯著影響；觀光工廠消費者滿意度對購買意願有顯著影響；觀光工廠消費者體驗行銷對購買意願有顯著影響；不同婚姻狀況、職業、工作年資及近一年參觀過觀光工廠個數消費者對於觀光工廠滿意度及購買意願有差異。關鍵字：體驗行銷、滿意度、購買意願

跟著哈佛修練職場好關係：深諳人際管理箇中三昧，讓經理人── 建立人和好身手+解決跨部門難題+發揮廣泛影響力

為了解決迪卡儂 登山包的問題，作者丹尼爾‧高曼琳達‧希爾等 這樣論述：

別讓你的職場人際關係，成了你升遷轉職的巨大障礙！ 　　還在學各式工作術、筆記法？ 別傻了！！ 　　組織裡的向上、向下、橫向管理，才是影響成功的關鍵因素 　　小心你的職業生涯葬送在人際關係的漩渦裡 　　你不需要跟著你的主管狂舞、陪著你的同事抓狂，但你需要踏穩腳跟、步步為營 　　讓「人」成為事業的堅強後盾，讓職場關係化為升遷轉職的最佳助力。 　　哈佛導師最精闢的職場關係管理建議！ 　　辦公室人際怎麼經營、如何向上管理，本書提供最實際的解答。 　　✓你的上司讓你想抓狂尖叫嗎？ 　　✓你的上司不只一個嗎？ 　　✓你一整個工作天都斷送在整合跨團隊的困難任務上嗎？ 　　✓你的工作因部門之間互不協調

而毫無進展嗎？ 　　✓又或者，你被合作關係不順的外包廠商拖住進度了嗎？ 　　要達成工作目標，並領先群雄，必須讓你與你構想背後的「人們」集結起來，成為你最有力的後盾。但在你沒那麼「位高權重」，或是在上司沒那麼挺你，還是在滿足眾人需求會讓你蒙受損失時，該怎麼做，才能讓這些阻力化為助力？ 　　答案是：做好組織裡的向上管理、向下管理、橫向管理。 　　不管你是年輕的專業人士，還是有經驗的領導人，管理職場人際關係，都是決定事業是否成功的關鍵。了解上司與同事的優先順序、工作壓力，以及行事風格，會獲得更多資訊或資源，解決手頭上複雜的問題，增進效能，並讓工作做得更好，甚至變得更有趣。 　　是的，本書的主

題正是「人際管理」，如果你深覺與上司、與同事，或是與工作上的合作伙伴，常無法融洽相處、有效共事，這本書將是你的最佳選擇。 　　本書精鍊的實用文章，是從《哈佛商業評論》雜誌刊載過，以及《哈佛商業評論》出版社出版過的商業好書之中，精選、節錄、包裝出來的，幫助你修練「職場人際關係」的技能，進而在職場上如魚得水，在事業上更上層樓。 　　熟讀本書，能協助你在下列各方面作得更好： 　　■打造更聰明的人脈網，讓你的工作、你的事業，都有更好的進展 　　■建立良好的職場關係，讓你如期完成工作目標 　　■說服決策高層支持你的行動，並讓你的上司發揮最大的影響力 　　■與同事的合作變得更有效率：不管他們屬於哪個世

代，也不管他們與你的距離多遠，都能融洽相處，順利完成任務 　　■與新上司、事必躬親的上司、避免衝突的上司、難搞的上司，或是不稱職的上司打交道；甚至與你的上司，以及上司的上司，都成為伙伴 　　■駕馭辦公室政治，判斷各個上司不同的優先順序 　　■從不歸你管的同事那裡，取得你需要的協助 　　■推銷你的構想，讓全公司上上下下都埋單 　　■為你的聽眾，量身打造最恰當的說法 　　■建立共享的願景與承諾 ★名人推薦★ 　　政治大學商學院教授　李瑞華 　　中央大學人力資源管理研究所副教授  林文政 　　暢銷作家、夢想學校／創新拿鐵創辦人　王文華  真誠推薦 　　「哈佛實戰」系列書籍（HBR Guide

to）由美國《哈佛商業評論》這個最值得信賴的商業出版品牌推出，為所有想成功縱橫職場的經理人，提供最精準的建議，協助他們武裝自己、提升自己的競爭力。本系列以「如何做」的角度，根據不同的主題，集結各領域頂尖專家的提供的實務方法，讓讀者在面對工作挑戰時，能獲取最聰明的解決方案。 專業推薦 　　「應徵者如果有自我認知的能力，會坦然承認自己曾有過這類失敗的經驗，而且往往是帶著微笑述說事情的經過。」──EQ大師　丹尼爾．高曼 Daniel Goleman 　　「努力建立與上司之間的良性互動。沒有上司的支持，你將難以成功，更不可能和他站在相反的立場。」──哈佛商學院企業管理講座教授　琳達．希爾 Lin

da A. Hill／作家與高階主管教練　肯特．萊恩貝克 Kent Lineback 　　「若是一個真正的團隊，每個人都該負責相等份量的實質工作；所有成員，即使你是領導人，對於團隊的整體工作，都該做出實際的貢獻。」──卡然巴哈合夥公司創辦人兼資深合夥人　瓊．卡然巴哈 Jon R. Katzenbach／組織學顧問、麥肯錫公司的前任合夥人 道格拉斯．史密斯 Douglas K. Smith 　　「如果你把上司視為一個品牌，你會如何把這個品牌銷售給終端顧客，也就是你上司的上司？要好好回答這些問題，必得進行市場調查。」──麻省理工史隆管理學院數位商業中心研究員　麥克．許瑞吉 Michael Sc

hrage 　　「通常，說服會包含聆聽別人的想法、測試某個立場、反映團體的想法後，發展出一個新的立場、更多的測試、融入妥協、再次嘗試。」──南加州大學馬歇爾商學院組織行為學教授　傑伊．康格 Jay A. Conger   作者簡介 丹尼爾．高曼 　　暢銷書《EQ》（Emotional Intelligence）、《EQII—工作EQ》（Working with Emotional Intelligence）、《領導EQ》（Leading with Emotional Intelligence）等書作者。曾擔任哈佛大學客座講師。 琳達．希爾 　　哈佛商學院企業管理講座教授，以及哈

佛商學院領導力計畫（Leadership Initiative）主任。 肯特．萊恩貝克 　　作家與高階主管教練，曾在民間與政府部門擔任經理人與高階主管多年。 盧．麥克雷利 　　《哈佛商業評論》英文版編輯顧問暨特約編輯。擔任顧問的意思，就是他會定期接觸到新上司。他從中學習到的最寶貴特質，就是在某種程度上保持彈性。 珍妮．梅斯特 　　未來工作場所（Future Workplace）合夥人，該公司幫忙組織重新定義企業學習與人才管理策略。她與凱莉．維爾葉（Karie Willyerd）合著有《2020年工作場所：創新公司現在如何吸引、培養和留住未來員工》（The 2020 Workplac

e:How Innovative Companies Attract, Develop, and Keep Tomorrow's Employees Today, HarperBusiness, 2010）。 蓋瑞．威廉 　　位在美國聖地牙哥的米勒威廉斯（Miller-Williams Incorporated）顧客研究公司執行長。 羅伯．米勒 　　米勒威廉斯公司董事長，與人合著有數本商業書籍，包括《策略性銷售》（Strategic Selling, William Morrow, 1985）。 普莉西拉．克拉曼 　　位在波士頓的職涯策略公司（Career Strategies）總

裁，該公司為個人提供職涯輔導，並為組織提供技能發展與職涯管理服務。 麥克．許瑞吉 　　麻省理工學院史隆管理學院數位商業中心研究員。著有《認真玩創新》（Serious Play, HBP, 2000；繁體中文版由遠流出版）和《超越想法》（Getting Beyond Ideas, Wiley, 2010）。 愛美．嘉露 　　《哈佛商業評論》英文版特約編輯。 安．菲爾特 　　撰寫商業主題的作家，現居於紐約佩勒姆（Pelham）。 瓊．卡然巴哈 　　卡然巴哈合夥公司（Katzenbach Partners）創辦人兼資深合夥人，該公司提供策略與組織顧問，卡然巴哈曾擔任麥肯錫公司（McK

insey & Company）高階主管。最新著作是《自豪比金錢更有效：世界最強的激勵力量》（Why Pride Matters More Than Money：The Power of the World’s Greatest Motivational Force, Crown Business, 2003）。 道格拉斯．史密斯 　　組織學顧問，也是麥肯錫公司的前任合夥人。最新著作是《談價值和價值觀：在自我中心的時代，用不同的方式思考團體》（On Value and Values: Thinking Differently About We in a Ag of Me, Financia

l Times Prentice Hall, 2004）。 凱倫．狄隆 　　《哈佛商業評論》英文版前任編輯，並和克雷頓．克里斯汀生（Clayton Christensen）、詹姆斯．歐沃斯（James Allworth）共同撰寫《你要如何衡量你的人生》（How Will You Measure Your Life？ HarperBusiness, 2012）。 傑伊．康格 　　洛杉磯南加州大學馬歇爾商學院（University of Southern California's Marshall School of Business in Los Angeles）組織行為學教授，並帶領領

導計畫中心（Leadership Institute）。他也是《爭取他們支持：說服時代的管理新模式》（Winning ‘Em Over: A New Model for Managing in the Age of Persuasion, Simon & Schuster, 2001）一書的作者。 羅伯．齊歐迪尼 　　亞利桑那州立大學（Arizona State University）心理學講座教授，著有《影響：科學與實踐》（Influence Science and Practice, Allyn & Bacon, 2001）。 塔瑪拉．艾瑞克森 　　針對世代主題撰寫三部曲：《反退休

運動》（Retire Retirement）、《插上電源》（Plugged In）、《X世代的下一步》（What's Next, Gen X?）。他曾於2009與2011年被「五十大思想家」（Thinker50）選為五十大管理思想家之一。 瑪莎．克勞姆 　　住在麻薩諸塞州劍橋市（Cambridge, Massachusetts）的自由作家。 羅伯．克羅斯（[email protected]） 　　維吉尼亞大學麥金太爾商學院副教授。 羅伯．湯瑪斯 　　埃森哲全球卓越企業研究中心（Global Institute for High Performance Business）常務

董事。 布萊恩．烏濟 　　西北大學凱洛格管理學院（Northwestern's Kellogg School of Management）領導力與組織變革講座教授，以及西北複雜系統研究院（NICO）共同院長。 珊儂．鄧拉普 　　紐約市記者及作家。   第1部 014 向上管理Managing Up 忽略向上管理，可能讓你錯失升遷機會，或是未能把很棒的想法化為具體行動。但面對你的上司，以及與上司共事的伙伴，若是了解他們行事背後的動機，並支持他們的優先任務，將可望替你開啟一道機會之門。 我們說的不是抱上司大腿，或是從中操弄。你不要試圖自我膨脹。你必須幫助你的上司邁向成功，因為同時也等於

是幫自己邁向成功。 這一章的指導內容，是有關創造出與上級長官的雙贏關係。你會學習到如何向他們提出問題與機會；給予他們回饋意見；與上司的上司建立關係，而不用刻意迂迴；從微觀管理到避免衝突等各種不同類型的難搞主管，你都能與他們共事。 1-1  管理你的上司 釐清上司的優先順序與自己的需求，進而建立深厚的伙伴關係。 琳達．希爾 Linda A. Hill 肯特．萊恩貝克 Kent Lineback 1-2  贏得新上司青睞 讓自己變得無可取代。 盧．麥克雷利 Lew Mccreary 1-3  主動呈報問題或機會 取得你推動自身計畫所需的支援與資源。 1-4  導師教你向上管理 導師能提供協助，讓

你和上司的關係變得更好。 珍妮．梅斯特 Jeanne C. Meister 1-5  換個方式說服人 為你的聽眾量身打造想法。 蓋瑞．威廉斯 Gary A. Williams 羅伯．米勒 Robert B. Miller 1-6  設法了解上司的上司 加速自己職涯前進的步調。 普莉西拉．克拉曼 Priscilla Claman 1-7  不諂媚的討好技巧 把你的上司推銷給他的上司。 麥克．許瑞吉 Michael Schrage 1-8  與控制狂長官共舞 …並開始讓上司聚焦在宏觀視野。 愛美．嘉露 Amy Gallo 1-9  處理無能的上司 把上司的弱點，轉換成讓自己發光發熱的機會。 愛美．

嘉露 Amy Gallo 1-10  應付避免衝突的上司 委婉說明壞消息，以免上司落荒而逃。 安．菲爾特 Anne Field 1-11  如何給上司回饋意見 …而不會讓自己的職涯置身險境。 愛美．嘉露 Amy Gallo 1-12  管理好幾個上司 滿足他們的競爭性需求，而不讓自己左右為難。 愛美．嘉露 Amy Gallo 第2部 040 橫向管理Managing Across 你是否需要仰賴許多並不歸你管轄的人？你是否正被下列事項困擾：看不清公司的政治版圖？如何讓跨組織團隊正常運作？如何進行跨時區合作？如何激勵那些早已被其他無數專案弄得分身乏術的同事，遵守你的截止期限？ 橫跨同事、供應商

，或是顧問的管理相當複雜。你在他們的績效考核中並沒有發言權，也無法決定他們能否升遷。因此，你需要運用其他技巧，比方說，設定對彼此都有利的目標；建立你的信賴度；鍛鍊你的說服力，並運用在你的人際網路中。本章裡的文章，將提供你這些工具。 2-1  成為全方位領導人 聚焦在同事的優先順序及壓力所在，而不是只關注自己的，便可望磨亮你的「人和」技能。 丹尼爾．高曼 Daniel Goleman 2-2  團隊紀律 如何領導不是你直屬部屬的一群人。 瓊．卡然巴哈 Jon R. Katzenbach 道格拉斯．史密斯 Douglas K. Smith 2-3  管理遠距關係 如何與無法天天見面的人合作。 凱

倫．狄倫 Karen Dillon 2-4  人脈鋪出發達之路 為你下一次的危機或機會，建立強大的支援系統。 羅伯．克羅斯 Rob Cross 羅伯．湯瑪斯 Robert Thomas 2-5  如何應付辦公室政治 聚焦在共同利益上。 琳達．希爾 Linda A. Hill 肯特．萊恩貝克 Kent Lineback 2-6  建立敵軍聯盟 三個步驟，翻轉工作上的敵對狀態。 布萊恩．烏濟 Brian Uzzi 珊儂．鄧拉普 Shannon Dunlap 2-7  不可或缺的說服藝術 要爭取認同，必須先建立信賴感、尋求共識、分享動人故事，並產生情感上的連結。 傑伊．康格 Jay A. Conge

r 2-8  三種說服不了的方式 避免這些常見的錯誤。 傑伊．康格 Jay A. Conger 2-9  駕馭說服的科學 訴諸一些基本需求，像是互惠，以及想要討人喜歡的欲望，來影響同事。 羅伯．席爾迪尼 Robert B. Cialdini 2-10  如何贏得同事注意 組織你的訊息，讓你的同事能立即看見你需要他們做些什麼，以及為什麼。 愛美．嘉露 Amy Gallo 2-11  跨世代合作 與嬰兒潮世代、X世代、Y世代的合作，變得更有效率。 塔瑪拉．艾瑞克森 Tamara Erickson 2-12  拐個彎發揮影響力 那些商學院沒有教你的事。 瑪莎．克勞姆 Martha Craumer

  推薦序 感同身受、反求諸己 國立政治大學商學院教授李瑞華 　　《跟著哈佛修練職場好關係》集結了近年在《哈佛商業評論》英文版有關「向上管理」與「橫向管理」最受歡迎的文章，翻譯成中文，我很高興受邀為本書寫推薦序。中文讀者深受中華文化的影響，比英文讀者有更強烈的階級及權責意識，對「向上管理」與「橫向管理」有更多文化和意識障礙，我覺得本書中文版應該要比英文版的影響更大。 　　傳統的組織管理以職能、業務、地區等劃分，加上強調權責分明、分層負責的基本原則，使人自然地以為「管理」就只是「向下管理」，而忽略了「向上管理」及「橫向管理」。在全球化的新時代，因交通、通訊、及資訊科技的發達，組織變得更

複雜卻又更靈活，人與人之間的互動也要虛實結合。面對這樣的新常態，必須更加需要360度全方位管理，長期被忽略的「向上管理」及「橫向管理」變成了成敗的關鍵要素。 　　首先我們要意識到，「管理」不只是發號施令，而是發揮影響力，經由他人一起去完成預定的使命及任務。我們要先理解誰是我們的利害關係人，且能得到對方的支持及配合，才能事半功倍。在組織中，上面的上司及橫向的同儕都是重要的利害關係人（key stakeholder），他們掌握了重要的資源配置。公司的資源永遠有限，誰能得到較多的資源，成功的機率就會比別人高出許多，而獲得資源的重要條件之一，就是要得到上司及同儕的支持。有些人可以得到較多的支持，往往

是因為他「向上管理」與「橫向管理」的能力比較好，能對他們發揮影響力。「向上管理」與「橫向管理」是所有經理人必要的責任，「向上管理」與「橫向管理」沒做好，也會影響「向下管理」的成效。 　　上司及同儕都是人，人都有七情六欲。激勵就是理解人性及人在不同情境下的各種不同生理及心理需求，然後採取一些方法去影響他們的行為，並使其朝向你期望的方向。部屬需要激勵，上司及同儕也一樣需要激勵。向下管理首先要了解員工的需要，「向上管理」與「橫向管理」也是如此，你得知道他們的風格及價值觀，他們重視什麼？喜歡或害怕什麼？最近碰到了什麼問題？你愈是了解，就愈能管理好你的上司及同儕。 　　「向上管理」不是拍馬屁 　　

向上管理不是拍馬屁，兩者只有一線之隔。拍馬屁純粹是為了討好而討好，沒有原則地投其所好，甚至有些手段可能見不得光；向上管理的目的，是為了把工作做好，最後對整個團隊、組織，以及公司績效都有幫助。向上管理，首先要知道你的根本動機和目的是什麼。如果你的動機純粹是為了討好上司，藉此獲得一些好處，那肯定是拍馬屁。 　　因為上司在上位，尤其因為中華文化的影響，部屬往往會揣摩上意，如果揣摩錯了，不只壞了大事，還可能害人害己，甚至害了上司。與其獨自揣摩，更積極有效的做法是跟上司建立互信，並建立良好有效的溝通機制，這樣才能真正理解他，也能有確認或澄清你的理解的途徑。我們往往只記住孔子「下對上」要尊敬、服從、忠誠

的倫理，卻忘了他也說「當仁不讓」、「勿欺也，而犯之」。尊師是為了重道，遇到類似仁道的根本道理，也不能因為尊敬而禮讓；待奉君王，即使冒犯他也要說真話；這就是「向上管理」和「拍馬屁」、「揣摩上意」的不同。 　　有些上司很重視權力，或是有強烈的地盤主義，如果你可能會挑戰到他的權威，一定要特別小心，最好事先打招呼，向他解釋你的動機。還要避免「意外」（No Surprise），沒有人喜歡意外，尤其是愈有控制欲的上司，如果遇到問題，一定要提早說。愈早說愈好，給對方有充分的時間去消化和準備，你也可以選擇對的時間和地點說，像要在會議上說？還是在他的辦公室說？或是陪主管去停車場的時候說？依你對上司的理解，選擇

在最適當的時間、環境說明，讓他有充分的時間反應。 　　常言道：「伴君如伴虎。」上司掌握最高權力，「向上管理」就像馴虎師，要熟悉老虎的脾氣、習性，跟他建立互信，管理好有虎威相助，自可事半功倍，管理不好，不只事辦不成，可能還會傷身亡命，那就要反省是否自己能力不足，或德不配位，要不趕緊自強精進，要不走為上策。你可能遇到很難相處的上司，那就像遇到一隻很難馴服的猛虎，更是需要很有經驗和能力的馴虎師。所謂適才適所，不要勉強，否則不自量力硬撐下去，壓力和風險都太大，結果可能誤人又害己。你的人品、能力愈好，愈有換工作、換上司的本錢，沒太大的後顧之憂，「向上管理」愈能做得好。 　　好上司不只很有同理心和包容

心，也能很用心地幫助你成功和成長，但往往可遇不可求。遇到難相處的上司，其實也是提升和鍛鍊自己的機會，只要能撐得住，並用心學習，自然「向上管理」的能力愈強。就像愈能馴服猛虎的馴虎師一樣，愈能與難相處的上司相處的人，自然也愈稀少，所以其價值和成就也自然更高。 　　「向上管理」也要考量別人的感覺，不要造成別人的誤會。要讓上司和其他人都知道你這麼做的目的和動機是為了整體利益，還要手段正當，不能搞陰謀詭計，不能狐假虎威，不能變成傷人利己的權力鬥爭。 　　橫向管理，發揮綜效 　　一個企業是由各團隊組成的綜合組織，主管不能只是把自己管理的業務做好，而忘了最終的綜合效益才是最重要的。何況自己的業務，一定

也跟其他主管有一定的關係，尤其在全球化和科技化的時代，一個先進企業的組織各主管之間的相互依賴度和關聯度更高。 　　過去那種「兄弟登山、各自努力」的行為，一定要改變成「通力協作、一起努力」，才能在「我中有你、你中有我」的新常態中勝出。我們對「同舟共濟」和「生命共同體」的理解，不能只是「同一條船上的人」，而是「同一個艦隊」，甚至是「好幾個艦隊」的集團作戰。在這種新常態的背景下，橫向管理更加重要，也是每一個管理者必備條件。 　　孟子說：「窮則獨善其身，達則兼善天下」，橫向管理首先要做好自己該做的，然後還要伸出手去跟其他的主管和團隊互動及協同合作。其實「自身」和「天下」，在一個企業裡是相互影響的，

不善於橫向管理的「窮」主管，最後定要被善於「合縱連橫」的「達」主管所取代。 　　橫向的組織，往往因為權責的不同，會有不同的視角，又常因為資源和利益的分配，而產生衝突。加上彼此沒有直接權力的從屬關係，所以溝通協調及衝突斡旋在橫向管理中是很重要的。 　　要做好橫向管理，一定要有更高的格局，更廣的視野，要打破小圈子的狹隘心態，走出各自的舒適圈。當然企業文化、績效的定義、獎勵制度等對主管的心態和行為有很大的影響。我們經常看到很重視績效和獎勵的企業，各個團隊都是很棒的，但是卻因為沒有很好的跨團隊的協作，而使整體的綜合效應沒法充分發揮，有些甚至會出現嚴重的山頭主義和搶地為王的內鬥和分割現象。企業要有整

體系統性的配套，去營造良好的組織生態，引導主管們的心態和行為，共同努力達成整體最佳的綜合效益。……   1-1管理你的上司Managing Your Boss 琳達．希爾 Linda A. Hill ／肯特．萊恩貝克 Kent Lineback 向上管理很重要，因為上司是你成敗的關鍵。你可以採取好幾種方法，來利用上司在組織裡的影響力，獲取自己的利益：例如，取得寶貴的資訊、贏得所需的資源、確保個人發展與職涯升遷的重要後盾。當你必須在進退兩難的局面中做出抉擇，而且分別會有人因這個決定而受惠與遭殃，此時，你上司的建議、見解、對組織的知識，以及他和更高管理階層的接觸，都將顯得無比珍貴。如果組織在充

滿變數的市場中轉移重心及變革，要順利度過動盪時期，你必須擁有良好的關係。人際關係不佳的壞處不勝枚舉：較缺乏影響力、幾乎無法獲取資訊或建議、資源較少、個人發展與職涯支援有限。最壞的情況下，你會發現自己遭到孤立、忽視、排擠，你的這段旅程停滯不前，職業生涯因此出軌。 關係為什麼經常緊繃？ 關係出現問題的可能原因有兩個。第一，上司扮演著衝突的角色：支持者與評鑑者，這會造成混淆。第二，人們常把過去與權威人士交手的經驗，帶到現在的關係裡，可能因此讓事情變得更複雜。 在這個領域，作為一名有傑出貢獻的明星員工，恐怕不會讓你做好晉升管理階層的準備。儘管你的表現卓越，與上司的互動只怕仍極為有限。若是如此，你極可能

是因為沒有培養自己所需的向上管理技能。 你怎麼看上司：教練與培育者，或是評鑑者與裁判？ 你陷入一個讓你備感脅迫的僵局之中。上司不只是你工作與職涯上強大助力的潛在來源，也是評鑑你表現的人。要讓他站在培育者的立場提供協助，特別是有關你個人發展的部分，你必須向他揭露自己的短處。但如果這麼做，站在評鑑者的立場，可能會把你的弱點解讀為嚴重缺陷。很多經理人在面對這樣的難題時，即使沒有辦法處理，也會盡可能地表現出自己足以駕馭它。在他們眼中，上司更像是威脅而不是盟友，也因此喪失讓上司幫忙的潛在效益。 你被自己上司的雙重角色搞得暈頭轉向嗎？你比較傾向於把上司當成裁判嗎？對你來說，採取這樣的態度似乎比較安全嗎？這

種想法可以理解，但未必是最有幫助的觀點。

體驗行銷應用於運動休閒產業之探討-以迪卡儂、挪客和雪諾必克為例

為了解決迪卡儂 登山包的問題，作者丁瑜權 這樣論述：

由於時代的快速變遷，消費者行為也隨之改變，傳統行銷方式已無法吸引及滿足消費者的注意力，新型的行銷方式更是不斷推陳出新，因此本研究利用迪卡儂、挪客和雪諾必克為例，藉由Schmitt (1999)所提出的策略體驗模組應用在其運動休閒用品銷售上，包含感官、情感、思考、行動、關聯及體驗媒介和包含溝通工具、視覺口語的識別、產品的呈現、共同建立品牌、空間環境、人員、電子媒介為理論基礎下，瞭解運動休閒產業在推行體驗行銷上的重要性及在未來如何劃出完整的體驗行銷活動，創造出更多特色，吸引更多運動人潮，作為日後運動休閒產業在規劃行銷活動、擬定行動方案上的參考方針。