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時代在走，互聯網要懂：企業砍掉重練的時間到了

為了解決連線銀行客服的問題，作者閻河李桂華 這樣論述：

　　互聯網+時代來臨，你的企業準備好了嗎？ 　　小心，只是轉型並不夠，你需要全面的思維汰換，從上到下砍掉重練！ 　　傳統型企業到互聯網型企業轉變，其實更像是一個升級──在現有的技術工具上的一次成長，卻並沒有真正全面的轉型重生，獲得更加持久的生命力。 　　互聯網型企業就像是資訊化之後的傳統企業。而只有真正從生產、經營理念上對傳統型企業進行改革，以一種互聯網的思維去轉型升級，才能使企業有生機勃勃的活力。 　　互聯網+（Internet+）是以互聯網為基礎，運用資訊科技以及通訊技術（Information and Communication Technologies, ICT），將人與人、各行

各業的跨平台大融合。互聯網+這個名詞，這幾年成為社會大眾以及企業界跟隨的流行用語，可以說引發了前所未有的熱烈討論，這個世界正因為互聯網+而進行巨大的蛻變。 　　騰訊的創辦人馬化騰曾說：「如果我們錯過了互聯網+的應用，就好比第二次工業革命的時代，我們拒絕了使用電一樣。」可見，互聯網+帶來了無限的未來想像及引爆無窮的商機市場，對於未來的巨大變革是多麼的重要。 　　隨著互聯網+以及行動市場帶來的巨大改變，不管是實體、虛擬、個人、設備都能隨時連接一起，互聯網不再是單純虛擬的經濟和瀏覽網頁，而是成為世界上每個人密不可分的共同體，以及未來應用的大趨勢。 作者簡介 閻河、李桂華 　　專職作家。

前言 第01章 傳統企業要改革 1.1 傳統企業知多少 1.1.1 傳統企業的「互聯網＋」 1．跨界融合 2．創新驅動 3．重塑結構 4．尊重人性 5．開放生態 6．連接一切 1.1.2 兩種不同的傳統型企業 1．線下實體經營 2．互聯網型傳統企業 1.1.3 產品與管道與客戶對比 1．產品 2．管道 3．客戶 1.2 傳統企業有難題 1.2.1 人力密集型和傳統思維 1．單一的思維 2．封閉的思維 3．以「機器」為本的思維 1.2.2 模仿式生產與拉客行銷 1.2.3 管理效率低和中層太多 1．管理機構龐大臃腫 2．管理人員素質不一 3．企業管理方法不科學 1.3 傳統企業底蘊深厚 1

.3.1 感情深厚而且功底紮實 1.3.2 品牌響亮以及粉絲眾多 1.3.3 傳統企業互聯網＋－×÷ 1．互聯網「＋」 2．互聯網「-」 3．互聯網「×」 4．互聯網「÷」 第02章 全網策略方法論 2.1 移動互聯網崛起 2.1.1 電商興造成人口瓜分戰 2.1.2 智慧手機時代的微行銷 1．推廣更加頻繁、方便 2．更容易取得信任 3．低門檻 2.2 全面觸網新策略 2.2.1 企業管理結構互聯網化 2.2.2 客服系統的互聯網升級 1．客戶方向的要求 2．客服管理體系 2.2.3 售前策略的微行銷改革 1．銷售手段簡單易行，成本低廉 2．互動性強 3．針對性強 2.2.4 物流體系形成O

2O閉環 1．要有智慧化設備的覆蓋，最終至少達到百分之四十的智慧化設備的派送比例 2．純第三方更有勝算 3．要有強大的系統 4．團隊化建設 5．虛實結合、輕重結合 6．專注 2.2.5 融資管道轉向網路平台 1．降低額外融資成本，提高融資效率 2．融資資訊更加對稱 3．多元化、個性化 2.2.6 市場機制劍指大生態圈 1．貼近資訊市場，貼心服務客戶 2．建立合理的內部體系 3．關注外匯市場的匯率機制 4．拓展資訊應用，機制協同互動 2.3 互聯網轉型監察哨 2.3.1 高管「老齡化」 2.3.2 根深蒂固的傳統行銷思維 2.3.3 策略規劃趕不上變化 2.3.4 互聯網的商業模式創意 2.3.

5 三方合力促行業穩定 第03章 製造型企業管理優化 3.1 【案例】海爾遇到的升級瓶頸 3.1.1 二十世紀末的小破廠 3.1.2 世紀之交的百花齊放 3.1.3 新世紀遭遇發展瓶頸 3.2 【問題】企業面臨的改革難題 3.2.1 管理的結構過於堅固 1．組織內部分工清晰細緻 2．有一套科學完整的制度體系 3．減少管理人員個人情感 3.2.2 傳統的設備效率不高 3.2.3 創新團隊的創意危機 3.3 【措施】重構企業和培養人才 3.3.1 解構中層：平台對位創客 3.3.2 收購創意：全新包產到戶 1．一個互聯工廠 2．開放 3．共享 3.3.3 靈活串聯：航母變成艦隊 3.3.4 投資

創客：要支持小團隊 3.3.5 製造人才：平台主的培訓 3.3.6 各自為戰：要發揮閃光點 第04章 服務型企業客服創新 4.1 【案例】工商銀行的金融服務 4.1.1 商業銀行的風口浪尖 4.1.2 網路支付推著銀行走 1．中間業務受到擠壓 2．客戶的流失 3．國際化業務 4．改變了顧客的行為模式 4.1.3 支付寶帶出最大危機 1．支付寶：取現，花錢 2．餘額寶：存錢、理財 3．螞蟻花唄：借錢、貸款 4.2 【問題】被服務扼住行業咽喉 4.2.1 消費習慣已經大變樣 4.2.2 金融業競爭轉向服務 4.2.3 理財產品信譽成問題 4.3 【措施】產品服務的全面升級 4.3.1 移動支付：

手機銀行開發 1．降低了運營成本 2．突破時空限制，服務更加人性化 3．互動效率增強，服務更加標準化 4.3.2 移動理財：融e購領著跑 4.3.3 做第三方：連線交易平台 4.3.4 移動推播：服務要送出去 4.3.5 網路客服：客戶體驗居首 4.3.6 貼心推廣：信賴才是關鍵 第05章 實體型企業行銷轉身 5.1 【案例】蘇寧的發財致富路 5.1.1 馬路邊的產品專賣店 5.1.2 因連鎖雄踞市場一方 5.1.3 銷售規模難以更上一層樓 5.2 【問題】實體店轉彎很艱難 5.2.1 三方大戰現金成問題 5.2.2 地產模式消耗真不少 5.2.3 盲目觸網危害大 5.3 【措施】雲平台成就

新未來 5.3.1 擴展平台：用收購鋪根基 5.3.2 建立品牌：力挺自主研發 5.3.3 專業團隊：電商部門獨立 5.3.4 移動應用：擴大行銷管道 5.3.5 支付保障：第三方來保護 5.3.6 選好路線：主打合適人群 第06章 線上型企業物流升級 6.1 【案例】阿里巴巴發展現實 6.1.1 購物網帶給物流春天 6.1.2 跨境電商劍指海外購 1．更低的價格、更新的款式 2．物流更快、售後更有保障 3．選擇更多、體驗更好 6.1.3 批發市場的現實束縛 6.2 【問題】買賣門檻阻礙進步 6.2.1 運輸成本抬高成交價 6.2.2 速度成國際貿易缺陷 1．多環節沒有打通 2．嚴格的海關制

約 3．配貨困難 6.2.3 退貨付款步驟太複雜 6.3 【措施】倉儲和研發來拯救 6.3.1 抱團物流：確保購物體驗 6.3.2 倉庫儲備：保障物流速度 6.3.3 海外基站：提升流通效率 6.3.4 對接O2O：降低空駛浪費 6.3.5 開發APP：主打同城運貨 6.3.6 集約管理：資源充分利用 第07章 風口型企業資金優化 7.1 【案例】百度大佬奮鬥史 7.1.1 眾裡尋他千百度 7.1.2 搜尋引擎搶占流量口 7.1.3 互聯巨頭競爭新格局 7.2 【問題】網路企業互聯網坎 7.2.1 盈利模式是最大問題 1．單一的產品 2．單一的方式 3．以企業為中心而不是以用戶為中心 7.2

.2 移動互聯網先機被占 7.2.3 監管標準引發大討論 7.3 【措施】傳統互聯企業逆襲 7.3.1 做移動端：搶占流量入口 1．移動分發 2．移動支付 3．生活場景 7.3.2 返利刺激：移動團購大戰 7.3.3 推廣連結：引消費賺提成 1．方式：搜索＋網盟 2．引流：品牌＋行業 3．平台：電腦＋移動端 4．網路眾籌：行銷籌資一體 7.3.4 跨行投資：盈利行業合作 7.3.5 評價機制：生活習慣導向 第08章 過渡型企業市場破局 8.1 【案例】明源軟體「互聯網＋」 8.1.1 近年崛起的地產新科 8.1.2 地產軟體方案供應商 8.1.3 地產商自己加互聯網 8.2 【問題】軟體商轉

型速度危機 8.2.1 被客戶誤讀的IT行業 1．產品 2．盈利模式 8.2.2 地產縮水致客戶縮水 8.2.3 兩端客戶資源不對等 8.3 【措施】過渡需要敢為人先 8.3.1 尋找市場：研究探索需求 8.3.2 開發產品：雲端連接供應 1．明源ERP 2．明源雲行銷 3．明源雲服務 8.3.3 穩定用戶：研討會吸引人 8.3.4 建立信任：把握原有客戶 8.3.5 樹立品牌：競爭中建標竿 8.3.6 不斷創新：做到人無我有 1．人臉識別 2．VR虛擬實境、360°全景看房 3．iBeacon連接 第09章 企業全網轉型的三要三不 9.1 要割捨不要頑固 9.1.1 若不捨累贅，則難以走更

遠 1．體制 2．模式 3．產品 9.1.2 【案例】多線作戰被拖垮 1．文學 2．影視 3．盛大盒子 9.1.3 【案例】取捨得當促發展 1．退地、裁員 2．盈利模式 9.2 要主動不要拖延 9.2.1 總是在觀望，競爭輸一籌 1．被動轉型太痛苦 2．等待中危機重重 9.2.2 【案例】手機硬漢成磚頭 1．昔日榮耀太輝煌 2．策略上的猶豫 3．行動上的遲緩 9.2.3 【案例】小門市變大網站 9.3 要堅持，不要放棄 9.3.1 改革非兒戲，善變一場空 1．認清互聯網形式 2．不能盲目跟風 3．堅持自己的方向 9.3.2 【案例】失敗的億唐網 9.3.3 【案例】跌倒不怕，再站起來  

前言 　　隨著互聯網的發展，連接一切的互聯網已經不僅僅只適用於互聯網行業。各大行業的邊界都開始紛紛被打破，互聯網開始真正深入廣泛的被運用。如果跟不上互聯網的步伐，很多企業必然會被互聯網時代所淘汰。 　　在互聯網越來越普及的情況下，我們可以看到互聯網在各方面的巨大運用。實際上，當今時代的互聯網已經不只是為人們生活帶來便利的一種工具，它深深融入了人們的生活，影響著人們的思維方式。在傳統企業的運營之中，不論是生產方式還是經營方式都已經很難再有突破了。而「互聯網＋」則給企業的發展打開了另一個世界的大門。各大企業都紛紛抓住這個機遇進行轉型。 　　在同行業中，轉型的互聯網企業通常具有更強的競爭優勢

，這就給還未轉型的企業帶來了巨大的生存危機，那麼這些還未轉型的傳統企業又該如何自處呢？面對這場互聯網浪潮，在特點鮮明的不同行業之中，這些傳統企業應該怎樣布局，才能成功的實現轉型。企業轉型重頭戲是管理、客服、行銷、物流、資金、市場全面互聯網轉型。而相關從業人員體現出對移動互聯網轉型案例詳解、知識介紹的需求，更需要系統化和流暢性的支持。這正是本書想要提供給讀者的，也是本書的寫作宗旨。 　　書中提到的兩種傳統企業──傳統型傳統企業和互聯網型傳統企業，是延伸自《互聯網史記：BAT之外的老牌互聯網巨頭現狀分析》及《那些老牌互聯網公司，現在都混得怎樣了？》等行業文獻。互聯網公司自一九九〇年代末到二十一世

紀初開始湧現，一大批成功的企業成為當時的科技新銳。然而隨著時間的推移，這些新興互聯網企業變成了老牌，變成了互聯網企業中的「傳統」企業。 　　關於傳統型和互聯網型：傳統型是以線下實體為核心的傳統企業；互聯網型是以線上業務為核心的企業。傳統型企業改革的重點在於企業結構、客服、行銷；互聯網型企業改革的重點在於物流、資金、市場。也就是說，傳統企業更需要從內部革新，而互聯網企業需要從外部升級。移動互聯網才是互聯網轉型的核心，所謂＋移動互聯網，不只是一種技術，而是一種以移動互聯網技術為支持的經營管理思維，傳統型企業也是在＋移動互聯網，例如海爾小微、工行e融購、蘇寧雲商。 　　本書是由閻河、李桂華編著。

其中閻河負責第1-5章，李桂華負責第6-9章的編寫工作，參加編寫的還包括：陳志民、陳運炳、申玉秀、李紅萍、李紅藝、李紅術、陳雲香、陳文香、陳軍雲、彭斌全、林小群、劉清平、鐘睦、劉里鋒、朱海濤、廖博、喻文明、易盛、陳晶、黃柯、黃華、楊少波、楊芳、劉有良、劉珊、趙祖欣、齊慧明、胡瑩君等。 　　由於作者水平有限，書中錯誤、疏漏之處在所難免。在感謝您選擇本書的同時，也希望您能夠把對本書的意見和建議告訴我們。 【問題】被服務扼住行業咽喉 在互聯網金融的衝擊下，銀行現在正處於利率市場化實質性推進、金融脫媒趨勢越車加明顯、銀行同業間競爭日趨激烈的環境中，「人性化」服務也就成為直接影響銀行未來發

展的重要因素。提升服務內涵，切實達到以人為本的服務效果成為了各大銀行在轉型發展過程中形成差異的主要因素。 商業銀行是現代服務企業，服務（見圖4-14）是銀行最基本的經營方式、最主要的效益來源和最重要的無形資產。服務品質的高低直接影響到銀行的品牌價值和聲譽形象，關係到銀行的長期可持續發展。因此銀行之間的競爭，不僅僅是產品上的競爭，更重要的是服務模式上的競爭。 消費習慣已經大變樣 對於商業銀行而言，其實正面臨著巨大的挑戰。首先挑戰是來自客戶方面的，在當代，實際上商業銀行的主體顧客群已經發生了變化。八〇後、九〇後已經成為中國的消費支柱和社會的主流，而過去傳統的消費行為模式，支付行為模式，也同樣正在悄

然發生非常深刻的變化。 根據一些市場研究報告，八〇後、九〇後差不多百分之八十以上的人選擇在網上購物（見圖4-15），或者正在考慮在網上購物，這些人群基本上不會到商業銀行網點辦理銀行業務，在未來，商業銀行的六點五萬家營業網點將面臨巨大挑戰。如果按單位網點來衡量，多數銀行實際上是處於虧損狀態的，而在未來，這些虧損狀態還會上升。商業銀行的成本優勢也就會漸漸變為劣勢。 互聯網金融，至少在支付模式上，會從根本上顛覆傳統銀行的ATM機和營業網點的這個優勢。而傳統銀行龐大的網點，不能立刻撤銷，但是網點本身又不能為銀行帶來足夠的盈利，所以銀行必須想出辦法處理好自己的營業網點的問題。 而由於現在消費者消費觀念的

改變，越來越多的人不願意再將錢放到銀行，雖然現在的居民儲蓄款接近四十五億，但是居民儲蓄（見圖4-16）增長率卻一直以來都在下降。而這樣的變化會漸漸使銀行負債基礎主要不再依靠儲蓄。這時，銀行的運營模式和監管模式，都將發生深刻的變化。 當商業銀行的絕大部分負債要透過貨幣市場的拆借，那麼商業銀行的風險管理、流動性的管理、錯配的防範和管理就會受到前所未有的挑戰。

改變未來的祕密交易：英國BBC調查記者揭露!他們怎麼創造了問題，然後把答案賣給我們

為了解決連線銀行客服的問題，作者JacquesPeretti 這樣論述：

　　◎有病才吃藥，那藥廠賺什麼？藥廠讓政府降低疾病標準，暴增幾千萬人得吃藥。 　　◎金融風暴時，誰救了西方各國銀行體系？不是金管會、不是政府，是黑道！  　　◎蘋果、谷歌、微軟、臉書、亞馬遜打算怎樣統治地球？英國BBC調查告訴你。 　　◎為什麼我們都聽麥肯錫的……？「後真相」是什麼賺錢方式……？ 　　iPhone改變了現代人的習慣，Windows打造了現今人們的生活？錯！ 　　其實AI根本不會害人失業，但結果未必是你想要的…… 　　改變世界的，並不是產品、發明，而是一樁樁私下談成的商業交易。 　　本書作者傑克斯‧帕雷帝，是英國BBC調查記者，被稱為全英國最敢爆料的記者。 　　20年來，

他採訪了許多改變世界的執行長、政治人物、經濟學家與科學家， 　　現在，他將調查成果集結成本書，告訴你一個驚人的事實： 　　為什麼會有人血拼到想剁手？為什麼你得拚命加班才能在職場存活？ 　　還有對財富、消費、工作與繳稅的概念，就連吃進嘴裡的食物，甚至是阿拉伯之春， 　　全都是由幕後談定的祕密交易造成的。這些人創造了問題，然後把答案賣給我們。 　　◎這些交易改變了我們的花錢、工作方式，也決定了我們的「健康標準」。 　　．手機支付，現金垂死：  　　付現金會引發消費者「付現神經痛」，唯有刷卡才能快樂揮霍，於是 　　蘋果與摩根大通聽到了你的心聲，與銀行祕密交易，創立Apple Pay服務， 　　未

來，現金居然是下等人用的東西！連非洲也不例外，元凶居然是臉書。 　　．誰決定ＢＭＩ多高算胖—— 　　想辦法連奧運短跑金牌都算胖，再讓脂肪替糖背黑鍋，就能造就大生意。 　　因為只有肥胖成為流行病，藥廠才能賣藥賺大錢。 　　當大家都說都市進步就代表民眾變胖？為何法國人說沒這回事！ 　　還有，什麼病這麼可怕——我問你答填填看，打勾六項就算有病！           　　．顧客永遠不滿，生意做不完—— 　　燈泡半年就壞，手機半年就換，原來是業者共謀，逼你和他們一起進步。 　　賈伯斯到底有何盤算，設計一個讓你自己轉不開的梅花形螺絲？ 　　這也是廠商的陰謀：計畫性不滿？就是與其等東西壞，不如你自己生厭想

換。 　　◎「後真相」商機——企業、政客、廣告、新聞，最奏效的賣點是什麼？ 　　．為什麼我們都聽麥肯錫的—— 　　因為搭上「那家公司」的權力，是成為世界級企業的捷徑。 　　甚至想搶贏敵手，你也需要「那家公司」（的人才）。 　　但你知道「那家公司」手提產業建言，一手玩私募基金嗎？   　　．人工智慧不會讓人類失業—— 　　機器人，要嘛是你部屬、要嘛當主管，因為它越來越像人，人也越來越像它。 　　以後的教育分兩類：一種培養執行長，另一種是負責訓練機器人的部屬， 　　你屬於哪一種？      　　還有，當商人開始干政，執行長開始治國—— 　　蘋果、谷歌、微軟、臉書、亞馬遜科技五大天王將如何接管

世界？ 　　唯有中國不需要這些外國科技大廠，因為他們有兩萬個馬斯克？ 　　一群高人在會議室、高爾夫球場、酒吧裡談成的交易， 　　改變了我們的工作、賦稅，也讓我們用不同的角度思考生活。 　　這些交易都有一個共通點，那就是發明了一個問題，然後銷售它的解答。 名人推薦 　　楊斯棓  醫師、台灣菲斯特公司顧問 　　林建甫  臺灣經濟研究院院長 　　胡忠信  歷史學者、政治評論家 　　陳鳳馨  News98財經起床號節目主持人 　　蘇書平 先行智庫／為你而讀執行長

我國自動化投資顧問法制之改革—以英國法為借鏡

為了解決連線銀行客服的問題，作者譚凱聲 這樣論述：

自動化投資顧問服務（Automated Investment Services）的出現打破過往財富管理僅限於資產高淨值消費者的結構，同時亦為市場中所有參與者帶來一個新的選擇。然而新興技術的出現，難免與傳統環境產生衝突，尤其在受高度監理的金融服務產業，是否適用現行法規即是一大爭議，該以何種形式實踐於市場甚或市場是否需要自動化投資顧問服務，更是產、官、學界所需共同探討的議題。 金融監督管理委員會作為主管機關站在維護投資人權益之立場，是否能在監理業者行為的同時顧及人民使用自動化投資顧問服務之需求，以及鼓勵業者經營自動化投資顧問服務之創新、自由發展之權利，實有疑問。再者，新興金融科技服務該如何監理

（以及監理尺度之拿捏）與該服務之效益與風險，對於主管機關、業者以及消費者而言都存在太多未知數，此時，主管機關作為領導者所扮演之角色顯得格外重要。觀諸我國自動化投資顧問服務於2017年發展至今，使用人數與資產管理規模甚微，監理規範亦是僅針對同業公會內部約束之自律規範，故建構一套完善法制架構且找尋到利於普通大眾使用的服務模式即為本文研究之重點。 觀察英國為促進金融科技之發展，在法規層面以原則性規範取代繁瑣的細部規定，在符合上位條件下業者得依據市場以及自身需求發展多樣化的商業模式。在政策層面鼓勵外資與技術進入扶持國內金融科技業者，亦啟動多項金融創新計畫，如設立監理機關與業者共同合作且風險可控的金融

監理沙盒制度、針對自動化投顧服務成立專為扶持提供服務之業者測試演算法並給予監理回饋的專責小組。從上述做法中可以看出，英國監理機關與業者間不全然是監督者與被監督者的關係，而是透過相互合作的模式平衡保障投資人之權益與創新服務之發展。 本文認為我國對於自動化投顧服務之監理可效仿英國模式。其一，金管會僅作原則性立法，細部規範交由業者自行依其需求為之。其二，金管會之態度應轉向與業者互相合作而非站在上位監理者之角色強制要求業者必須遵守嚴格限制，具體作法比如降低申請創新實驗之門檻與減輕業者所需承擔之義務。其三，鑑於普惠金融之目標以及我國人民有使用財富管理之需求，金管會應當設立專責單位扶持經營或有意經營自動

化投顧服務之業者發展。其四，完善使用自動化投資顧問服務消費者之投資人保護措施。最後，本文希望能重新審視自動化投資顧問服務之監理主體，甚至探討是否重構監理模式之必要性。