鈴木汽車經銷商的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列包括價格和評價等資訊懶人包

你怎麼賣，比你賣什麼更重要：史上最強的70個商業模式

為了解決鈴木汽車經銷商的問題，作者三谷宏治 這樣論述：

　　★日本出版1周銷量突破40000本！ 　　★榮獲2015日本商業書大賞、《哈佛商業評論》日本版讀者票選最佳商管書 　　★《PRESIDENT》《WEEKLY POST》《週刊ECONOMIST》《Forbes JAPAN》《朝日新聞》《日經新聞》等日本各大財經新聞雜誌好評報導 　　淘寶網、iPhone、Google、LINE、PayPal、PS4、無印良品，如何獨占鰲頭，成為消費者的心頭好？                                                   　　其實你我的每個消費決定，都深受商業模式影響！ 　　到底什麼是商業模式？說穿了，商業就是：從某

處採購、創造某些東西，對某些人提供某些價值，並獲取報酬。而這些要素的組合，就是「商業模式」。如數位音樂播放器、線上音樂下載服務皆非蘋果首創，但蘋果以高價銷售硬體（iPod），便宜販賣服務（音樂下載），打造讓消費者甘願成為「果粉」、造就巨大獲利的獨特商業模式。 　　所有優秀企業，都有獨特的商業模式！誠如管理大師彼得．杜拉克所說：「現今企業的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式的競爭！」在這年頭，做生意是否賺錢已經不是比誰的產品比較好，因為新產品推出不久就會出現一堆更便宜、功能更多元的模仿者。企業若沒有掌握獨特的商業模式，就會越來越難以生存： 　　● 阿里巴巴、Dropbox善用何種力量，創

造利潤？ 　　● GAP、ZARA、優衣庫如何在短時間內掀起時尚消費革命？ 　　● 平台經濟模式的先驅，竟是任天堂！ 　　● IBM苦心建立的商業模式，為何反而「不賺錢」？ 　　● 吉列的「替換刀片商業模式」：正因為是拋棄式，顧客才會再買！ 　　● 哥倫比亞廣播公司的「廣告模式」：證明媒體可以靠廣告收益存活。 　　● 「以量計價模式」，讓全錄從製造業轉型為服務業。 　　● 日本新經營之神鈴木敏文只用一種管理方式，就能維持便利商店的好品質？ 　　● Google如何以「關鍵字廣告」商業模式稱霸網路，擊敗雅虎？ 　　● 在電子商務盛行時代，百年老店梅西百貨如何成功突圍？ 　　● 把關係變商機！臉書

、LINE、推特、微信將社交互動成功化為財源！ 　　進入21世紀，全球企業在商業經營上面臨之最大課題，便是如何延續競爭優勢與創新。想創業，如何找到切入點？企業面臨轉型或突破，能從哪裡獲得啟發？ 　　本書是一本不折不扣的「商業模式全史」，連續兩年獲得日本商業書大賞、重量級商業書作者三谷宏治，帶我們回顧史上影響人類消費行為的70個經典商業模式，引領讀者一窺商業模式堂奧，並從中找尋創新的提示與未來競爭的優勢！ 各界推薦 　　【國內外重量級推薦】 　　知名網路媒體《有物報告》創辦人　　        周欽華 　　校園創新創業推手／台灣大學副校長　        陳良基 　　《經理人月刊》總編

輯　　　　              齊立文 　　台灣電子商務創業聯誼會理事長              鄭緯筌（Vista Cheng） 　　日本法政大學經營研究所革新管理研究科教授　小川孔輔 　　日本一橋大學國際企業戰略研究科教授　　　　楠木建 　　「所有優秀的企業，都有自己獨特的商業模式，這本書從當代背景描述歷史上重大的創新商業模式，生動又經典，是企業人非讀不可的史書。」──陳良基  校園創新創業推手／台灣大學副校長 　　「對熱愛創新與商業策略的人來說，本書是裝滿各色珠寶的緞帶禮盒。」──周欽華  知名網路媒體《有物報告》創辦人 　　「許多創業者朋友，常和我討論建構商業模式的問題，

在企業追求獲利與永續經營的道路上，《你怎麼賣，比你賣什麼更重要》這本好書值得細細品味。」──鄭緯筌（Vista Cheng） 臺灣電子商務創業聯誼會理事長   　　「本書是一本極富原創性，帶領讀者一窺商業模式堂奧的優秀作品。我相信無論是誰看了這本書，絕對會跟我有一樣的評價。誠心推薦此書給所有對商業模式感到興趣的讀者們。」──小川孔輔  日本法政大學經營研究所革新管理研究科教授   　　「跟隨作者帶領深入理解商業模式的精髓，真是有趣極了！」──楠木建　日本一橋大學國際企業戰略研究科教授 作者簡介 日本最受歡迎商業書作家／三谷宏治 　　金澤工業大學虎之門研究所教授，早稻田商學院、Glo

bis商學院客座教授。 　　1964年生於大阪。東京大學理學院物理學系畢，後取得歐洲工商管理學院MBA。 　　曾任職於波士頓企管顧問公司、埃森哲企管顧問公司，2003至2006年擔任埃森哲企管顧問公司戰略部門總監，前後於企管顧問公司服務約二十年。此部作品《你怎麼賣，比你賣什麼更重要：史上最強的70個商業模式》，與另一力作《經營戰略全史：50個關於定位、核心能力、創新的大思考》（先覺出版）連續奪得《日本哈佛商業評論》讀者票選2013、2014年度最佳商業管理書籍。 　　其他著作有《CRM：顧客在那兒》《觀想力：為什麼空氣是透明的》《如何在一瞬間表達重要的事》《衡量思考行動學》《超圖解 全思

考法型錄》等。   前  言 所有優秀企業，都有獨特的商業模式 序  章 與金融體系相關的五大商業模式創新 【商業巨人們的下午茶 序】建立梅第奇家族梅第奇與創立行動支付服務公司Square多西 梅第奇家族建立國際外匯、付款機制 旅行支票誕生，創造個人國際外匯商機 信用卡的誕生：不論何時何地，要買什麼都能辦到 PayPal解決了個人交易的障礙 線下付款的變革：Square的革命 第1章  商業模式是什麼？ 【商業巨人們的下午茶 1】創新理論始祖熊彼得與商業模式理論盟主佐特 「商業模式」是什麼？ 第一階段：至一九九○年為止 商業模式創新由「貨幣發明」「分工」開

始 第二階段：一九九一～二○○一年 商業模式等於電子商務獲利模式 第三階段：二○○二年以降 商業模式創新的時代 第2章  近代商業模式誕生期 【商業巨人們的下午茶 2】重塑和服店商業模式三井高利與矽谷之父特曼 三井越後屋：因創新和公款兌換而生意興隆 大規模連鎖店崛起時代 福特VS通用：垂直整合模式與分散治理經營 劃時代的吉列「替換刀片商業模式」 哥倫比亞廣播公司的「廣告模式」 「以量計價模式」讓全錄成功轉型 特曼與眾不同的大學經營，造就矽谷 第3章  近代商業模式變革期 【商業巨人們的下午茶 3】創造本田暢銷車款入交昭一郎與日本流通零售之父鈴木敏文 佳能為挑戰全錄，最終

產生新商業模式 本田式生產與豐田的「精實生產」 沃爾瑪和7-11的「地區制勝模式」 商用電腦IBM創造的「水平分工模式」 任天堂的「平台商業模式」 B2B商務市集先驅：Aucnet的中古車電視拍賣 第4章  二十世紀末，以速度和資訊科技為輔的創造期 【商業巨人們的下午茶 4】天生創業家戴爾與深謀遠慮的偏執狂貝佐斯 戴爾電腦證明「直銷」的力量 GAP、班尼頓開路，ZARA、優衣庫改造的製造零售商模式 從雅虎「入口網站」到Google的「關鍵字廣告」 eBay創造「C2C線上交易平台」 B2B電子交易平台的爆發性成長 貝佐斯的獲利模式：實現「一站式」「長尾」的亞馬遜 第5

章  越來越大的商業巨擘，越來越方便的創業環境 【商業巨人們的下午茶 5】商業科學家安德森與軟體銀行創辦人孫正義 免費，靠什麼賺錢？安德森的「免費增值模式」 馬雲以龐大的免費模式稱霸中國市場 You時代。非匿名的「社群網路」，將社交關係化為財源 【專欄一】現代版三國志：百度和騰訊挑戰阿里巴巴 遊戲大戰：任天堂、社群遊戲、PS4 梅西百貨以「全通路」對抗展示廳現象 【專欄二】亞馬遜、樂天和日本雅虎在日本市場的戰爭 伽斯柏的「開放式創新」：所有企業都成為服務業 賈伯斯最愛「再發明」，新產品全是跟風！ 「智慧財產權」把英特爾和蘋果逼到懸崖邊 【專欄三】  寇斯定理和喬伊法則

「雲端」和「自造者」展現的未來 【專欄四】  商業模式創新的族譜──目前為止的總結 第6章  如何實現商業模式創新？ 【商業巨人們的下午茶 6】重視幽默與員工至上主義凱勒赫與提倡「精實創業」萊斯 【領導力】 葛斯納讓大象跳舞，雷富禮讓寶僑家品開放 【企業文化】 獨特的企業文化，讓西南航空成為優良企業 【實行方法論】 策略性創新和精實創業 【人才培育】 商業模式創新需要的人才 挑戰未來──商業模式創新的真正目的 補  章  挑戰世界！日本的商業模式創新案例 【商業巨人們的下午茶 加映場】克里斯汀生與三谷宏治 商業媒合創新：連結散落各地的「下町工廠」 新商機：自營工作者的雲端媒

合 不比誰的產品好，比誰的零件和材料優 結  語 商業故事，也是商業模式的消長故事   前言 所有優秀企業，都有獨特的商業模式 　　 　　在這本書之中，我將為讀者介紹「商業模式出現至今的歷史」。所謂的「商業模式出現至今的歷史」，其實包含兩種意涵。第一種意涵，是「商業模式」作為「商業用語、經營戰略用語」的歷史。這個未經淬煉、模糊不清的商業用語命運乖舛，曾受世人忽視、讚賞、貶抑、尊敬。我將根據西班牙巴賽隆納IESE商學院克理斯多夫．佐特和華頓商學院管理學教授拉斐爾．阿密特的論文《商業模式》，從三大階段，大致綜觀這個商業用語的歷史。第一階段是從很久以前到一九九○年左右。雖然當時已經有商業

模式的概念和用語，卻沒有得到關注，頂多偶爾出現。其實當時的商業模式，造就許多創新。 　　 　　不過到了第二階段，從一九九一年起到二○○一年為止，商業模式幾乎成為電子商務的經營模式代名詞。一九九○年代中期，網路急速普及，電子商務興盛。一九九三年美國國家超級電腦應用中心開發出新的網路瀏覽器 Mosaic，一九九四年雅虎和亞馬遜相繼成立。一九九八年是電子商務真正萌芽茁壯的一年，所有創業家、投資者、企業老闆和媒體都開始使用「商業模式」這個詞彙，學者們也起而效尤。正因為如此，二○○一年網路泡沫化之後，「商業模式」就像其他企管流行語一樣，開始顯得過時，幾乎就要消失。不過，「商業模式」卻漂亮地起死回生。大家

發現這個詞彙有兩種新的用法。 　　 　　第一種用法是可以回答「如何延續競爭優勢」，另一種用法是可以回答「如何造就創新」。兩者都是二十一世紀經營戰略理論面臨的最大課題，「商業模式」在二○○二年之後的第三階段，再次迎向巔峰。另一種意涵，是指商業模式創新的歷史。我想帶領讀者綜觀歷史上重大的商業模式，以及其誕生的背景。這層含意遠比企管用語的歷史涵蓋對象更廣、更深奧、更複雜。 　　 　　說穿了，商業就是：從某處採購、創造某些東西，對某些人提供某些價值，並獲取報酬。這些要素的組合，就是「商業模式」。所有優秀的企業，都有自己獨特的商業模式。然而，書裡提到的企業並非著重於「在市場上獲勝的企業」，而是創造出「創

新的商業模式」的先驅企業。就「賺取報酬」的角度來說，吉列刮鬍刀創造了「替換刀片商業模式」，哥倫比亞廣播公司創造了「廣告模式」。就「供給」與「價值」的角度來說，梅西百貨創造了「百貨公司模式」，大型零售商A&P則創造了「連鎖店模式」。 　　 　　有些先驅者能維持不敗地位，但大多數企業並非如此，而是在成功與失敗之間反覆。例如梅西百貨曾在業績停滯不前之際，靠著「全通路零售網」再次復活；A&P卻在二○一○年宣告倒閉。 　　 　　而就商業模式理論的研究來說，通常是現實先發生，理論尾隨在後。克雷頓．克里斯汀生、馬克．強森、亞德里安．史萊渥斯基、瓊安．瑪格瑞塔、克理斯多夫．佐特、拉斐爾．阿密特、亨利．伽斯柏等

，都是商業模式相關理論的核心人物，他們與波士頓企管顧問公司和埃森哲等企管顧問公司彼此切磋競逐，探討商業模式是否真能提高「可持續的競爭優勢」、是不是有用的「創新泉源」。 　　 　　截至目前為止，「商業模式」好像真能說明創新和可持續的競爭優勢。所以，最後的挑戰就是該如何實現。不過我們當然找不到恰恰好又簡單的答案。希望各位讀者與我一起品味前面介紹的「商業模式在三個階段的變遷」和「先驅者經歷盛衰枯榮的動態」。在這本書中，我將介紹七十種商業模式、二百家企業、一百四十位創業家和商業領袖。 　　 　　在我說明「商業模式理論」之前，將先從和「金融體系」有關的企業、創業家的故事開始說起。第一棒將交給在文藝復興時

期，資助波提切利、達文西、米開朗基羅、拉斐爾、瓦薩里、布隆津諾等眾多藝術家的資本家，梅第奇家族。 　　 　　附帶一提，各章開頭的「商業巨人們的下午茶」中之對話全是虛構，讀者們不妨將這部分視為各章之引言。 劃時代的吉列「替換刀片商業模式」二十世紀初，金恩．吉列申請「不靠刮鬍刀本身，而是靠拋棄式刀片賺錢的安全刮鬍刀」專利，在一九○三年推出新商品。這正是大幅改變獲利方式的商業模式創新。吉列出身發明家庭，在做生意的同時，總是發揮巧思申請專利。早期他在玻璃瓶蓋製造商皇冠瓶蓋公司當業務員，看到自己銷售的產品總是只用一回就被丟棄，他發現：「正因為是拋棄式，顧客才會再買。」玻璃瓶蓋是由該公司老闆潘特發明的

，他也建議吉列：「你也該發明顧客用過就丟的產品，這樣一來就能有穩定的客源。」一八九五年，吉列在出差下榻的飯店磨刮鬍刀時，腦中靈光乍現。「為什麼要做這麼厚的刀片，然後經常得磨？如果能製造便宜又薄的鋼鐵刀片，就能用過就丟！」然而，當時還沒有足夠的技術將鋼片冶煉得那麼薄，最後花了六年才實現當初的構想。他找了麻省理工學院研究員幫忙，經歷諸多苦難，才做出夠薄的刮鬍刀片。最後，吉列終於做出「替換刀片式的T型刮鬍刀」，但是第一年只賣出五十一支刮鬍刀和一百六十八片替換刀片。吉列並沒有氣餒，在歐美男性雜誌和報紙打廣告宣傳，在隔年的一九○四年就賣出九萬支刮鬍刀和十二萬片替換刀片。一九一八年的業績為一百萬支刮鬍刀，

和十二倍多的一億二千萬片替換刀片。吉列刮鬍刀終於實現了「用替換賺得獲利的商業模式」。「替換刀片商業模式」代表低價銷售主要產品，再靠著消耗品或服務長期（大幅）獲利，後來有許多產品都採用同樣的模式。●噴墨式印表機／雷射印表機和墨水／碳粉（惠普）●行動電話、智慧型手機和通話費、上網費●拍立得相機和專用底片（柯達）●電動牙刷和替換刷頭（百靈牌）●家庭用電動遊戲機和遊戲卡帶（任天堂）●咖啡機和咖啡膠囊（雀巢）●電梯和維修服務●汽車和檢查、修理、維修服務（對經銷商來說）

鈴木汽車經銷商進入發燒排行的影片

豐田式汽車售後服務外板件鈑噴標準化營運模式之研究

為了解決鈴木汽車經銷商的問題，作者許金元 這樣論述：

　　本研究探討在汽車售後服務廠中，專業外鈑件的鈑噴作業過程所衍生重複動作及遲滯等的問題現象，並分別透過流程、預約、管理、作業及設備之改善，以有效縮短鈑噴作業時間及統一規範鈑噴修技術員的標準動作，進而提供高品質的汽車鈑噴售後服務，以滿足顧客之需求及提升公司獲利。　　本研究具體成效為：將鈑噴維修技術員負責工作6大步驟流程標準化後，時間由改善前平均24小時，縮短至9小時，且在顧客電訪調查中獲得96.5％之肯定，在嘉惠全台廣大車主之同時，企業也在效率化的過程中提升了競爭力，本文使用了線性迴歸方式，針對入廠鈑噴有費與總有費進行改善前與改善後的分析效果，證實滿意度增加確實帶來更多收益。

精實服務：將精實原則延伸到消費端，全面消除浪費，創造獲利

為了解決鈴木汽車經銷商的問題，作者JamesP.Womack、DanielT.Jones 這樣論述：

　　典暢銷書《精實革命》兩位作者精心之作　　★《金融時報》、《哈佛商業評論》強力推薦 　　最大的獲利關鍵，就在消費端！（想想Apple）　　漫步「消費現場」、「供給現場」，找出價值，去除浪費，就會有源源不絕的利潤！　　　　現代的消費者有許多高品質的商品可供選擇，也有愈來愈多管道可購得這些商品，還保證能解決我們每一項需求。但是，消費者的感受卻越來越糟！為什麼當我們的電腦或手機壞掉，要聯絡服務專線、客服中心時，都使我們覺得又累又氣？為什麼我們看醫生必須等候數小時？為什麼我們剛從修車廠取車，還沒開到家，「檢查引擎」的警示燈又亮起來？ 　　　　在經典暢銷書《精實革命》中，作者詹姆斯．沃馬克和丹尼爾

．瓊斯已經闡明了精實生產（Lean Production）原則──即去除生產流程中的浪費。在本書中，兩位作者則提出精實消費（Lean Consumption）原則，帶領讀者漫步消費的現場、供給的現場，說明如何將精實原則運用在消費端，去除其中的浪費。 　　　　很少有企業體認到，消費也是一種流程──即解決問題的流程，以一系列緊密連結的商品及服務，讓消費者滿意。在本書裡，作者提出「精實消費」的六大原則： 　　● 全盤解決問題。　　● 不要浪費時間（包括顧客所花費的金錢、時間和精力）。　　● 精準提供需要的商品。　　● 適時提供價值。　　● 適地提供價值。　　● 減少解決問題必須做的抉擇數量。 　　同

時也要應用價值溪流（value stream）、暢流（flow）、後拉（pull）等重要的精實觀念。本書列舉包含修車業、汽車經銷商、資訊服務業、鞋業、醫院、零售業、航空公司等各行各業，如何運用精實消費的原則，提供消費者真正想要的商品、解決顧客的問題，並且提供完整的解決方案，不浪費企業和消費者雙方的時間和精力。其結果是，企業成功地降低成本，又能讓顧客買得安心、用得快樂，為企業帶來源源不絕的獲利！ 作者簡介 詹姆斯．沃馬克 　　「精實企業體學院」（Lean Enterprise Institute，簡稱LEI，www.lean.org）的創立人兼總裁。「精實企業體學院」總部設於美國麻州布魯克林，

為一非營利為主的教育、研究組織，致力於將「精實化領域的知識」，編成可供實習的手冊，並將此套知識在全球各地傳授。 丹尼爾．瓊斯 　　「精實企業體學會」（Lean Enterprise Academy，www.leanuk.org）的創立人兼董事長，它的總部設在英國，為一非營利為主的教育、研究組織，其使命和美國的LEI相同，致力於將「精實化領域的知識」，編成可供實習的手冊，並在全球各地傳授。 　　詹姆斯．沃馬克（James P. Womack，美國）和丹尼爾．瓊斯（Daniel T. Jones，英國） 　　他們一同研究、分析全球產業趨勢已20餘年。他們合著有《改變世界的機器》（The Ma

chine That Changed the World）、《全方位觀照價值溪流》（Seeing the Whole: Mapping the Extended Value Stream）和《汽車的未來》（The Future of the Automobile）、《精實革命》（Lean Thinking，經濟新潮社出版）。 譯者簡介 褚耐安 　　　　台大歷史系畢業，曾任中時報系及自立報系記者、編輯、編譯。現為專職譯者，譯作甚豐。

汽車維修廠精實流程研究-以屏東S汽車維修廠之個案為例

為了解決鈴木汽車經銷商的問題，作者王淑娟 這樣論述：

精實思維多著重於製造業的探討，鮮少運用在服務業，由於服務業具無形性與複雜的產業特性，使精實思維在應用上存在許多困難；本研究藉由汽車維修業輕型定期保養作業流程之個案研究，探討精實生產應用於服務業的可能性。本研究透過觀察法記錄每一台車在輕型定期保養的作業情形後，組成改善小組，並針對流程、管理、作業分工等重點，將看板管理、後拉式生產、價值溪流等改善活動實踐於服務廠之日常運作當中。本研究發現，個案公司在精實生產手法實際導入後，無論是輕型定期保養流程或是技師作業手法，皆可達到精進與提升的效果。經實證顯示，個案公司所制定的輕型定期保養總流程從4,320秒作業時間，在精實改善後為3,454秒，效率提升達2

0%且可確保輕型定期保養在53~60分內完成，符合該個案公司顧客對該項服務的期望。