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總統的親戚：揭開台灣權貴家族的臍帶與裙帶關係（經典紀念版）

為了解決門後掛勾日本城的問題，作者陳柔縉 這樣論述：

台灣歷史書寫名家、知識的傳承者陳柔縉做為 政治記者與政治評論專欄作家的代表之作 ※經典紀念版※ 了解戰後五十年來，蔣氏父子統治與黨國體制一個重要的切角。 「時代相」令人著迷。我們總是身在其中，又被置在外。──陳柔縉   　　陳柔縉自二○○三年開始轉向，不再寫政治評論的專欄，她滿懷興致與好奇，投入了解日本時代，並持續發表《台灣西方文明初體驗》、《人人身上都是一個時代》、《一個木匠和他的台灣博覽會》等多本膾炙人口的作品，為台灣生活史添補了許多闕漏的空白。 　　我們所熟悉的陳柔縉，是曾在專訪中直言「我就是袂爽為什麼我們都沒有弄懂日本時代是這個樣子」，不受框架局限，以唯有她才發想得出來的妙趣主

題，似不著痕跡地，將此時的我們與彼時的人連結起來；時間往前推，會發現她深厚的考據工夫，不為人所定義的特質，早在她擔任政治記者，便已表露無遺。在即將解嚴之際，陳柔縉踏入新聞界，做為「異類」，她從主流媒體跳到異議媒體，更憑藉犀利的觀察能力，將發現的「政商密實的結構體」，寫成專書《總統的親戚》，於一九九九年發表。 　　《總統的親戚》描繪「一個」超級關係網絡，以超過四千張的訃聞和結婚啟事，輔以諸多專著專論及各方人士提供的私人家譜，追索連連相扣、又交互結織的政商姻網，揭開台灣權貴家族的臍帶與裙帶關係。這本書出版後，除了成為十多年來，報章媒體等各線新聞從業人員必備的案頭書（以掌握哪一家是什麼樣的家族，也

好辨清誰是誰的誰，對台灣的社會階級有一個結構性的了解），一般讀者也終於得以一窺「統治菁英階層」的頭臉，從文字敘述或系譜圖例，更會驚訝發現，原來某大官或某大富是親家，或者原來某人的出線，「家學淵源」仍屬關鍵。 　　本書所指的總統，包括戰後至二○○○年以前的四位總統（蔣中正、嚴家淦、蔣經國、李登輝）和六位副總統（陳誠、嚴家淦、謝東閔、李登輝、李元簇及連戰），內容分成三十一章，但每一章其實不只包括一個家族，陳柔縉強調，附屬其中的家族不代表不重要或權力小於主述家族，值得繼續深究下去；至於本版次主文的時間點，仍以一九九九年六月為基準點，雖然所提及人物已有職務之類的變動，但「家族關係是永恆的，發跡崛起故

事亦不變」。 　　二○二一年，決定發行新版之際，陳柔縉除了修訂內容部分文字，亦盡其所能增修書中數十個家族系譜。她於未能完成的新版序中提到，在本書問世的第二個十年，台灣政治歷經藍綠變色，經濟方面因兩岸大開放，造成新貴崛起，不過上流階級盤根錯節的核心短期不至於崩潰，如今，黨國體制已成一頁歷史，仍有餘暉，但不太可能復活。過去的十年，看到何壽川、林蔚山入獄，辜嚴倬雲對於婦聯會的無力困境，連勝文和丁守中挑戰台北市長失敗，吳志揚連桃園市長寶座也守不住，李登輝、辜濂松、辜成允、沈君山、高俊明牧師、林堉璘、林榮三兄弟相繼過世，連戰和吳伯雄垂垂老矣、陳履安銷聲匿跡，華南金少爺與新光金小姐的世紀聯姻變色，互控上

法院……種種都為權貴核心添了黃昏霞色。 　　電子與網路興起帶來的新契機，造就的富貴層，與舊有上層結構不相通連。一邊發言聲量增加，動見觀瞻，社會影響力只增無減，一邊卻日漸消蝕，一眼望去，似乎只剩幾個金控家族還有能見度。不過，縱使三十年前看起來強健的結構體，已然衰敗，《總統的親戚》這部以龐大資料建構而成的重要專著，至今讀來並沒有脫節感，堪稱了解「戰後蔣氏父子統治與黨國體制一個重要的切角」。 　　原來，時代變幻就是如此迷離，也如此明白。 　　我們總是身在其中，又被置在外。──陳柔縉 　　 　　 ※隨著時光推移，時人的現代照，網路搜尋容易，本紀念版就不特別著力於此。部分家族老照片則因故無法確認來源

，而未收錄其中，尚祈讀者見諒。

門後掛勾日本城進入發燒排行的影片

客家老街創生設計策略之研究

為了解決門後掛勾日本城的問題，作者陳瑛珣 這樣論述：

近年先後於臺中市之郊區與市區，嘗試以截然不同之方式，促進客家老街創生。本博士論文採用行動研究，省察其實踐經驗，於不斷「嘗試-錯誤」之探索歷程，動態檢討執行之成效，確保方向無誤，隨時視需要而滾動式調整。願景設定為：孵育足以協助社區自立自足之地方創生事業體。為實現此非一蹴而至之願景，自勉耐心循序漸進，先以克盡大學社會責任之大學教師身分，既間接經由襄助有社會責任感之業者，爭取政府與地方創生相關之委託標案，並於標得後，助其切實執行，以實踐共同理想；此外，又直接進入社區，關懷社區之殷切需求，設法彌補其不足，作為邁向願景之多方嘗試。鑑於有否積極主動之地方行動主體，乃能否活化地方之成敗關鍵。若尚無地方行動

主體，務必盡早催生，而使之成為積極帶動地方行動之火車頭；如已有領導地方之組織，則須加以強化，使之更為健全，成為地方動能源源不絕之發電機。前者為東勢客庄老街創生所需，後者則適用於隱藏西屯鬧市中之客家老街創生。客家老街創生設計策略之研擬，須因時因地因人……等等因應諸多因素而靈活變通，方能奏效。故為臺中市東勢客庄農村工藝型老街，以及西屯鬧區生活聚落型隱形客家老街，分別因應各自狀況，精心量身研發「明推」與「暗拉」二種老街創生設計策略。又為因應老街創生個案現場實況，調整設計策略之執行方式。東勢老街以「滾動式」為主，「融入式」為輔；西屯老街則剛好相反，改以「融入式」為主，「滾動式」為輔。此外，依據東勢老街

與西屯老街各自特點，更分別建立產業拓展型與地方連結型二種設計模式。公民社會連結感之建立乃老街創生所首重，此可使共同創造利益共享之場域成為可能。若社區居民能進而精誠合作設計居民共享之社區公共空間，則鄰里之歸屬感油然而生，亦使社區公共空間更有安全感，更顯活力。唯有精神建設與物質建設雙管齊下，方能相得益彰，臻於完美。

帶人的問題，Amazon都怎麼解決？：亞馬遜的管理學，就算資質普通也被你變成幹練。 下指令、建標準，課本沒教的管理實務。

為了解決門後掛勾日本城的問題，作者佐藤將之 這樣論述：

　　2018年，亞馬遜成為繼蘋果之後，第二家市值破兆美元的企業。 　　2019年全球品牌價值500強中，亞馬遜更高居榜首！ 　　亞馬遜為什麼每年能以30%以上高度成長？因為： 　　◎開會時一定留一個位子給「虛擬顧客」：顧客願意為你要做的事情買單嗎？ 　　◎面對可有可無的工作，人人都可以喊「停」，就算你不是主管。 　　◎你是亞馬遜認可的人才嗎？就看你怎麼回答：「你如何度過自己的人生？」 　　佐藤將之在亞馬遜工作了15年，一直在創辦人貝佐斯身邊學習。 　　他發現，這家企業之所以能維持高速成長，除了創辦人的能力及魅力之外， 　　還擁有獨特的帶人方式──也就是管理方法與溝通技巧。 　　◎「帶人

」的問題，亞馬遜主管都怎麼處理？ 　　‧「只要有人請假，相關業務就停擺？」 　　主管得先把綁在某人身上的工作與當事人分開， 　　再利用工作說明書──明文界定工作的責任範圍，然後重新分配工作。 　　‧部屬沒成長？怎麼教都教不會？ 　　你得明確告訴部屬：「一件事要做到什麼地步，才算完成」、 　　「想晉升某職位，需要怎樣的能力」、 　　「到某個時間點，你要做到何種程度」， 　　主管要讓部屬成長進步的每個階段，都以「看得見」的標準呈現。 　　◎工作遇上瓶頸，亞馬遜人怎麼克服？這家公司之所以強大的祕密是？ 　　‧「做這件工作的意義是什麼呢？」如果部屬經常這樣問你……。 　　問題出在主管沒有設定具

體的數字目標。 　　但，目標要怎麼定？ 　　不管哪個部門，KPI（關鍵績效指標）只限兩、三個，太多KPI等於沒有KPI。 　　‧主管最重要的工作：頻繁的確認進度！ 　　別再跟部屬說：「你要負責完成」、「有點趕，要盡力做完」。 　　而是設定一個讓他覺得只要稍微努力就可達到的目標。然後，你只要確認進度。 　　你知道主管應該多久確認一次進度嗎？ 　　◎部門衝突、內部瀰漫無力感、離職率高，亞馬遜人這樣找回幹勁！ 　　‧「這賣得出去嗎」，公司裡總是有人打擊新想法……。 　　想要挑戰極限，你得用兩點說服人：蒐集客觀數據、事先決定好撤退底線！ 　　「如果到幾年幾月幾日為止，我們還辦不到就放棄」就不容易

出現反彈聲浪。 　　‧員工績效評估不該出現的字：「很積極！」 　　亞馬遜不只用數字（定量）考核員工，還進行「定性考核」，就是領導力與品格， 　　以免發生員工彼此間為達目標不擇手段的內鬥或互相攻訐。 　　亞馬遜為什麼可以成長得這麼快？有什麼特別訣竅？ 　　除了貝佐斯當年手繪的一張餐巾紙之外， 　　就是8個字：按部就班、貫徹執行。 各界推薦 　　《經理人月刊》總編輯／齊立文 　　葳逸整合行銷總經理／艾薇蕭   作者簡介 佐藤將之 　　Ever- Growing Partners代表董事。事業成長支援顧問。曾任職SEGA Enterprises，在2000年7月進入日本亞馬遜，成為創

始成員之一。歷經供應鏈管理和書籍採購部門後，於2005年以協理的身分進入營運部門，為全日本最大的物流網路發展帶來貢獻，後於2016年離開亞馬遜。 　　目前除了以壽司師傅的身分推廣日本飲食文化外，同時活用在成長型企業15年的工作經驗，擔任經營顧問，協助企業成長。著有《Amazon的人為什麼這麼厲害？》（大是文化出版）等書。 　　部落格：ever-growing.biz 譯者簡介 林信帆 　　輔仁大學跨文化研究所翻譯學碩士班中日組修業完畢，為專職專業的自由譯者。譯有《破解四季報，年年找到漲10倍飆股》、《手把手！勝率之王教你買股票》、《Amazon的人為什麼這麼厲害？》（皆為大是文化出版

）等書。   推薦序 管理最重要的，永遠是如何對待人 序言 令人頭大的管理問題，亞馬遜都這麼解決     第1章 「帶人」的問題，亞馬遜主管都怎麼處理？ ──找不到人才、部屬沒成長、工作改革越改越糟、這件工作居然全公司只有一個人知道怎麼處理…… ．工作說明書──明文界定工作的責任範圍 1只要有人請假，相關業務就停擺？ 2任何職位的人都可以質疑：「真有必要做這件事嗎？」 3部屬沒成長？人才不是培育出來的 4天天徵才，還是找不到好人才？     專欄一 你是亞馬遜認可的人才嗎？你得會回答：「你如何度過自己的人生？」 第2章 工作遇上瓶頸，亞馬遜人怎麼克服？ ──工作漫無目的、主管一直挑我

毛病、缺乏靈感與創意…… ．用數字設定目標，創意藏在數字裡 1 「做這件工作有意義嗎？」如果部屬經常這樣問你 2事情永遠做不完，有數字目標，才可能準時下班 3大家都在談PDCA，只有亞馬遜落實執行 4與其罵部屬：「為什麼做不到？」主管更該自忖有沒有給出數字目標 5創意不是不加限制的想法，得跟數字掛勾 6主管最重要的工作：頻繁的確認進度 專欄二 亞馬遜人如何設定目標？ 第3章 這家公司所以強大的祕密──貝佐斯手繪的一張餐巾紙 ──開會沒意義、主管彼此的方針不同、公司沒有理念和願景、壓榨供應商…… ．把公司願景畫出來、寫下來、說出來 1有三種會不開，要開會得符合三條件 2主管是為了幫助部屬「

勉強才成功」而存在 3你工作的部門，有自己的專屬信條嗎？ 4不需要為了自己的成功，而掠奪對方 專欄三 一頁報告、六頁報告與沒有異議的會議 第4章 教育訓練這樣做，你帶的人能和亞馬遜人一樣厲害 ──不會教新人、教訓訓練效果很差、同事也不想參加…… ．教育訓練要學到什麼？如何落實到實務上？ 1教的人不會教，學的人學不會，怎麼辦？ 2教育訓練有沒有效果？關鍵在有無檢測方法 3不能產生行為改變的教育與訓練，寧可不辦 專欄四 一年一次的亞馬遜外地集訓 第5章 部門衝突、內部瀰漫無力感，亞馬遜這樣找回幹勁 ──想法總是被打回票、部門協調累死人、公司產品只會模仿…… ．工作的目的──為了顧客 1「反

正……」、「不可能啦……」，當公司內充斥著這些聲音     2「這賣得出去嗎？」公司裡總是有人打擊新想法     3只想著自己（部門）要什麼，卻忘了顧客要什麼 4製造產品不是模仿大賽，先想顧客要什麼 專欄五 亞馬遜的聖誕節客服，以顧客要什麼為思考前提 第6章 考績怎麼評估，結果人人服，員工留得住？ ──員工認為考核不公平、離職率高、擺爛老員工與辦公室怪咖…… ．不以成敗論績效，而是定期檢核理想與現實的落差 1績效評估不該出現的字：很積極 2「你辛苦了，謝謝」是對員工最大的激勵 3挖掘老員工的存在價值 4遇到怪咖同事怎麼辦？與其閃躲，不如面對 專欄六 亞馬遜績效評估制度的特色 第7章 追求

永續經營，該冒什麼風險？ ──同事都害怕失敗、特休假有名無實、資深員工與老員工溝通不良…… ．如果維持現在的狀態，公司能夠繼續經營下去嗎？ 1怕失敗、不敢嘗試？從承擔小風險開始     2調和工作與家庭生活，而非平衡 3搞不懂年輕人在想什麼？搞懂了又如何？ 專欄七 亞馬遜能一邊高速成長、一邊調整 第8章 光有善意沒用，亞馬遜這樣打造優質職場 ──決策曠日費時、無謂的人工作業浪費時間…… ．光靠善意無法持續工作，要建立機制 1需要蓋的章不超過五個，兩個披薩就要搞定     2貴公司以人工完成的工作，顧客願意買單嗎？ 專欄八 亞馬遜的事後檢討機制 第九章 青年愛斜槓，員工漸高齡，亞馬遜這樣

因應變化 ──不想學習新事物、員工想同時照顧家人和育嬰、想兼副業…… ．只要能達到工作目標，制度可以靈活變通 1學習，工作，再學習，換跑道 2明確數字目標，彈性上班方式 3不同領域的副業經驗，能加強本業的工作品質 後記 亞馬遜最大的強項？按部就班、貫徹執行而已 參考資料附錄 序 令人頭大的管理問題，亞馬遜都這麼解決 　　這些年來，西雅圖出現驚人的變化。 　　2018年12月，我造訪了亞馬遜總部所在地，位於美國西岸的西雅圖。前一次拜訪是在2015年，我還任職於亞馬遜的時候。當時亞馬遜在剛開始重新開發的南聯合湖（South Lake Union）地區建了幾棟大樓。當時應該沒有多少人知道

，這個既沒有看板、也沒有大門或圍牆的區域，就是亞馬遜的總部所在地。 　　然而，在2018年，亞馬遜搬遷到更寬廣的園區，正式進駐新總部大樓。我的舊友、某位亞馬遜高級副總裁告訴我：「與亞馬遜相關的大樓，在這附近就有35棟！」西雅圖曾由波音飛機、微軟帶動經濟發展，也是星巴克咖啡誕生的城市。而今西雅圖已經形成以亞馬遜為中心的經濟圈，其影響力之大，連同上下班尖峰時間的衝擊，被稱為「亞馬遜效應」。 　　西雅圖街道急遽的變化速度，與亞馬遜的成長速度呈現同比例增長。過去幾年來，亞馬遜以每年30％的速度成長，這也代表亞馬遜每隔2年，企業規模就會增加一倍。周邊環境自然會出現相對應於這種成長速度的各種改變。因此

理所當然的，時隔3年後造訪西雅圖，在我眼中已經呈現完全不同的樣貌。 　　永遠要尋找最適當的答案 　　為何這本書，一開始要先談亞馬遜的成長速度？ 　　這是因為高速成長的企業，若不能從本質上解決問題，經營就會出現困境。解決問題的思維與行動，對亞馬遜而言是不可或缺的要素。 　　亞馬遜將「反向思考」（Thinking Backward）深植於企業文化中，總是從「最終目標是什麼？為了達成這個目標，現在必須做什麼？」的角度來面對問題。蓋房子時，如果地基沒有建好，就在上面不斷施工，這些建築物總有一天會倒塌。同樣的，如果不從根本解決問題，只是不斷見招拆招，這樣的成長遲早會在某個瞬間陷入困境。 　　作為

日本亞馬遜創始的第十七位成員，投入創建工作之後，我在這家企業度過了15個年頭（按：詳見《Amazon的人為什麼這麼厲害？》一書〔大是文化出版〕）。離開亞馬遜後，我更重新認知到它的厲害之處，那就是「亞馬遜貫徹始終」。 　　亞馬遜的執行長傑夫・貝佐斯（Jeff Bezos）思考事物規模的時間軸，遠比你我所能想像得更長遠。而對其態度深有同感並聚集的亞馬遜員工，便經常要尋找「最適當的答案」。 　　當然，這不是指亞馬遜的做法是唯一的正確答案。但在這個面臨超級少子高齡化、人工智慧崛起、東京奧運後經濟下滑等劇烈變化的時代，企業經營也面臨各式各樣的問題。對於目前苦於這些問題的主管，亞馬遜解決問題的方法，是

否可以帶給他們一些線索？這便是驅使我撰寫本書的強烈動機。 　　亞馬遜的強項──解決一個問題，賣出很多答案 　　2018年底在西雅圖，我親身體驗了幾項亞馬遜推出的新服務。亞馬遜與大型地產開發商一起合作，推出亞馬遜體驗中心（Amazon Experience Center），這是一棟有兩層樓，4個房間的智慧家居建築，其特徵是透過可用語音簡單操控的智慧型喇叭「Amazon Echo」為中心的設計。只要對喇叭說「我想看電影」、「去打掃」、「拉開窗簾」、「關掉電燈」等指令即可，可說是近未來的住宅。藉由這項服務，也可望能夠解決高齡化與獨居所帶來的社會問題。 　　不同於迄今為止、由握有科技的人來製造物

品或提供服務，亞馬遜以解決問題為目標，由具有願景並試圖實現該願景的人，與握有各種科技的人共同合作，創造出各種物品與服務，這就是我們的時代。 　　除此之外，我也造訪了無收銀機的人工智慧便利商店「Amazon Go」創始店。只要事先下載並安裝手機應用程式，在入口處感應手機，然後把所購買的商品放入購物袋、從商店出口離開的瞬間，系統便會自動結帳。商店裡透過大量裝設在天花板的鏡頭，檢測顧客的袋子裡放了什麼東西，總共有幾個。換句話說，因為有最先進的影像辨識技術，才得以實現全球第一家無收銀機的人工智慧便利商店。 　　然而高度影像辨識技術並非在一朝一夕之間出現的，亞馬遜早在倉庫的進出貨作業過程中，就導入並

活用影像辨識技術。此外「Amazon.co.jp」的手機應用程式中，也搭載商品檢索功能，只要用手機拍下眼前的物品，就可以搜尋販售商品的網頁。影像辨識技術這個關鍵詞，貫穿並聯繫了過去、現在與未來。 　　創始於西雅圖的「Amazon Go」推廣到全美各地、歐洲等地之後，應該也會進入日本市場。對苦於勞動力減少的已開發國家來說，這無疑是一個解決問題的良策。 　　不僅解決自己的問題，還對他人銷售解決方案 　　對企業來說，從根本解決問題最大的好處是什麼？那便是從銷售過程中獲得的知識。 　　亞馬遜透過「Amazon Go」所要銷售的，並不是放置在店裡的商品，而是「Amazon Go」這個革命性的平臺

。因為除了人手不足之外，這種型態的商店也可能解決其他各種問題，例如對於偷竊（順手牽羊）就有很好的嚇阻效果。偷竊對各超市或書店而言，都是很頭痛的問題，但只要利用影像辨識技術管理的「Amazon Go」，便可減少因偷竊帶來的損失。或是可以具體分析消費者在店裡的購買行動。在這家便利商店，只要分析顧客購買時的影像，便可更清楚掌握店面商品促銷活動的宣傳效果。 　　自行創建設備及體制，然後把它作為平臺銷售──亞馬遜便是基於這個基本概念來推展業務，並持續成長。 　　或許有些讀者對「問題解決」一詞抱有負面印象，認為這是消除負面的情況，回歸到零的狀態。 　　然而，亞馬遜著眼的解決問題層級遠高於此。亞馬遜的期

望是「從負的狀態一口氣轉為正面」。只要正面面對問題，並從根本解決，從其他各方面必定會出現一些聲音：「可否提供做法或機制給我們。」換句話說，解決公司問題的過程中所獲得的知識，將有可能成為新商品。 　　各位或許也可以嘗試一下亞馬遜的思考方式，也就是以「能賣給其他公司」、「對社會有正面影響」這樣的層級為目標，更積極的尋求解決之道。要推動一顆很重的大石頭，一開始或許要花比較多力氣，但若能繼續前進，前方必定有充滿創造性與希望的未來在等待著你。 推薦序 管理最重要的，永遠是如何對待人 臉書「我是艾薇。蕭」板主、葳逸整合行銷總經理／艾薇蕭 　　以前陳舊的管理概念認為，組織是一個蘿蔔一個坑，只要把人

填好、填滿，組織就可以正常運作。在工業時代應該如此，然而時至今日，所有的資訊爆炸透明，光是面試過程，都會被放在網路上評斷，如果還不改觀念，管理應該很難。 　　每個企業組織的文化不同，文化的走向，絕大部分是被老闆影響的。雖然說職場談的是能力及利益，但其實人是有情感的，如果老闆一心只想把員工當成賺錢的工具，員工也必然把老闆當作收入來源的工具。當出現收入更好的工作，自然會毫不眷戀的離開。但很多人就是存有這種自己可以索討，但別人必定得付出的心態，才會搞得自己痛苦不已。 　　隨著企業經營慢慢擴張，管理及應變的方法就必須改變。草創時期幾個人的規模，與員工成千上萬的大公司相比，管理方式絕對不同，如果決策

者不能及時跟上組織變革，且改變自己的心態，是很難蛻變成非常厲害的企業。這也是為什麼許多中型公司，無法再更上一層樓的瓶頸所在。 　　但不管多麼大的公司，管理工具是為了賦能人，而不是為了把人變成工具。尤其是網路世代，每個員工認同文化而願意為公司效力，盡心盡力的去創造價值，遠比安份守己的把事做好更重要。 　　獲邀閱讀大是文化出版的《帶人的問題，Amazon都怎麼解決？》，我感觸很深。因為創業其實只有兩件事，一是錢、一是人，把錢和人處理好，公司就可以持續營運不倒閉。但說真的，錢的事簡單，不管是找投資、借貸、節省成本還是擴增業務收入，都是一翻兩瞪眼，可立即見效的。 　　但管理人的困難之處，在於有各

種面向和立場，有許多情緒及角度。每個人都是不同的個體，如果不好好處理，看似小事，最後就會變成大事。我有個朋友脾氣暴躁，對待員工苛責，結果被員工背叛，將整個公司的生產線跟人員全都帶走，跳槽到競爭對手公司，原本破億的營業額歸零，搞到公司差點倒閉。積怨已久的情緒加上利益，讓員工做此決定，身為老闆的人實在無法說自己沒有責任。 　　站在巨人的肩膀上，絕對可以看得更遠。Amazon規模這麼大的企業，管理方式肯定有過人之處。書中針對各式各樣的狀況解說，是非常實用的管理工具書。我們都會遇到各種問題，得不斷學習、面對，才能走到最後。 　　本書非常推薦給想要好好學習管理的人，或想要在組織裡往上爬的人。有天也許

你會處在高位，這本書可以帶給你更寬廣的視野。   工作說明書──明文界定工作的責任範圍 「那個人請假的話，那個業務就必須暫停」、「工作方式改革後，反而比以前更辛苦」、「培育不出人才」、「找不到人才」，這些問題看似都不一樣，但其實有很多時候，可能是因為公司內缺少工作說明書（Job Description），個人職掌不明確所造成的。我個人認為比起職掌範圍一詞，責任範圍或職務權限等用詞應該更為貼切，因此本書中統一使用「責任範圍」一詞來表示。 亞馬遜內對於各個職位，都明確的界定責任範圍。責任範圍具體上該如何描述，各位可瀏覽亞馬遜的徵才網頁。舉例來說，負責下訂單的部門，其責任範圍便是「製作訂單、下

單給交易廠商並與廠商溝通，管理交期」。若責任範圍文字中沒有「開發新廠商」一詞，就不需要負責開發新廠商，這項工作會有其他人負責。經理的責任範圍，和職位更高一階的協理當然不同。亞馬遜內不存在有名無實的頭銜。 亞馬遜追求每一位員工的成長，因此訂立目標時，絕對不會設定和去年同樣的目標。正因為每一位員工都在成長，所以公司才能成長。然而，每位員工是努力於徹底負起自己的責任，絕不會發生超出責任範圍，或是範圍不清、讓員工什麼都得做的情況。亞馬遜的風格是明確訂出目標與責任範圍。但至於如何達成，則交由每個人自行發揮。如此一來，員工才能成長。 部屬沒成長？人才不是培育出來的 曾有某公司的中堅幹部找我商量：「部屬每次

都要問我接下來該做什麼，怎麼教都學不會。」 當他們這樣問時，我通常會反問： 「你是否明確告訴部屬，一件事要做到什麼地步，才算完成嗎？」 「你是否試著告訴部屬『我把到這一層級為止的權限委託給你』，並試著落實嗎？」 「你是否會告訴部屬，他接下來想要晉升的職位，需要什麼樣的經驗與能力嗎？」 如果都沒有確定這些事情，或是即使確立了，卻沒有讓部屬知道，那麼很可惜，部屬當然不會成長。其實員工無法成長，很多時候是因為責任範圍不夠明確。 明文界定職位的責任範圍，讓每個階段「看得見」 只要責任範圍明確，主管便可告訴部屬：「現在你的工作是這一項，到什麼時間點為止，必須要做到什麼程度。」只要告知最終目標與完成期限，

員工自然會採取行動。

我國難民政策之研究-1945至2020年

為了解決門後掛勾日本城的問題，作者楊雅婷 這樣論述：

在人類的歷史上一直存在著難民問題，不論是天災、內亂或者國與國之間的戰爭，都可能導致難民的產生。我國身為國際社會的一員，同時為「公民與政治權利國際公約」以及「經濟社會文化權利國際公約」的簽署成員，對於人權的重視自應不在話下，理應對於難民庇護持開放的態度。本研究亦針對幾個具有參考價值之先進國家的難民庇護制度進行研究，接著說明我國在難民庇護方面的歷史進程以及目前及未來可能所面臨的挑戰，最後針對台灣目前《難民法》的制定以及施行提出實務方面的建議，同時也對未來可持續發展的研究議題提出建議。 我國《難民法》草案從2007年初次審議至今仍擱置在立法院中，原因除了中國、香港、澳門之間的敏感政治情勢，是

否將中港澳地區人民納入難民法適用範圍也曾有爭議，再者，接收難民需要瓜分國內的國家預算及資源，對多數國人而言亦非討喜且必要的政策。現行《難民法》草案也有一些爭議之處，如目前現行草案適用難民法之對象侷限於外國籍及無國籍人士(不包含中港澳居民)、被拒絕難民申請之後當事者沒有任何救濟程序、有保護傘條款、第三國條款及審查機制的限制等。 因為《難民法》尚未通過，目前台灣政府面對提出難民申請或庇護的個案，均是以低調及個案處理，多數個案均被執法單位視為居停留條件不符或入境資格或目的不符，隨即依現行相關法規遣返原出發國或第三國，難免給社會普遍觀感有程序不透明的疑慮、人權團體的反彈。雖然目前中港澳居民若有符

合特定情形，得向台灣政府申請庇護，由陸委會專案主導處理，並可依兩岸條例及港澳條例給予申請者來台居停留資格，然審查資格非常嚴格，得以接受政治庇護來台之申請者相當少，多數申請者若以依親、就學或投資等方式，可能更易取得在台居停留之資格。 台灣面對的除了外來的難民或申請庇護者，台灣境內也有為數可觀的逃逸移工，在這樣的情況下有許多「幽靈寶寶」在社會底層中誕生，卻因為無國籍、無戶籍問題，可能居無定所、被迫遷徙，亦不得接受台灣與國籍及戶籍掛勾的醫療、教育或社會資源，這樣的情形下是否與台灣人權立國的宗旨亦背道而馳?與此同時，還有一群外籍人士因為社會運動、或母國政變等因素無法返回母國之狀況，進而滯留台灣，

若無法延期簽證或居留、或護照逾期無法換發新護照，則僅能不斷地逾期滯留在台灣，以上這些族群都屬於被迫流離失所者，而當這些政府對於異議人士的壓迫日益加劇，台灣在缺乏一部正式的《難民法》的現實底下，實難以對這些人士提供有效的協助。 在2020年5月28日港版國安法通過後，亦讓台灣的難民法草案再度獲得一些討論聲浪，原因在於港版國安法之立法目的在於加強中國政府對香港的實質控制，使得未來該地區人權受迫害的人數恐更加劇，也說明了台灣通過一部得以適用之《難民法》之必要性。本文是以難民需求的角度出發所作的研究，並以整個流程作為軸線來分別提出相關的建議，本研究認為，短期來說應該在中港澳居民難民身分認定的部分

，暫時繼續沿用兩條例來處理，但應該將兩條例適度修正，以正式的條例說明中國以及港澳地區的人民在申請庇護時可準用《難民法》，接續的權利義務也應同等地準用難民法，提供給中、港、澳地區人民與其他國籍申請者同樣的身份地位。而在難民申請程序方面，由於「審查」往往是政府單位最容易延宕的環節，亦應明定出接受審查的要件及 明定初步審查的期限；最後《難民法》草案亦應就申訴或救濟方面提供更詳細的說明。