電視燈條維修價格的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列包括價格和評價等資訊懶人包

植牙前必須知道的12件事(增訂版)

為了解決電視燈條維修價格的問題，作者黃經理 這樣論述：

超詳細植牙工具書 擁有一口好牙就是這麼容易   　　隨著醫療科技日新月異，加上人類壽命延長，保有一口好牙，已成為「有品質健康生活」的必要條件，若你正為牙疾所苦，尋思解救之道，請翻開本書，就能為你的全齒重建做出最完美的建議。 　　牙科醫療技術日新月異，以假牙來延續人們對食物的欲望，似乎為缺牙者找到一帖解方，但假牙畢竟不真，總有「卡卡」的感覺；現在，舒眠植牙、微創植牙、雷射植牙等技術不斷推陳出新，讓治療牙疾不再是惡夢，不僅幫病患重拾健康，更能找回自信的丰采！ 　　你知道：為什麼要做人工植牙？植牙醫師的區分標準為何？牙科X光的輻射劑量會致癌嗎？到底要植幾顆牙？有牙周病、糖尿病、高血壓、骨質疏

鬆者可植牙嗎？植牙需要做骨質重建嗎？植牙價格參差不齊，差別在哪裡？人工植牙可以使用多久？如何選擇植體品牌？微創植牙有哪些方式？植牙的必要流程有哪些？植牙後要記得的術後照顧及保養有哪些？All on 4、6、10三種手術的使用時機、優點與缺點為何？ 　　掌握愈多這些關鍵問題，就能讓你的植牙成功率愈高！ 　　最新修訂版 　　增訂全口重建最新術式 　　All on 4 　　All on 6 　　All on 10 　　植牙最新趨勢，讓你植牙更簡單 ▌人工植牙的原理 　　自然牙齒的牙根藉由牙周韌帶與齒槽骨緊密相連，能有效將咬肌施予牙齒的咀嚼力量傳導至上、下顎骨。所以，健康的牙齒、齒槽骨及咀嚼肌群

配合起來運作，才能發揮最佳的力量去咬穿或磨碎堅硬的食物。不過當面臨缺牙（或是沒有牙根）的時候，就會缺乏力量傳至顎骨，牙齒也就失去了應有的咀嚼功能。為解決此問題，傳統的作法是將缺牙區兩旁的牙齒磨小後，再架上牙橋，利用兩旁健康的牙根來承受力量。 　　由於人工植牙設計成自然牙齒的外觀，讓缺牙患者自治療後可擁有自然牙齒的美觀、質感，也可重新展開自信的笑容。現代植牙的方式則是利用不與人體產生排斥反應的金屬，將之置入缺牙區域的顎骨中，利用「骨整合的原理」，使得置入的金屬植體與人體骨質間達到穩定後，再利用金屬植體外接支柱物並製作假牙。 ▌植牙的基礎工程 　　在比較各種植牙方法之前，要先來談一談「骨質重

建」的問題，因為齒槽骨的狀態可是植牙手術成功與否的關鍵呢！ 　　媒體報導過幾則植牙醫療糾紛，這些手術失敗的原因大多來自骨質重建時做得不夠完善導致。因此，針對齒槽骨狀態不盡理想的患者，在植牙之前先做骨質重建或鼻竇增高術是十分必要的，這可以說是植牙的基礎工程；就如同蓋房子之前要先打地基一樣，地基必須穩固了，房子才不會倒塌。所以，病患的骨質狀況愈理想，植牙的結果也就能愈堅固耐用。 　　骨質重建的恢復期較長 　　許多患者會對骨質重建這個部分存有疑惑，認為恢復期真有必要那麼久嗎？為什麼沒有更快速的植牙方法呢？不管是骨質重建還是鼻竇增高術，其術後都需要比較長的恢復期，須等到骨頭重新生長達到一定的水準

後，才能進行植牙。 　　所以整個植牙的療程勢必需要4〜6個月以上的時間，相對的也會增加醫療費用。以下將用深入淺出的方式，讓您瞭解什麼情況下需要做骨質重建，以及如何提升植牙的成功率。 ▌人工植牙有哪些限制？ 　　對糖尿病或高血壓的病患來說，只要症狀經由藥物獲得良好控制，人工植牙仍然是缺牙治療最佳的選擇；畢竟擁有好的牙齒，才能攝取足夠的營養素與纖維素，讓身體更健康，且目前臨床上已有許多糖尿病及高血壓病患者進行人工植牙治療的成功案例。 　　最新的研究發現，植牙失敗的個案中，有一部分是糖尿病未受控制的患者，所以建議即使植牙後，還是要持續控制糖尿病的症狀，而非植牙後即大吃大喝，忘記血糖的控制。所

以，植牙後雖然是很幸福的，可以好好享受美食，但在享受美食的同時，也要繼續控制血糖，才不會成功植牙後反而得不償失。 　　因此若有缺牙的症狀，還是要考慮盡快進行填補空缺牙縫的植牙治療，切勿因為有糖尿病或高血壓而卻步，以免造成更嚴重的後果哦！ ▌人工植牙vs傳統假牙 　　早期缺牙的患者想要做假牙，牙醫師通常會建議患者以活動假牙及固定式的牙冠牙橋為主。所謂的活動假牙是利用金屬鉤掛在旁邊的牙齒，飲食後或睡覺時，要取下來沖洗再浸泡水中；只是這樣每日穿戴之間，很容易產生變形。此外，活動假牙在咀嚼東西時，咀嚼力道比原生的牙齒小，所以就算配戴了仍不適合咀嚼牛排或零食豆干等較有嚼勁的食物，且牙醫師在製作固定

假牙時，為了要固定牙橋，需要修磨缺牙處兩側的鄰接牙齒，犧牲兩顆鄰牙部分齒質，當三顆牙套起來後就會形成牙橋，這也是「缺一顆牙補三顆」的道理。 　　相較於傳統的治療方式，植牙能蔚為風潮，自然有其優點。首先是傳統的牙橋需將前後牙齒修磨較小後方能裝戴，但人工植牙不必破壞真牙，便能製作固定假牙；再來就是植牙不像活動假牙的金屬掛勾，其美觀效果看起來與自然的牙齒差不多，加上植牙後可擁有固定假牙，不需配戴活動假牙，可以提供比傳統活動假牙更好的穩固性與咀嚼力量。 　　除了上述優點外，由於牙齒被拔除後，齒槽骨會發生吸收改變，齒槽骨高度及寬度降低，如果齒槽骨吸收很嚴重時，會造成臉型改變，尤其是在前牙區，會使得上

下唇形改變。透過植牙可預防牙齒脫落後的齒槽骨流失，避免造成臉部凹陷老化及咀嚼功能退化，這也是傳統治療方式所無法達成的。 ▌進步的新式植牙 　　現在，藉由新式無痛植牙術，不僅讓植牙過程更為自然安全，還能快速且輕鬆的完成治療，減少患者沉重的心理負擔。 　　隨著植牙技術精進，現代的新式植牙最快只要5分鐘，不需在牙肉上鑽洞，就能迅速將一體成型的特殊人工牙根快速鎖入，術後以一般的消炎止痛藥物治療，幾乎無傷口，也沒有腫痛感，直接裝配暫時假牙，可以很快進食，等到植牙傷口完全癒合後，就能裝上長期假牙，整個療程僅需1.5～3個月，不僅治療的時間快速，而且能減少許多痛苦。 　　不過，新式植牙是一種高專業的

技術，除了術前的評估（包括照X光後，從影像中了解血管、神經以及上顎竇的位置，並掌握精確角度），醫師還必須具有豐富且手術手感佳的經驗，才能確保手術萬無一失，圓滿成功。 　　只要在經驗豐富的牙醫師判斷下，一般的牙床即可進行新式植牙，省去許多植牙過程的等待與痛苦。而植牙成功與否，除了考驗醫師的專業技術，植體的品質也不容忽視。市面上植體種類繁多，費用與特色也不盡相同，最好經過醫師術前的詳細評估，選擇適合病患骨床健康狀況的植體，才能提高植牙的成功機率。 　　最後是「術後保養」，再美再堅固的房子也要好好保養，人工植牙也是一樣，若沒有天天勤刷牙與定期檢查，就算使用了超高級的設備與技術，結果也是枉然。因此

，植完牙後一定要依照指示去保養，才會是延長植牙使用年限的不二法門。 ▌植牙成功率平均在95％以上 　　因為人工植牙已經越來越普遍，目前人工植牙的成功機率平均都在95％以上，缺牙患者對人工植牙的接受度及信任感已日益提升，甚至許多原本使用傳統固定式假牙、活動式假牙的患者，也改用人工植牙取代舊式的缺牙治療。而要提升人工植牙成功率及延長使用年限，關鍵因素就在於完整的術前評估。 　　專業牙醫師在進行人工植牙術前會執行整體口腔評估，仔細評估缺牙區的骨質及骨量是否有足夠的植牙空間、牙周健康狀況、咬合狀況等。許多人長期缺牙未補，到診時，缺牙區的鄰牙已向缺牙處傾倒、歪斜，在進行人工植牙前，當務之急便是先進

行齒列矯正，以規劃出足夠的空間進行人工植牙。另外，像是骨質密度過低、牙周病等問題，在進行手術前，也務必接受醫師適當的術前療程，將牙骨及牙床的健康狀況調整到最適合接受人工植牙手術，才能有效降低植牙失敗的風險。 　　除了口腔狀況，在術前評估時，牙醫師也會深入了解植牙病患是否患有慢性疾病，如糖尿病、高血壓、心臟病等，及是否正在接受放射治療，慢性病患者並非都不適合人工植牙，相反的，只要經過牙醫師仔細評估，並安排適當的植牙計畫，慢性病患者一樣能夠透過人工植牙手術重獲健康好牙，也因為飲食狀況改善，而能進一步提升身體健康狀況！ 　　植牙術前評估，除了是讓牙醫師了解患者的口腔狀況、健康狀況之外，另一方面，

患者也可利用術前評估，和醫師進行充分溝通、諮詢，了解自己的植牙計畫，有效降低對植牙手術的恐懼與不安。 本書特色 　　專業──本書作者黃經理醫師，為紐約大學生物材料學碩士、紐約大學人工植牙與牙周病訓練醫師、紐約大學David B. Kriser人工植牙部醫師、中華民國口腔植體學會專科醫師、台灣植體學會專科醫師，執業近20年，病患好評不斷。 　　詳細──本書說明為什麼要做人工植牙？牙科X光的輻射劑量會致癌嗎？到底要植幾顆牙？有牙周病、糖尿病、高血壓、骨質疏鬆可植牙嗎？植牙需要做骨質重建嗎？植牙價格差別在哪裡？人工植牙可以使用多久？如何選擇植體品牌？微創植牙有哪些方式？植牙的必要流程有哪些？植

牙後的術後照顧及保養有哪些？掌握愈多這些關鍵問題，就能讓你的植牙成功率愈高！ 　　增訂──本書新增「All on 4、6、10」三種植牙手術內容，包括三種植牙手術的使用時機、優點與缺點，及牙齒數目、假牙材質、假牙強度、植牙假牙螺絲耐受力、美觀度、骨頭條件要求、假牙製作難度等的說明。  

獲利來自於改變：汲取矽谷智慧，見證GE的轉型革命

為了解決電視燈條維修價格的問題，作者中田敦 這樣論述：

提列1兆9000億日圓特別損失後的大轉型！ 徹底採訪「脫離威爾許」的經營改革！ 　　2015年4月，全球最大電機製造商通用電氣（GE）決定退出金融事業，同時提列約1兆9000億日圓的特別損失。這象徵著由「二十世紀最佳執行長（最高行政負責人）」傑克‧威爾許（Jack Welch）建立起的「聯合大企業（大型多角化經營公司）」，股票市值總額經常在全球第一和第二之間競逐的GE的挫敗。 　　一家擁有30萬名員工的龐大企業竟徹底仿效Google等矽谷新創企業，意圖變身成為「數位製造業」。 　　不畏改變，通用電氣的轉型革命！ 　　事業──從以金融事業為重，轉型為「數位製造業」 　　製品──原以銷售產

業機械為主，現在擴大服務，協助客戶提高產業機械的生產力 　　開發──捨棄過去垂直分工的開發體制，改為由數位部門統籌軟體開發 　　人事制度──捨棄以「九宮格」評量員工績效，改採可開發潛能的「績效發展」制度    　　成長策略──從利用企業併購和裁員取得成長，轉為透過自行開發新服務使公司成長 　　從不許失敗的文化，轉變為利用精實創業手法盡早失敗的文化 　　讓製造現場遍布感測器，轉型為卓越工廠！ 本書特色 　　★ 作者運用多年派駐矽谷經驗，精準剖析GE改革的源起與奧義。 　　★ 完整解說全方位企業改革的技術！   作者簡介 中田敦（Atsushi Nakada） 　　日經BP社矽谷分社

社長 　　1998年慶應義塾大學商學院畢業，同年進入日經BP社就職。 　　歷任《日經餐廳》、《BizTech》、《日經Windows Pro》、《ITpro》、《日經電腦》各個雜誌編輯部，2015年4月起派駐「矽谷分社」。共同著作有《雲端運算大解密》（中文版，PCuSER電腦人文化）。 　　1975年4月出生於富山市。   序言　揮別威爾許，與過去背道而行 從脫離製造業轉變為回歸製造業／轉型為數位製造業／從靠併購與企業重組帶來成長，改為靠自己的實力成長／大企業變身為新創企業／從激烈的內部競爭改為團隊合作／數位化革新的範本   第1章　成立125年的新創企業 雷曼風暴襲來／數位破壞成為

新的威脅／來自Google和IBM的攻擊／不賣東西賣服務／其實是第三次投入IT市場   第2章　GE Digital的誕生過程 2011年──前進矽谷的祕境 2012年──聚焦於「1%的力量」 2013年──Predix誕生 2014年──以產業界的平台為目標 2015年──GE Digital自立門戶 2016年──成為平台提供者 2017年──前進舊金山   第3章　目標是Airbnb和Uber 利用數位化模擬預測故障發生／效法Amazon和Google進行開發／同時使用物理模型和數據模型很值得／連結所有物品的數位線／軟、硬體的領域知識為GE的優勢／以按月收費或成果報酬的方式提供服務／數位

營業額的半數靠電力部門／噴射引擎從故障預測轉變為改善耗油量／不僅貨運列車，港灣設施也最優化／照明事業變身成「節能與安全的服務事業」／   第4章　利用設計思考孕育構想 用BtoC的方法論開發服務／誕生自矽谷的設計思考／在設計師主導下發現痛點／在故事板上描繪解決方案／軟體開發人員與工程師兩人一組作業／每隔數週就改善應用軟體／人事和經營管理也採用FastWorks／矽谷不為人知的規則／設計師的重要程度與日本大不相同／數據科學家是真正的科學家／辦公室裝潢時尚的理由   第5章　與Google如出一轍的Predix 產業機器專用的平台／中介軟體95%是開放原始碼軟體／Google是世界最強的軟體製造商

／模仿Google的開放原始碼軟體登場／提供數位化模擬用的應用軟體／最重要的是圖形資料庫／開發實現數位化線程的軟體／以微服務架構安裝應用軟體／雲端提供的微服務／提供邊緣設備／開發用來檢查產業機器的超小型機器人／Predix帶來的新顧客   第6章　製造現場也因為數位化而改變 讓運轉10年的引擎重獲新生／馬表再見！／「防呆機制」數位化／印刷噴射引擎的零件／不僅使用，更販售3D列印機   第7章　邁向「坦然接受失敗」的企業 以精實創業作為公司戒律／廢除一年一次的人事考評／利用智慧型手機評價「好」或「不好」   結語   腳註 參考文獻   序言 揮別威爾許，與過去背道而行 　　2015年4

月，世界最大電機製造商美國通用電氣（GE）提列巨額的特別損失。其金額為160億美元。若以當時的匯率換算成日幣，約高達1兆9000億日圓。日本媒體連日大篇幅報導的東芝2017年3月期的損失，一般估計約為1兆日圓，這樣一想就能明白GE提列的損失有多麼離譜。 　　GE在2015年1~3月期的決算中列入這筆特別損失，同時宣布退出金融業。這象徵著由「二十世紀最佳執行長（最高行政負責人）」傑克‧威爾許（Jack Welch）建立起的「聯合大企業（多角化經營的大集團）」，股票市值總額經常在全球第一和第二之間競逐的GE的挫敗。 　　GE成立於1892年，是家歷史悠久的電機製造廠，其前身是發明大王湯瑪斯.愛

迪生於1878年創立的「愛迪生電燈公司」。長年一直以製造產業機器和家電作為事業的核心，但1981年就任執行長的傑克‧威爾許大大改變了GE的面貌。在威爾許的指揮下，GE大膽推動「脫製造業」的戰略。一方面出售小型家電、半導體、行動通訊這一類製造業事業，另一方面積極收購金融公司、廣播電視台、醫療器材公司等。 　　威爾許的戰略轉變大獲成功。在威爾許就任執行長以前，1980年GE的總營業額為268億美元，二十年後（2000年）增加到1298億美元，成長大約5倍，淨利達到127億美元。主力事業不再是產業機器和家電，金融和廣播電視台等非製造業事業占總營業額的4成以上。1980年股票市值總額為140億美元，

2000年8月時上升到6010億美元，二十年成長43倍，GE獨攬「世界最強企業」之美名。 　　2001年就任的傑夫‧伊梅特（Jeff Immelt）身兼董事事和執行長，上任之初同樣延續威爾許的路線。在擴大金融事業的同時也買下電影製作大廠「環球影業」等，逐步強化娛樂事業。2007年12月期GE寫下過去最高收益紀錄，總營業額達到1727億美元，淨利222億美元，威爾許鋪設的聯合大企業路線在進入二十一世紀之後依然感覺堅若磐石。 　　當中，長期作為GE主力事業的金融部門位居成功的核心。從借錢給顧客購買GE的家電製品或產業機器（融資、租賃）起步，1990年代更涉足信用卡等的消費金融和不動產貸款業務。

利用身為全球最大製造業所獲得的高評等，在短期金融市場發行商業票據（CP）籌措資金，再放款給顧客。 　　不料，原本一帆風順的GE金融事業遭到雷曼風暴的襲擊。2008年9月雷曼兄弟公司破產引發全球金融危機，短期金融市場的流動性隨即枯竭。GE被迫陷入借錢還貸（CP）的窘境。 　　GE後來靠著知名投資家華倫.巴菲特承購優先股的30億美元，接著又公募增資120億美元，再加上美國聯邦存款保險公司提供1260億美元的債務擔保等，好不容易才度過這困境。不過股票市場對GE的評價暴跌。雷曼風暴發生前的2008年1月，GE的股價為36美元，到了2009年3月跌到只剩五分之一的7美元。 　　雷曼風暴更帶給GE大

量與消費金融或不動產貸款有關的呆帳。清算這些呆帳的結果就是在2015年提列高達160億美元的特別損失。 　　從脫離製造業轉變為回歸製造業 　　說起來，威爾許之所以會選擇走向脫離製造業之路，起因竟是日本製造商。1970年代中期，威爾許曾經造訪與GE有合作關係的橫河電機的工廠，參觀裝配線作業，據說其有效率的生產體制令他大為驚嘆，甚至感到可怕。威爾許認為要在製造業界與日本企業一爭長短是不可能的，因而決心朝「與日本攻勢無緣的產業」[1]發展。「金融」、「電視台」正是這樣的產業。在金融產業方面，他在全世界收購證券公司、租賃公司、消費金融公司等。在電視台方面，1985年以63億美元的價格收購擁有全美三

大電視網之一「NBC」的美國家電大廠RCA。不但如此，GE更在2004年從法國媒體集團手中買下「環球」電影製作公司，成立子公司NBC環球集團投入電影事業。 　　不過，2008年金融業因雷曼風暴遭受巨大打擊，執行長傑夫‧伊梅特於是開始重新檢討威爾許的戰略。GE便藉深陷雷曼風暴之機，展開大轉型。 　　伊梅特反省1980年代以來的威爾許路線，認為就是它導致公司陷入危機，因此將GE的事業結構、工作推進方式、內部文化甚至人事制度進行一百八十度的大改造。徹底廢棄威爾許以來的「脫製造業」路線。 　　GE逐步出售金融事業各個部門，2015年4月並宣布要在「2018年以前大致退出金融事業」。而自電視、電影

事業退出的消息則在2009年12月即已發布，2013年將NBC環球集團的股票全數賣給美國最大有線電視公司康卡斯特。冰箱等生活家電事業也在2016年出售給中國的生活家電大廠海爾集團。於是，伊梅特舉GE全體之力，朝回歸原本核心事業——以生產、販售產業機器為主的製造業——的戰略勇往直前。 　　其成果已開始顯現。2016年12月期GE總營業額1236億9300萬美元（約14兆2247億日圓）中，產業機器的銷售額占比已達91%。同期的淨利則為81億7600萬美元（約9500億日圓）。雖然總營業額和淨利都比雷曼風暴以前要低，但以電機製造廠的業積來看則凌駕其他各廠。 　　例如，競爭對手德國西門子公司的業

績（2016年9月期）為總營業額706億歐元（約8兆7500億日圓）、淨利56億歐元（約6900億日圓），GE的總營業額是西門子的1.6倍、獲利為1.4倍。此外，日立製作所的業績（2017年3月期）為總營業額9兆1622億日圓、淨利3380日圓。與日立相比，GE的總營業額是日立的1.5倍、獲利為2.8倍。 　　轉型為數位製造業 　　GE的「回歸製造業」並非單純的走回老路。 　　從1990年代到2000年代，GE靠著金融事業獲得巨大利潤，那之後嚴重受創，其間產業界的風景丕變。正如知名創投家馬克.安德森（Marc Andreessen）所言，「軟體將吞噬世界」，所有產業都因為數位科技而開始轉

變。 　　比方說，在很早就進行數位化的媒體界，經營數位廣告的美國Google和臉書等新興勢力抬頭，而長期倚賴平面廣告收入的報社、出版社等則承受巨大打擊。因為新興勢力的Google一年廣告收入高達793億8300萬美元，臉書一年也賣出268億8500萬美元的廣告，其影響力巨大（兩者皆為2016年12月期的數字）。 　　零售業界也因為美國的Amazon公司日益巨大，導致美國的西爾斯、傑西潘尼這類老牌百貨店瀕臨破產危機。因為Amazon的總營業額在2016年12月期達到1359億8700萬美元（約15兆6385億日圓）。 　　而今，數位破壞（數位化所造成的產業瓦解）的浪潮更波及其他產業領域。資

訊科技界「雲端」普及，Amazon公司和美國企業雲計算公司的雲端服務銷售額已突破100億美元；但另一方面，如美國IBM、慧與科技*那樣老字號的電腦公司，營業額大幅縮減已持續10年以上。2010年代，交通業有美國的Uber Technologies，旅館業有美國的Airbnb這類標榜「共享經濟」、「隨選經濟」的新興勢力崛起，促使業界風景開始一百八十度地轉變。 　　兼任GE董事長和執行長的傑夫‧伊梅特敏銳地察覺到這樣的時代變化，決定讓GE脫胎換骨為「數位製造業」。大幅增加數位相關方面的投資。一個擁有三十萬名員工的龐大企業，其轉變卻極為迅速。 　　為提升自家的軟體開發能力，2011年GE選在靠近

「矽谷」的加州聖拉蒙市開設軟體研發中心。在2017年時已網羅了2000名的「矽谷人才」，自行開發在「大數據分析」和「AI（人工智慧）」方面不可或缺的軟體。 　　尤其重視的是與產業機器有關的「軟體」和「數位服務」的販售。藉由分析產業機器上安裝的感測器收集來的大數據，為顧客提供提高生產力和效率等的軟體。伊梅特稱之為「工業網際網路」，自2011年起全公司積極展開布署。 　　2015年，為開發這些軟體而在矽谷設立的軟體研發中心換上新招牌「GE Digital」。與此同時，伊梅特提出野心勃勃的計畫，立志要讓GE的「數位營業額（來自軟體和數位化服務）」在2020年時成長到150億美元，躋身世界十大軟體

企業之林。 　　並在「3D列印機」技術上投入大筆資金。3D列印機是根據軟體做成的3D數據，將樹脂和金屬粉末以「薄層堆疊」的方式做出立體模型的技術。GE計畫利用這項技術製造形狀複雜的零件和少量生產的零件等，以大幅降低製造成本。GE目前除了將3D列印機應用在噴射引擎的零件製造上之外，也開始收購3D列印機的製造廠等。 　　威爾許擔任執行長的時代，GE的資金都被投入金融公司等的收購上，對R&D（研究開發）的投資往往受到抑制。然而近年GE對R&D的投資有年年增加的傾向。伊梅特就任執行長前一年、2000年12月期的研究開發費為22億美元，但到了2016年12月期，研究開發費已倍增到55億美元。 　　

從靠併購與企業重組帶來成長，改為靠自己的實力成長 　　伊梅特並大幅改變集團促使營業額和獲利成長的策略。 　　威爾許時代，GE的成長策略基本上就是併購和企業重組（裁員）。直接收購企業以擴張事業版圖。例如，1997年威爾許下令擴大產業機器的維修保養這類服務的事業，其後4年間，GE買下了醫療機器類40家、發電機類31家、飛機類17家的「服務提供商」。 　　利用併購使總營業額成長之後，再靠企業重組增加利潤。威爾許有一句名言「1+1=1」。買進來的公司和GE如果有職位重疊，即有兩名員工擔任同樣的職位，威爾許的做法就是留下一人，解雇另外一人。 　　事實上，威爾許是美國頭一位「實施人員裁減不是為了削

減成本，而是以增加獲利為目的」的經營者。直到1980年代為止，美國的大企業同樣以終身雇用為常態，解雇等的裁員措施一般被認為是業績萎靡不振的企業不得已才實施的「最後手段」。 　　然而，1981年就任GE執行長的威爾許卻在GE業績不差的情況下逕行裁員。威爾許就任執行長後，五年內裁減了11萬8000人之多。1980年GE的員工總人數為40萬4000人，因此計算起來每4人就有1人離開公司。 　　美國媒體目睹這樣殘酷的人員裁減，甚至叫威爾許「中子傑克」。「中子彈」是一種只會殺死建築物裡頭的人而不會破壞建築物的武器，因而把利用企業重組砍掉員工的威爾許比喻作這種武器。 　　現在的GE依然持續進行併購，

但成長策略已與威爾許時代截然不同，原則上是靠自家開發的新產品和服務的「自力式成長」。 　　2011年起傾力鑽研的「工業網際網路」所需軟體「Predix」，也是由矽谷的軟體研發中心自己開發完成，而不是仰賴併購取得。 　　大企業變身為新創企業 　　在致力成為「數位製造業」方面，GE選擇走徹底模仿矽谷新創企業的路。為什麼呢？因為在全球性大蕭條中，無視雷曼風暴的影響繼續為成長歡喜高歌，並在各種產業實現「數位破壞」的，正是以Google和臉書為首的矽谷新創公司。因此GE不效法美國的IBM、甲骨文這類過去的IT供應商，而以矽谷的新創企業當作理想，開始全面引進其企業文化和方法論。 　　比方說，201

2年在公司內部全面採用矽谷新創公司一致實踐、有益產品和服務開發的方法論「精實創業」。GE與精實創業的提倡者，也是《精實創業》（日經BP社）一書的作者埃里克.萊斯（Eric Ries）簽定顧問約。之後開發出GE式的精實創業手法「FastWorks」，要求30萬名全體員工實踐。 　　提到GE，其仿效TOYOTA汽車的「TOYOTA生產方式」，不僅在製造現場，連在白領工作現場也推廣「六個標準差」的品質提升運動，廣為人知。可是在現今的GE，FastWorks，也就是精實創業要比六個標準差更受到重視。 　　為實現數位製造業必不可少的軟體研發方面，GE不採過去IT供應商慣用的方法，徹底仿效矽谷新創企業

的做法。和矽谷的新創企業一樣，靈活運用最新的OSS（開放原始碼軟體），並採用「敏捷開發」和「DevOps」這類最新的開發、運用方法論。 　　現在的GE尊崇矽谷新創企業的文化，這姿態與威爾許時代正好相反。因為威爾許的「反矽谷」廣為人知。他在自傳《傑克‧威爾許──我的經營之道》（日本經濟新聞出版社）中甚至有以下的陳述： 　　「由於文化差距巨大，一直以來即使有策略上覺得適當、可以收購矽谷高科技公司的機會，我都刻意放過。這麼說是因為，我不想讓90年代後半才在矽谷發展起來的文化污染了GE。」 　　然而如今，GE已完全沾染了矽谷的文化。 　　從激烈的內部競爭改為團隊合作 　　人事制度也一百八十度

轉變。 　　過去GE採用的是威爾許時代設計出來的「Vitality Curve」（活力曲線）和「九宮格」的人事制度。活力曲線的制度是每年所有單位主管都要為部下的工作表現打分數（評等），將前面20%的人評為具指導能力的「A等」，中間的70%評為「B等」，剩下的10%（墊底的10%）評為「C等」，然後辭退評為C等的人，或是調到其他部門。 　　九宮格的評量方式更加嚴密，以「Performance（成果）」和「Value（價值觀）」這兩道標準軸評量員工的表現，分為9種類型。 　　不論哪一種評量方式，GE的員工過去總是在跟別人比較、被評價。被評為「C等」的員工下一年就不在了，所以下一年的「C」會從

前一年得到「A」和「B」的員工中選出。想要在GE中生存下去必須經常和其他員工激烈競爭，不斷取得良好評價。可想而知，員工會為了提高自己的評價卯足全力，而不是與同事互相合作、提供建議。公司內部則因為殘酷的競爭而變得氣氛冷冰冰。 　　像這樣的人事制度也在2016年廢止。取消一年一次定期性的人事評量，改採稱為「績效發展」的新人事制度。上司不再是一年對部下評量一次，而是每當部下採取什麼行動就給予「繼續」、「再想想」這類的回饋。上司的工作從為部下打分數、分等級，轉變為引導部下，並給予技術指導。 　　加薪和升級等，則在仔細審酌平時的回饋內容後再作決定。不過，員工不會被告知自己得到什麼樣的評價。此外在回饋

上，也開始重視對其他員工做出多少貢獻這種團隊合作的部分。過去員工間彼此互相激烈競爭的GE，正試圖轉型為一家注重團隊合作的公司。  

三峽藍染業的發展與蛻變

為了解決電視燈條維修價格的問題，作者林炯任 這樣論述：

國立臺北大學 96 學年度第 1 學期　碩士 學位論文提要論文題目： 三峽藍染業的發展與蛻變 論文頁數：308所組別： 民俗藝術研究所 （學號：79088013）研究生： 林 炯 任 指導教授：林 美 容 、江 韶 瑩論文提要內容： 本研究之目的，一在建構三峽藍染產業史，二在探討近年來三峽社區藍染工藝的發展。在研究方法上以文獻史料的蒐集整理及田野調查為主，嘗試以工藝文化誌之敘述方式，還原三峽藍染業的歷史面貌，說明藍染業自道光年間安溪移民帶入本地，至日治時期百年間的興衰變遷，及其對三峽鄉

街社會發展之影響。其次以筆者自身發起成立民間文化社團，投入三峽老街保存工作的實務經驗，在社區文化尋根的覺醒下，重新學習傳統染布技術，進而分析社區藍染文化產業發展的現況與契機。 三峽藍染業因本地環境適宜、安溪移民帶入染布技術，加上1821年以後艋舺商人在三峽山區投資藍靛生產，染布業者便在街庄同行結市，開啟「三角湧染布街」的榮景，歷經萌芽期、興盛期、衰退期至蛻變轉型時期。初期以臺北盆地經濟圈為其運銷市場，一八七○年代以後，受臺灣開港等市場經濟需求的帶動，規模擴增，與艋舺、大稻埕形成「城市－鄉街」區域產業分工模式。日治大正年間，因交通的便利與其優異的染布技術，染布商品市場擴及臺灣各地，成為馳名

全島的「三角湧染」。在臺灣藍染產業的發展上，三峽屬於鄉街藍染業的經營型態，這些在地的染布商人與地域社會的關係至為緊密，甚至扮演主導鄉街聚落改造的關鍵角色。透過官商合作與政治、社會、經濟網絡的建立，累積了更多的商業資本，並成功地轉化為其他行業的經營者，持續影響日治至戰後三峽市街的社會經濟發展。 一九九○年代，三峽老街保存運動興起，在文化資產保存及社區總體營造觀念的引導下，重尋藍染業與三峽聚落發展的歷史脈絡，並跨入傳統植物藍靛染色技藝的學習，進而帶動社區藍染工藝的出現，有志者並紛紛成立工作室；並獲公部門的支持，投入經費辦理技藝研習及三峽藍染節活動。更以藍染之名，舉辦國際研討會與國際交流展，提

升三峽社區藍染工藝的知名度。 三峽染布商家族的崛起，見證了臺北盆地西南緣鄉街拓墾的軌跡；三峽藍染業的興盛、轉型與蛻變，可以印證臺灣染布產業文化的興衰起落。未來，三峽藍染工藝發展應結合文化創意產業的發展機制，建立自有品牌，展現在地特色，成立藍染生活工藝館，以營造活力與創新的三峽藍染文化。關鍵詞：傳統染坊、三峽老街、三峽藍染。