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【戴明管理經典】轉危為安：管理十四要點的實踐

為了解決飛利浦電子鎖價格的問題，作者愛德華．戴明 這樣論述：

品管大師戴明的傳世經典 品質管理的百科全書 變革必須從領導者做起，由上往下帶動，才能化險為夷、轉危為安。 　　本書是品管大師戴明（W. Edwards Deming）留給世人的寶藏——關於品質、系統、經營管理的知識體系，還有，只用數字來管理員工將會帶來的禍害。 　　戴明的專長是統計品質管制（SQC，statistical quality control），身為統計學者，他重視「追本溯源」找出真正的問題，而不是「順流而下」只解決表象問題。他透過紅珠實驗（red bead experiment）和漏斗實驗（funnel experiment）提醒管理者，必須注意外力的介入與過度干預所造成的

變異（variation）。管理者必須區分變異的發生是「共同原因」（common cause）或「特殊原因」（special cause），才能有助於減少變異。戴明認為「變異愈小，品質愈好」，一套能讓員工覺得受到肯定的制度，遠勝於以產量或數字衡量員工的表現，品質會從這個時間點開始，愈來愈好。 　　戴明提醒管理者必須熟知系統與變異理論，才能了解「只要超乎系統能力的一切作為，都只是徒勞無功」，以免過度迷信表面的數字，或是將未達數字目標的罪過歸咎於員工，卻忽略了潛在的危機。他再三強調，管理者有責任了解問題是出自「系統」還是「個人」；根據研究，一切作業上的問題，85%出自系統內部，而且應該由最高管理

者承擔責任，只有15%的問題可歸咎於員工。 　　雖然戴明從統計的專業，認為凡事都應以數字為證據，不可過度依賴經驗或直覺，不過，他也提醒管理者，最重要的事情往往是無法測量的，設定配額、一日工作量與論件計酬等等的數字標準，可能會帶來禍害。根據他的研究，凡事只講求追求數字的配額制度，有八成的結果會導致效率降低、成本增加，甚至有些人不計手段以達成業績，不但傷害品質也造成公司聲譽受損。最重要的數字往往是那些看不見、無法取得的數字，像是來自滿意顧客的綜效、或是不滿意顧客造成的負面影響，就無法以數字估算。也因此，戴明很反對所謂的目標管理（MBO），反對設定目標然後根據達成率給予獎勵。他認為，按件計酬是人類

最退化的手段，看似鼓勵人們增產，卻忽略了品質低落的殺傷力。 　　戴明說：「必須有勇氣，才能承認自己一直都做錯了某些事，承認自己有待學習、還有更好的方法。」當組織發生品質不佳或缺乏效率的問題時，大多數主管總是怪罪員工沒有盡力而為，但是，要求員工「盡力而為」仍然不夠，品質要始於董事會，變革要從管理者親身做起；而且，85%的問題是系統與管理的問題，主管親自帶動改善品質與生產力，投入變革、採取行動，才有可能成功。 　　戴明的「淵博知識系統」、「管理十四要點」，都是管理學的寶藏。當組織或企業面臨危機，歸罪於員工並不能解決問題；身為領導者應該檢討系統與管理，進而讓大家做些什麼事，才能進行變革、轉型。

　　品質無須驚人之舉，從根本做起而已。 　　◎管理十四要點 　　在本書中，戴明提出知名的「管理十四要點」（Deming's 14 Points），從顧客、員工、管理者提出面對問題的解方。這是所有想達成目標的組織必須遵循的準則，也是日後「全面品質管理」（TQM，total quality management）的基礎，包括： 　　1.建立長期目標，以改善產品與服務：建立持續一致的經營目標、改善產品與服務，並藉以提高產品與服務的品質。 　　2.採納新哲學：企業組織應採用新的經營哲學與理念，並且藉由溝通、管理與制度運作，建立所有員工對品質的共識。 　　3.停止倚賴大量檢驗：最終檢驗無法提升品

質，改善品質應從最根本做起。 　　4.不再以價格為採購的單一考量：慎選供應商以購買高品質的材料與零組件，不以低價為標準。 　　5.持續改善：不斷改善生產與服務系統。 　　6.建立在職訓練制度：訓練再訓練，持續實施員工教育訓練，促使他們做「對的事情」。 　　7.以領導代替監督：管理者應建立領導風格，採用新領導理念並且制度化，致力於消除妨礙生產效率的各種有形與無形的因素。 　　8.排除員工的恐懼：管理者應協助員工面對問題，排除他們的恐懼，不應讓員工單獨面對問題。 　　9.破除部門間的藩籬：管理者應建立部門間的溝通管道，掃除部門間的障礙，為改善品質而努力。 　　10.避免對員工喊口號、猛說教：管理者

應對改善品質身體力行，而不是一直訓示員工。 　　11.廢除以數字界定員工成敗：要以優秀的領導達成工作要求，而不是以數字或目標。 　　12.排除妨礙員工追求工作榮譽感的因素：鼓勵員工的工作績效，使他們以工作為榮，並為他們去除障礙。 　　13.鼓勵自動自發：實施活潑的教育訓練與再訓練計畫，讓每一位員工願意追求成長和自我改善。 　　14.採取行動勇於轉型：企業組織內的每一個人都應參與品質活動，並促成其工作態度的轉變。 名人推薦 　　●戴明是世界著名的品質管理大師，他對日本與美國都具有難以估計的影響力。——管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker） 　　●豐田汽車於1965年獲得戴明獎（

Deming Prize），奠定豐田的發展基礎，我確信戴明強調品質管制的理念和理論，對於所有時代的人都非常適用。——豐田達郎，豐田汽車前社長 　　●我以身為戴明的信徒深感榮幸，敝公司全力實踐他的原則，特別是在持續改善及全員參與這兩方面。——唐納德‧彼得森（Donald E. Petersen），福特汽車前執行長 　　●戴明是我們的導師、催化劑、良心，偶爾也是馬鞍下的芒刺，逼使我們正襟危坐。——詹姆斯‧貝肯（James K. Bakken），福特汽車前北美區副總裁 　　●戴明之於管理，如同美國開國元老富蘭克林之於公眾良心，是指引，也是先知，更是有力的推動者。——羅伯．芮奇（Robert B

. Reich），美國前勞工部長、加州大學教授 　　●戴明博士對於遇到的每一位日本人都表現出熱忱，坦誠地交換意見，他的高尚情操深深地打動了每一位向他學習的人。他打從內心喜愛日本和日本人，以誠意與熱心全力辦好每一場他所開設的課程，這就是我們之所以敬愛他的原因。——小柳賢一（Kenichi Koyanagi），日科技連（JUSE）前事務局長 　　●日本人民把日本產業得以重生，以及收音機及零件、電晶體、照相機與縫紉機等產品成功行銷全球，歸功於戴明博士在日本講學時所做的努力。——1960年戴明獲頒日本二等瑞寶獎章（The Second Orders of the Sacred Treasure）得

獎事由 　　●如果要品質管理領域的菁英們推薦一位大師，此人非戴明莫屬。——《財星》（Fortune） 　　●戴明是品質管理哲學大師。——《商業月刊》（Business Month） 作者簡介 愛德華．戴明W. Edwards Deming 　　1928年獲得耶魯大學物理學博士之後，婉拒了西屋電器公司的工作機會，前往位於華盛頓的美國農業部工作。1950年，日本科學技術聯盟（JUSE，Union of Japanese Scientists and Engineers）邀請戴明到日本講學。一開始，他在日本教授統計方法，但他發現這只是把美國企業所犯的錯誤原封不動移植到日本而已。為了避免日

本企業重蹈覆轍，他的授課方式改以灌輸品質經營的理念和重要性為主，自此奠定日本品質管理的基礎。日本為了感念他，甚至將品質獎命名為戴明獎（Deming Prize），不僅如此，戴明發展PDCA循環，強調管理者必須主動參與公司品質問題的解決活動，廣為世人熟知。 　　在日本有「品質管理之父」美譽的戴明，在母國卻沒沒無聞。直到1980年6月24日，美國國家廣播公司（NBC）播出〈日本能，我們為什麼不能〉（If Japan Can, Why Can't We?）報導，提到戴明在日本掀起品管風潮，美國才重新認識戴明。他開始在美國與全球舉行為期四天的課程傳授品質管理（人稱為「戴明博士四日談」），讓品管的概念

深入世界各地。 　　他的著作包括《轉危為安》（Out of the Crisis）、《新經濟學：產業、政府、教育一體適用》（The New Economics for Industry, Government, Education）、《品質、生產力與競爭定位》（Quality Productivity and Competitive Position）、《戴明入門》（The Essential Deming: Leadership Principles from the Father of Quality）等書。 譯者簡介 鍾漢清 　　東海大學工業工程系畢業，英國Essex大學統計暨作

業研究碩士。曾兼任於東海大學建築研究所和化工系，並曾任職於飛利浦、工研院電子所、摩托羅拉、杜邦。現為「華人戴明學院」（www.deming.com.tw）負責人，兼營顧問諮詢以及出版工作。著作有《品質成本管理》、《生產管理：策略與實踐》；譯作有《Simon管理行為》、《Simon人工科學通識》、《形之合成》、《管理三部曲》、《戴明領導手冊》、《第四代管理》（以上為華人戴明學院出版）、《精實革命》、《轉危為安》（經濟新潮社出版）等。 作者戴明博士生平簡介 2015年版導言 《轉危為安》《新經濟學》譯序 前言 第1章　連鎖反應：品質、生產力、低成本與爭取市場 第2章　西方管理方

式轉型的原則：管理十四要點的理念與實踐 第3章　管理惡疾與障礙 第4章 什麼時候？多久？ 第5章 協助管理者的提問 第6章 品質與消費者 第7章 服務型組織的品質與生產力 第8章 訓練與領導的一些新原則 第9章 可運作定義、符合與性能 第10章　標準與法規 第11章　改善的共同原因與特殊原因 第12章 更多下游的改善實例 第13章 大構想的期望落空 第14章　給管理者的兩份報告 第15章　最低平均總成本的進料及成品測試計畫 第16章　設立組織以改善品質與生產力 第17章　可改善生活的應用實例 第18章　附錄：日本的轉型 誌謝 索引 《轉危為安》和《新經濟學》譯序 文／鍾漢清 　　英國經

營者協會的月刊《今日管理》（Management Today）曾讚譽品質運動之父戴明博士（W. Edwards Deming，1900∼1993）為20世紀十大管理學思想家。他是位摩頂放踵以利天下的智者、「品質為新經濟紀元基礎」的啟蒙者。他一生樹立了忠於專業（統計）、努力不懈、不計個人得失的典範。對他而言，研究、著書立說、教學、組織指導等繁忙的工作，就是生活。他的經典著作《轉危為安》和《新經濟學：產業、政府、教育一體適用》（The New Economics for Industry, Government, Education）能出版中譯本，真令人感到歡喜。這兩本書是戴明博士數十年的心血之結

晶，它們也是1980年代起品質運動的史詩、見證。《轉危為安》行文緊湊，知識密度頗高。《新經濟學》則已出神入化，看似平常，其實頗多深意。這兩本 書都是經典之作，值得讀者鑽研。 　　《轉危為安》1982年首次出版，當時書名為《品質、生產力 與競爭地位》（Quality, Productivity and Competitive Position），1986年時出版第2版，書名為《轉危為安》（Out of the Crisis，取自1950年代戴明談日本要如何走出低品質惡名的危機）。著作易名，一方面充分反映作者的心路歷程，而我們也可因此了解本書的重點所在。《新經濟學》初稿完成於1992年，1993

年年底作者過世前即已完成第2版稿本，於1994年出版。它基本上是作者於1986年之後，持續在世界各地舉辦著名的「四日研討會」的教學相長成績。戴明博士很重視參與學員和實習講師的互動，他們的回饋，都會在書中記下，包括大名，有時還記錄時間和地點。 　　戴明博士的著作，不只是他畢生學識的結晶，更有全球精英與他對話的紀錄，是首雄壯的交響曲，也是經營管理學著作的里程碑。作者音樂素養高，行文可媲美他所作的聖樂。讀者研習這兩本「愛智之學」時，就像演奏他的樂曲般，要牢記他的思想是整體的，其中的要義，可以做無窮的整合和發揮。不過，應該先求追隨原本，再求「再創造」。這兩本書多採用前後各章相互指涉的方式（像是這兩本

書有幾張圖是相同的，不過，我們在相關處會提醒讀者，比較作者在說明上的修正處），各以或深或淺的方式，說明某些關鍵詞，這是因為作者認為「用一句話或一整章，都不足以完全掌握某一要點的精髓。要了解他的理念，必須反覆研讀、思考和實踐」。 　　戴明博士主編，沃爾特‧休哈特（Walter A. Shewhart）著的《品質管制觀點下的統計方法》（Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control，1939年出版），戴明博士在編者序中說明：「一本書的價值，並不只是各章價值的總和而已，而是要把每一章、甚至每一段落，都與其它部分整合起來看，才能彰顯出

意義來。『品質管制』這一主題，無法用任何單一理念來完全表達，所以第1章必須在讀完全書、融會貫通後才能解釋清楚。」以《轉危為安》為例說明，讀者在讀懂了整本書後，必能有更深人的體會。因為上述的「可運作定義」，是他認為人類從事有意義溝通的根本原則，也是第9章的主題；而在讀完第11章「令人著迷的變異」後，又會對「作業定義」學說更了然於心。 　　譯者有幸與某些戴明博士肯定的「導師」們切磋，對於作者的「淵博知識體系」（Deming’s Profound Knowledge System，也可譯為成淵之學或深遠知識）的智慧，稍有認識，所以藉由本文導讀，希望讀者能入寶山（這兩本書為現代許多新管理學理念的百科

全書）而有所得。正如知名的管理哲學家韓第（Charles Handy）在其《非理性的時代》（The Age of Unreason）所說的，《轉危為安》是所有主管都應該閱讀的重要作品。韓第以戴明式的思考說，人類在思想上追求「真理」；而組織、企業的「真理」是什麼呢？那就是「品質」！ 　　要了解戴明博士的「品質觀」，最起碼要了解《轉危為安》的「視生產為一個系統」，可參考第1章的圖1b：把生產過程視為系統，並參考《新經濟學》的圖6：把生產視為系統；《轉危為安》第6章圖8：品質金三角，也就是把產品或服務在整個生命周期內，產、銷、使用者各為一體的最佳化（與第7章）；就社會的品質之運作，以及第10章談論

標準與法規孰優孰劣的各方合作，才是人類杜會福祉根本之道；就人生及社會而言，第17章也要注意。 　　又如《新經濟學》第1章提到的「品質是什麼？」，無論在什麼地方，基本的問題都在於品質。什麼叫品質呢？如果某項產品或服務足以幫助某些人，並且擁有一個巿場，既好而又可長可久，它就是有品質的。貿易端賴品質，「品質源自何處？」答案是，高階主管。公司產品的品質，不可能高於高階主管所設定的品質水準。換句話說，他的品質觀，蘊含「個人、組織、社會、天下」的大志。而且，它還是持續成長的，所以品質的追求是永無止境的。 　　戴明深信，經由全系統的人們合作、創造產業界的新境界及更繁榮的社會，遠比浮面的「競爭優勢」踏實得

多。更重要的是，品質與生產力相輔相成，是一體的兩面。可是，在這新經濟紀元中的人們，要懂得欣賞「淵博知識」，才能認識「品質」的價值，而這也是所有培訓、教育的根本課題。他更認為，先談品質，才會有真正而持久的生產力，這也是《轉危為安》第1章的「改善的連鎖反應」的主旨。競爭力大師波特（Michael Porter）1997年來台演講，一再澄清「國家競爭力就是生產力」，相形之下，戴明博士的看法更深入有理。他認為「成本」只是結果，所以談的是「便宜好用的測試（最低平均進料成本）」（《轉危為安》第15章）等議題。戴明博士認為，系統的主體是人，而「人」不只是組織的資產而已，更是寶貝。 　　《轉危為安》與《新經

濟學》這兩本書中有諸多奧妙無窮的整合式觀點。從管理學發展史的角度看，1960年代有人提出管理學要重視系統、知識、心理學。戴明博士的獨創在於，他進而 以變異（統計學的主題）貫通之，成為最有特色的管理學、經濟學。請注意兩本書中通篇還有專章都強調融合下述四門學問的淵博知識系統（詳見《新經濟學》第4章），以下分別介紹： 　　1.系統觀 　　組織系統的目的最重要，所有的決策都應該以它為依歸，這牽涉到領導者的素質和能力，所以請參考《新經濟學》第5及第6章的領導力（領導者的十四項修練等）、人的管理；了解行動決策的動力學：紅珠實驗和漏斗實驗。系統另外一重要因素是其構成的次系統或元素之間的交互作用。如何判定系

統是穩定的，或是不穩定的，這一判定準則很重要，因為我們對穩定系統或不穩定系統，都要分別採取不同的管理和改善策略。他在1950年於日本提出生產成為一系統的看法：只有生產系統是穩定的，才可以談近日風行的精實系統（lean system）或豐田生產系統。由於系統各組成分子之間的相依性很大，所以成員必須合作（而不是彼此競爭，或一意追求自己單位的好處而不顧及整體的局部最佳化），才能皆贏、達到全系統的最佳化、完成系統一致而恆久的目的。（詳見《新經濟學》第3章〈系統導論〉） 　　2.變異觀 　　變異的現象無所不在，所以我們要本著品質管制的原理，也就是休哈特提到「大量生產之經濟性控制原理」，以最經濟有效的方

式，獲得真知識，並運用作業定義方式來溝通。區別出成果背後的肇因系統中，哪些是系統本身的雜音（即戴明博士所謂的「共同原因」），哪些可能是出了（脫離）控制狀態的「關鍵少數」原因（可設法找出的「特殊原因」），從而對系統的狀態分別採取適當的、不同的策略來改善、學習。〔戴明博士最強調的一個重點是，凡不在穩定（統計管制）狀態下的，就不能稱之為「系統」。〕這一番道理，本書第11章討論穩定系統改善的共同原因與特殊原因時，有極精彩的解說。這也是「淵博知識」的「眾妙之門」。（詳見《新經濟學》第3章、第8章與第10章。） 　　3.持續學習及知識理論 　　我們無法「全知全能」，所以要追求系統的最佳化，必須本著PDS

A（Plan, Do, Study, Act），或稱PDCA（Plan, Do, Check, Act）循環，也就是計畫（確定目的等）、執行、查核（系統的交互作用等）、行動。當然，持續學習與改善時，要依當時的知識，並善用統計實驗設計，而最重要的是結合各種相關的專門知識，再以科學方法來追求知識。在現代管理學中，戴明學說很早就在認識（知識）論上下功夫，他認為管理學要成為一門學問，就必須重視知識論，本書為首開風氣之作。在知識論上，戴明博士認為，人在所處的世界中，對於很多事情的原因是不知道的，或是永遠無法知道的，然而，它們卻是可以管理的；所以對我們的決策等，影響很大。像是我們可能無法知道什麼時候會發生

多大的地震，或是金融風暴，但我們可以設計更耐震的住屋或更健全的財務控管制度等。 　　4.心理學（詳見《新經濟學》第4章後半） 　　人是為追求幸福、樂趣、意義（以其技能、技藝自豪）而自動自發的，人是無法「被激勵」的。所有的獎賞，如果出發點是「掌控」別人，終會成為種種「人生的破壞力量」〔《新經濟學》圖10，圖上方的力量會破壞人民與國家在創新與應用科學方面的能力，我們必須以管理（能恢復個人能力）來取代這些力量〕；個人與組織之間要能信賴，才能有全系統的最佳化。 　　讀者可以自我檢測，在讀完《轉危為安》與《新經濟學》兩書之後是否融會貫通。請找一行業或公司或組織，以「把生產視為一個系統」觀念，說明它的

系統之目的以及「淵博知識系統」對該系統的意義，領導人如何發揮以達成創新與改善的要求。 　　戴明博士認為，凡是投入組織轉型者，基本上要有上述修練，要能欣賞上述4大根本妙法所綜合出的洞察力。他在本書中把這種真知灼見，應用到人生及組織中的各層面，從而提出許多革命性的批判。舉凡「急功近利」、「只重數字目標式管理」、「形式化的年度考績」、「沒有目的與整體觀的品質獎」、「不懂背後理論的觀摩或所謂標竿式學習」、「不懂統計狀態的儀器校正方式、培訓、管理預測」等，都是他所謂的「不經濟」、「浪費」。而領導者在這方面的無知，更是本書所謂的危機源頭，所以他極強調「品質要始於公司的董事會」。唯有具備「深遠知識」的組織

，才能真正成就組織上的學習，真正轉化成功。 　　《轉危為安》第2章中有他最著名的管理十四要點（經營者的義務），從目的的一致性、恆久性，到最後組織全體投人轉型，為一渾然一體的「淵博知識」的落實指引。 　　《轉危為安》與《新經濟學》對戴明博士最廣為人知的兩大經營管理寓言：「紅珠實驗」與「漏斗實驗」都有著墨（這兩遊戲，已入選美國品質學會的品質發展史博物館）。他在「四日研習會」中的戲劇化示範，或從遊戲中學習的樂趣，希望讀者參考《新經濟學》第7章和第9章的說明。一般沒整套玩過「紅珠實驗」遊戲的人，很難體會它的深層意義。美國眾議院議長金瑞奇（Newt Gingrich）某次參觀美國紡織公司密立根（Mi

liken），看到員工們在玩紅珠實驗，終於讓他恍然大悟：原來領導者要為系統（制度）的設計負責（其實，這只是諸多寓義之一而已）。後來金瑞奇夫婦上了戴明博士數十小時的「個別指導班」，「淵博知識」也就成了他的著作《改造美國》（To Renew America）的根本指導原則。基本上，「漏斗實驗」的寓意是，因為「無知」而「求好心切」，想干預（意指不知系統的狀態卻想要有所作為）系統，結果常常適得其反、擴大變異。 　　戴明博士藉紅珠實驗及漏斗實驗，指出人的困境。有時，我們身在系統中，縱使個人成績有別，但大家實質上都是平等的。這時，系統的改善要由另一層次者（領導加上外來的智慧）負責。又有很多時候，我們自以

為「全力以赴」，不斷依照「差異」的回饋，而以不同的策略，想「一次比一次好」，可惜卻也常常因為無知而適得其反。其實，這些寓意也正是本書的核心思想。 　　在這兩本書中，戴明博士有沒有所謂的「終極關懷」呢？我不敢說我一定懂，但我要以他最關心的3個代表產業來說明一下。他的最大關懷，我想是個人的幸福、組織成長、社會的繁榮、世界和平﹝引述自日本科學技術聯盟（JUSE）戴明獎（Deming Prize）中的題詞﹞。個人的轉化是頓悟式的，不過要依個人才氣、性向不斷學習，要從投入「讀書會、研習會」等，與別人交流、體驗來學習。當然，用心讀好書是根本的。 　　戴明博士極重視教育界，他在紐約大學企管研究所任教達5

0年，就是身體力行的明證。有一次，「學習型組織先生」彼得．聖吉（Peter Senge）向他請益：「要達成宏遠、深入的轉化，最基礎的是什麼呢？」他說：「美國總體的教育改革。」他認為教育內容應該包括「淵博知識」。《轉危為安》與《新經濟學》都有許多對於教育和教育界的故事和論述，像是企業界如何大量培訓基本的統計學知識及人才，包括管制圖和改善的種種管理和統計工具；畢業生最難忘的老師是哪些類型的？學校的老化問題和如何注入新思想和資源？以及如何與美國長春籐大學聯盟等校合作有成。 　　他的另一關懷是政府，讀者不要忘了，他任職過最有生產力、品質最高的先進服務業：美國人口普查局。《轉危為安》對該單位有諸多讚美

之詞。他認為，假使政府沒有「淵博知識」，就不會重視人民（顧客）對公平性（最重要的政府考慮、顧客要求）的需求，從而會有許多浪費、複雜（詳見《轉危為安》第17章）、低生產力及劣質的做法，如同《轉危為安》中一再批評的「法規上短視，醫療、法務成本昂貴」等。從公共目的而言，不懂戴明博士所謂的「品質」（即淵博知識），就是公共施政的危機所在。《新經濟學》中探討獨占，花許多力氣向美國州際商業委員會（ICC，Interstate Commerce Commission）提供他代表的團體對貨運系統的意見。 　　《轉危為安》與《新經濟學》中都對產業的轉型，說得極多，也極中肯。就某意義而言，這兩本書是他為「產、官、

學」界做屈原式「招魂」的結果。若讀者讀完兩本書後，能產生「微斯人（斯學），吾誰與歸！」的感慨與決心（如果能，恭喜！）。那麼，戴明博士便又多了一位志士，接下來，還請有心的讀者參與他偉大理想的實踐，這才是《轉危為安》與《新經濟學》的主旨！（未完） 上一章所討論的管理十四要點已構成一套管理理論。如果能切實運用，就可以改變西方的管理模式。然而，在轉型的過程中會遭遇到各種致命惡疾。在本章中，我們要嘗試了解它們所帶來的致命影響。可悲的是，要治癒這些病態，必須徹底整頓西方的管理方式（像是公司被接管的恐懼，以及短視近利的毛病）。 本章說明我們所要面對的，有管理惡疾（diseases），也有管理障礙

（obstacles）。這兩者的區別，部分在於根除的困難度以及傷害的嚴重程度。 A.管理惡疾 1.跛足症：缺乏持續一致的目標 大部分美國企業的經營是追求每季的利潤（譯按：證券交易所要求上市公司公布財務季報）；更好的方式是持續不斷地改善產品、製程和服務，這樣才能讓顧客再次光顧，從而保護投資。 （第2章管理十四要點的第1要點和第5要點。） 2.過分強調短期利益 只顧追求每季股利和短期利益，將會危害持續而且一致的目標。為何會熱衷於每季股利呢？是什麼力量驅使大家在每季最後一分鐘，編造出漂亮的股利呢？任何人都可大肆吹噓，他們的「魔術」是不顧品質，而將手邊的產品快速出貨，編成應收帳款，再將物料及設備的訂購

遞延至下一季；並降低研究、教育及訓練費用。其實股東更感興趣的是未來的股利，而不是目前股利的多寡。對他們而言，3年後、5年後、8年後所能分派的股利是相當重要的。過分強調短期利益，將會影響一致目標以及長期成長。 接下來，引述霍見芳浩（Yoshi Tsurumi）於1983年5月1日在《紐約時報》F-3版發表的文章： 美國產業界的問題部分在於公司經理的目的失焦。大多數美國公司的執行長認為：企業管理的首要之務，應該追求利潤，而不是追求產品和服務。反之，日本企業的信條則主張公司應致力於成為該行業中最有效率的產品和服務的供應者。一旦成為世界的領導者，並能持續地供應良好的產品，公司的利潤自然會隨之而來。 在

公司給股東的年報上，通常可以看到對於營運狀況的生動描述，並附上創造性的會計作帳（譯按：假帳）。然而，我們卻很少看到它對於附加價值以及社會貢獻的報導。管理者誤以為， 讓企業閃過一次次的難關是豐功偉業。

飛利浦電子鎖價格進入發燒排行的影片

品牌形象、知覺風險對顧客購買意願之影響-以飛利浦氣炸鍋為例

為了解決飛利浦電子鎖價格的問題，作者湯美如 這樣論述：

近年來，由於食安問題頻傳，為求心安居家烹調的比例逐年提升，氣炸鍋的銷量順勢而起，各家業者也紛紛搶進市場，本研究以氣炸鍋之消費者為研究對象，採問卷調查法，探討品牌形象及知覺風險對購買意願的影響以及其相互影響之關係。經過紙本及網路問卷抽樣調查後，共取得357份有效問卷，經SPSS18與AMOS18統計軟體進行線性結構方程模式(SEM)驗證後，研究結果顯示：(1)品牌形象對購買意願具正向顯著影響；(2)品牌形象對知覺風險不具有顯著影響；(3)知覺風險對購買意願不具有顯著影響；(4)知覺風險在品牌形象對購買意願之影響不具有中介效用；本研究之結果可作為經營者分析消費者的購買決策行為之依據，在實務上提供

給企業管理者作為參考，進一步了解品牌形象如何影響消費者之知覺風險，以提昇其購買意願之最終目的。

中國制造的危機與出路（B2C版）

為了解決飛利浦電子鎖價格的問題，作者郎咸平 這樣論述：

世界經濟正在向體驗經濟時代過渡，中國經濟勞動力成本優勢喪失，中國企業突圍之路除了回歸行業本質，別無出路！本書收集的案例，既有正在突圍的企業，比如，紅酒、茶葉，也有已經成功突圍的企業，比如運動鞋等，力爭對中國企業轉型升級實況，提供全景式描摹。郎咸平，著名經濟學家。美國沃頓商學院博士，曾任沃頓商學院、密歇根州立大學、俄亥俄州立大學、紐約大學和芝加哥大學教授。主要致力於公司監管、項目融資、直接投資、企業重組、兼並與收購、破產等方面的研究。著有《中國經濟到了最危險的邊緣》、《讓人頭疼的熱點》、《「新政」能否改變中國》、《我們的日子為什麽這麽難》、《公司治理》（增補版）等。 前言

「中國制造」的危機與出路 / 001一、 「世界工廠」的工廠搬走了，中國丟了立身之本 / 002二、中國制造業結構升級轉型：十年，毫無建樹 / 011三、中國制造靠什麽卷土重來 / 015第一章 葡萄酒與茶——如何拉近人與自然的距離 / 001為何產茶面積、茶產量均為世界第一的中國茶企，卻沒有一家能在國際上叫得響的品牌？為何中國七萬茶企，難敵一家外國茶企——立頓？怡園酒庄憑什麽被拉菲酒庄看上，成為世博聯合國館唯一指定葡萄酒？我們對照法國葡萄酒標桿企業提問題、找差距、尋方向。從工藝上講，茶業比葡萄酒業更為復雜，但卻擁有相同的行業本質。第一節 高端葡萄酒 / 003法國諺語說，「人

喝葡萄酒鴨喝水」。產地、工藝、年份只是造出佳釀的基礎，「珍藏自然」才是頂級葡萄酒的靈魂。一、珍藏自然之前提——天時地利 / 004二、堅持不懈地珍藏「天時地利」——人和 / 007三、第三方層層考驗——你是自然的代言者嗎 / 011四、美酒飄香客自來嗎 / 016五、好風憑借力——打響知名度 / 023第二節 低端酒 / 027法國、意大利、西班牙等傳統葡萄酒舊世界生產國每年以15%的數量積壓，而以澳大利亞、美國、智利為代表的葡萄酒新世界生產國卻以產量每年10%的速度遞增。新世界在中低端葡萄酒市場上異軍突起。靠的是緊扣行業本質——想盡一切辦法，拉近人與自然的距離。一、一般人為什麽

喝酒？想喝什麽樣的酒？ / 028二、新世界——對症下藥 / 029三、遷就人之典例：「根本不是葡萄酒」的類葡萄酒 / 032第三節 中國葡萄酒 / 034「市場上30元以下的酒，70%以上都是勾兌的；60元以下的酒，40%都有問題；200元以下的酒，平均50%也有問題。不客氣地說，哪個企業敢站出來說自己的酒沒有勾兌過，我可以和他叫板。」——《業內人士驚曝葡萄酒業內情：80%是洋垃圾》一、嚴苛標准的缺失 / 035二、浮躁、投機取巧的中國酒企 / 040三、中國中低端酒 / 047四、中國高端酒 / 047第四節 中低端茶 / 057中國國內消費之茶葉，97%以上為散裝茶

葉，只有3%為袋泡茶；立頓雖然在全球產值達230億，是中國全茶業的2/3，在中國銷售量只有5億，占全國茶葉2%不到；立頓在中國目前只經營袋裝茶，且其主打品牌是紅茶，兩個都不是中國人的心頭好，卻已做到5億，比中國老牌中茶、吳裕泰、張一元等都高，還不算成功？一、立頓茶史——奢侈品平民化的典范 / 059二、立頓在中國——外來的和尚會念經 / 060三、中低端茶總結 / 066第五節 高端茶 / 068「好茶是用錢買不到的。」有的是靠某個有特殊來源的茶葉經銷者；有的找產區的茶友交流互換；更多的是像逛古董市場一樣，一定要找到符合自己心念的那泡好茶。中國的大部分品牌茶企，相當於葡萄酒產業的酒商

，即中間商而非生產者。一、一方水土一方人 / 070二、茶與葡萄酒的不同之處 / 073三、中國式的自我追求卓越與珍藏自然 / 075四、擺正制茶人的地位 / 077五、龍井茶之殤 / 079六、逝去的榮光 / 081七、權威第三方的缺失 / 082八、好茶吸引人 / 087第二章 百麗女鞋——中國品牌的成功典范 / 093中國連續13年成為全世界最大的女鞋消費市場，以年均不少於10%的速度迅速增長。在中國龐大而迅速增長的女鞋市場中，前十強女鞋品牌的市場占有率僅為38.4%，約占全國總消費量的1/3。百麗女鞋在女鞋品牌銷售額前十強中竟然占據了六席，而且營銷業績一枝獨秀，毛利

率高達六成半，「百麗模式」到底是什麽？第一節 百麗的前世今生 / 0951995年，百麗率先在中國內地鞋業界實行以生產企業為龍頭，以各大商場及區域經銷商為依托，縱向整合產、供、銷聯合一條龍式的直線連鎖經營方式，並提出了「優質產品+優質服務+統一品牌形象」的市場戰略。第二節 什麽是女鞋零售的行業本質 / 096女鞋零售業的行業本質就是對鞋不忠誠，求美、求新、求變、求多。在女鞋行業，市場占有率超過2%的品牌並不多，5%是一個品牌的相對極限。所以，女鞋行業只有使用多品牌、多款式戰略才能吸引更多的消費者，以滿足消費者的情感訴求。一、看百麗女鞋如何讀懂女人 / 097二、達芙妮女鞋——少女和熟

女的選擇 / 098三、星期六女鞋喚醒你的獨特魅力了嗎 / 099第三節 女鞋零售的產業鏈 / 100一雙皮鞋的價格是由銷售及推廣這個環節決定的。這也決定了整個產品的最終回報，因此是下線產業鏈中整合的重心，也是體現行業本質的最重要領域。第四節 三大女鞋企業在產業鏈上的運作 / 102一個行業的產業鏈包含了產品開發設計、材料采購、生產制造、倉儲運輸、訂單處理、批發分銷、零售推廣七個部分。百麗、達芙妮、星期六三大女鞋企業如何站在行業本質的戰略高度，高效整合產業鏈，在市場上攻城略地、安營扎寨？一、產品設計 / 102二、原料采購 / 107三、生產制造 / 110四、倉儲運輸 /

113五、訂單處理、銷售及推廣 / 115第五節 小結 / 122百麗是中國內地女鞋零售業唯一能做到完全滿足女鞋行業本質，並完成產業鏈整合的企業。參考文獻 / 122第三章 安踏的模仿+超越 / 125安踏銷售額從2001年只有1億元到2008年突破46億元，短短七年翻了46倍。2009年安踏專賣店已超過6200家，僅次於李寧的6600家。安踏跨越式的成長離不開完美模仿加超越的發展模式，以及對行業本質——打造運動精神的精益求精。第一節 運動服飾行業背後的故事 / 127中國運動服飾預期市場，將由2006年的328億元增加超過四倍，達至2012年1312億元。第二節 安踏的奮

斗史 / 128安踏創建於1994年，2008年年銷售額達到47億元，市場份額超過10%。十幾年時間從代工廠成長為國內一線運動品牌，每年都保持超過20%的銷售增長。第三節 模仿的力量 / 130每一個品牌都有自己的成功模式，安踏並沒有照搬Nike的模式，而是在模仿的同時，進一步改善和超越。通過獨特的自產和OEM結合的生產模式，安踏除了成功模仿Nike的輕資產模式，還保留了部分球鞋自己生產，再加上嚴格的全方位質量監控體系，安踏球鞋緊追Nike達至國際水平。一、品牌管理 / 130二、設計 / 135三、生產 / 143第四節 超越夢想 / 150安踏在模仿國際品牌方面做得相當出色

，但模仿者沒有過人之處，就永遠只能是跟隨者，無法實現超越。在中國眾多的運動品牌中，安踏將專櫃、專賣點發展為專賣店；將大批發的模式發展為代理商+加盟店的運營模式。在其競爭者尚未覺醒前，安踏的渠道建設、網店布置占據先手優勢，依靠出色的營銷能力，終於找到了棋局的勝負手。一、中間商願意賣 / 152二、消費者願意買 / 156三、消費者買得到 / 157第五節 小結 / 158第四章 網上銷售——購物就是這麽簡單 / 159淘寶為何能在兩年內超越易趣（eBay），並成為國內C2C市場的一哥？百麗作為國內最大的女鞋零售商，實體店銷售很成功，為何網店的進店率和銷售額卻很低？颯拉從事快速時裝銷

售，其母公司Indetix是世界最大的時裝銷售集團之一，為何仍未進軍網上銷售？凡客誠品（VANCL）憑什麽成為網上銷售服飾的成功例子？什麽是電子商務的本質？它與傳統的銷售模式有何分別？第一節 看淘寶如何PK掉eBay易趣 / 161淘寶能夠成為國內C2C領域的一哥，在於提供了更優質的市集購物體驗；而易趣兵敗山倒，就是違背了這個本質。一、背景 / 161二、市集的體驗 / 162三、新進競爭者的挑戰 / 167第二節 百麗（Belle） / 168百麗網店試水B2C市場效果不佳，彰顯網上購物削弱購物之於女性的社交功能和體驗。一、背景 / 169二、傳統零售的購物體驗 / 169

三、小結 / 172第三節 颯拉（ZARA） / 172颯拉在全球仍在不斷擴充及開設新店的情況下，為何仍未進軍網上銷售？原因只有一個，謹守女裝行業的本質不偏移。一、背景 / 173二、快速的時裝銷售 / 173三、高貴的實體店 / 174四、只選對的，不選貴的 / 175五、小結 / 175第四節 凡客誠品（VANCL） / 176百麗、颯拉銷售的女鞋和女裝不適合在網上銷售，為什麽凡客誠品卻成為網上銷售服飾的成功實例？因為凡客誠品與百麗、颯拉有著完全不同的品牌定位。一、背景 / 176二、VANCL成功的三個因素 / 177三、小結 / 179第五節 手機市場話網購

/ 180根據調查，超過40%的受訪者更換手機是希望有更多、更好的功能，約30%的受訪者追求更合適的風格和更時尚的外觀，超過20%的受訪者希望更換壞機。因此，手機的功能、風格外觀和耐用性就是其行業的三大本質。一、手機的購物體驗 / 180二、手機本質的問題 / 183三、手機的潮流三角 / 184四、小結 / 185B2C 本II第一章 女性內衣——女人的貼心閨蜜 / 001在中國國產內衣品牌多數深陷價格戰與功能戰的苦海時，貓人、愛慕等內衣品牌如何貼合女性的理想自我，成功突圍？第一節 女性內衣——多面佳人 / 002女性的理想自我形象經歷過數次巨變，有一件商品也自始至終跟隨

這些變化，它就是女性內衣。第二節 內衣進化史——女性理想自我的發展史 / 003從跌宕起伏的百年內衣史中我們發現，性感和女權兩股力量交相輝映，這決定了女性的理想自我，而這種理想形象又活色生香地體現在女人們選擇的內衣上。一、非人中世紀 / 003二、文藝復興時期——人性的光輝年代 / 005三、一戰至20世紀20年代——女權的起跑線 / 008四、20世紀30年代至二戰前 ——女人「兼職」完結 / 009五、二戰——「鉚工羅西」之女人當自強 / 011六、二戰後到20世紀50年代——回歸家庭 / 012七、20世紀60年代——為自己而性感 / 014八、20世紀70年代—

—實用為上、輔以性感 / 016九、20世紀80年代到如今 ——性感為先卻不失自主的女人 / 016十、歷史小結 / 018第三節 國外內衣品牌——女性理想自我的雕塑大師 / 022國外內衣品牌，基本分為美國品牌和歐洲品牌兩大陣營。美國品牌善於制造令人耳目一新的營銷概念，歐洲品牌在純手工制作、神秘高貴等方面略勝一籌。但兩者無不准確地把握了女性的理想自我形象。一、媚登峰內衣——女人天生愛做夢 / 023二、維多利亞的秘密——完美的女人是「天使」 / 031三、CK內衣——性感極簡紐約客 / 039四、歐巴德——誘惑她，誘惑她的另一半 / 042第四節 國內內衣品牌——猶

抱琵琶半遮面 / 044貓人、愛慕正向著「女性的理想自我」方向前進，反觀國內，更多的內衣公司卻依舊深陷迷途，在價格戰、功能戰的圈子里往往返返，不得品牌之門而入。一、貓人內衣——央視禁播的中國式性感 / 045二、愛慕內衣——觸動女人感性的心 / 047第五節 中國內衣品牌未來之路 / 050貓人、愛慕等品牌的出現，是否就代表著國產內衣已經可以和國際品牌一較高下？我們的答案是否定的。中國的內衣公司要想成功突圍，在產業鏈上大有文章可做。第二章 辦公室文具——小個頭的大智慧 / 061中國共有8000多家文具企業，總銷售額超過1000億。本章我們通過三家文具企業案例，描述達至文具行業本

質的三種有效手段。第一節 直面中國文具市場 / 0623M的文具都在中國生產，大家同時生產文具，但貼上3M標簽，卻可以賣貴2—3倍。原因是什麽？一、小貨品、高增長、大市場 / 062二、市場的兩大板塊：文具行業的市場分割 / 063三、從辦公室文具行業看到了什麽 / 067第二節 如何實現行業本質 / 069成為企業工作伙伴只是成功的第一步，只是贏了70%的人。余下的30%就在於誰比誰想得更周到。只有通過對產業鏈的整合，拉近文具供應商與企業的距離，才能達至辦公文具的行業本質。一、請停止生產，不能一輩子做OEM / 069二、實現行業本質的手段 / 071三、手段一：照顧文件生

命周期 / 073四、手段二：完善文具采購環節 / 077五、手段三：系統化的辦公室解決方案 / 080第三節 如何再進一步？——模仿齊心的大辦公理念 / 095如果你還在賣單一文具，除了為買家帶來方便，又豈能吸引客戶，怎樣賺回成本？而且，你又怎麽可能設計辦公室解決問題方案？於是結果只有一個，當其他文具商成功整合「大辦公」理念後，你就會被淘汰。第四節 如何比齊心走得更遠？ / 096世上有上千百種文具，不同文具有不同的標准，文具企業為何不確保一兩件文具達到行業內的頂尖水平，從而爭取到訂立質量控制標准的機會。上海晨光文具就正在走這條路。第三章 點亮生活的照明行業 / 099什麽

是照明行業的行業本質？中國企業應該如何應用行業本質進行二次突圍爭取晉級產業鏈？第一節 是誰在點亮生活 / 101中國照明企業在20世紀90年代初期起步，時至今日也初具規模，在中國市場站穩了腳跟。但是，中國企業集中在利潤最低、競爭最強的產業鏈最低端。如何在更高的平台上與國際企業進行競爭，發掘除了本土價格和經營優勢之外的可持續力量，仍然是一個無法攻克的難題。一、行業介紹 / 101二、行業本質：技術為本，平衡集權和分權， 最大化技術效用 / 106三、照明企業的定位 / 108四、本節小結 / 112第二節 臨淵羨魚不如退而結網 / 112GE、歐司朗、飛利浦，傳統照明行業的

三巨頭，牢牢掌握了最先進的光源技術，可是，在新照明革命的浪潮中，是不是僅僅依靠技術優勢就能笑傲江湖？一、傳統照明成功之路 / 112二、日亞化學：LED照明新科狀元 / 116三、歐普和雷士：旁門左道 / 123第三節 探索突圍之路 / 126首爾半導體通過模仿歐美設計工藝起步，並在此基礎上加以改進，模仿加改造，劍走偏鋒，切入行業核心，不失為中國企業值得借鑒的可行之路。台灣億光通過策略性布局上游技術，有選擇的投資優秀的上游廠商，異軍突起。相比之下，中國的照明企業目前發展思路舍本逐末，依舊在市場營銷上做噱頭，突圍路漫漫其修遠兮。一、首爾半導體：模仿到超越 / 126二、台灣億光電子：

布控上下游 / 129三、對中國企業的啟示 / 135第四節 小結 / 136第四章 男裝不是你所想象的——時尚不只屬於女人 / 137一件男裝要體現出一個人的風格和魅力，一個男裝品牌則要擊中當時社會的集體人格才能成功。第一節 男人到底是什麽樣子的 / 138一個男人天生包含了從極度女性到極度男性的所有特質，不過表達出來的只會是其中的某些特質。第二節 男裝為何被壓抑 / 139到底是什麽造成了男裝如同軍裝那樣單調和極度統一？我們必須從20世紀的歷史事件中去尋求答案。一、三四十年代的美國男裝 / 139二、這種現象的成因 / 141第三節 當男人本性得到解放 / 14

2朋克、搖滾青年，這個時代的年輕人正在用一種極端的方式，釋放壓抑中的男人本性。一、解放的原因 / 142二、解放的外在表現及影響 / 142第四節 對於同性戀——越來越寬容 / 143同性戀開始在西方社會被廣泛接受，中性化的著裝訴求開始大量出現，這為現代男裝的多元化肅清了道路。一、傳統看法 / 143二、社會對同性戀的觀點變化及斗爭 / 144第五節 當今的時尚男裝市場 / 145男性和女性兩種視野的結合使得許多同性戀者具有得天獨厚的藝術天賦，能夠把年輕人壓抑已久的欲望表達出來——抓住了集體人格。因而，創造了一個時代。一、阿瑪尼 / 146二、聖羅蘭 / 148三、范思哲

/ 149四、華倫天奴 / 150五、迪奧 / 151六、普拉達 / 151第六節 傳統男性化男裝 / 152傳統男裝品牌，比如HUGO BOSS以及登喜路，雖然不在T型台上出現，但依然有市場，也完全符合男人的多樣性。第七節 男裝的定位 / 154成功的男裝品牌一定都有清晰的市場定位，並能准確地嗅到市場集體人格的轉向。第八節 中國男裝 / 156中國品牌男裝沒能把握行業本質，始終不得要領，無一例外強調男性化品牌形象。從他們找的代言人即可看出：劉翔是全世界跨欄最快的；李連傑是武打明星；七匹狼里，胡軍經常演大反派，孫紅雷一臉凶相；勁霸男裝商標本身就是一個肌肉男形象。一、市場混亂

/ 156二、同質化 / 158三、招牌的力量 / 158四、市場定位極度單一 / 159第九節 出路的探索 / 160目前雅戈爾是世界上唯一一家上游種棉花、中游做生產、下游做銷售的服裝企業。擁有整條產業鏈不是目的，整合產業鏈才是目的。雅戈爾通過與中科院合作的「雅戈爾數字化工程」，正努力把自己打造為颯拉那樣的快速時裝品牌。一、黑暗中的一點光 / 160二、杉杉 / 161三、雅戈爾的勝出之道 / 164四、對中國男裝的反思 / 171

「取得市場競爭理論」導入競爭法的建構與挑戰

為了解決飛利浦電子鎖價格的問題，作者楊儷綺 這樣論述：

在電力產業推動民營化下，台電公司陸續與九家民營電廠簽訂長達25年的購售電契約，後因台電公司逐年虧損甚鉅，遂欲與民營發電業者協議換約，時至2012年立法院針對多次協商未果而質詢經濟部與台電公司，促使公平會主動立案調查民營電廠成立協進會集體採行「以拖待變」之方式，使市場電價無法適時調整，影響市場供需，認屬違法之聯合行為。 以民營電廠案為引，其最重要的關鍵在於判斷競爭關係之有無，若高等行政法院仍在購售電契約內區分保證時段與非保證時段從中來回爭論是否有競爭關係，而未能掌握競爭的本質，經年累月之下，勢必對我國以確保市場競爭與消費者得享有因競爭所帶來的利益為立法目的之公平法有深遠及不利的影響。 本文

嘗試架構一套當事業被指控有反競爭之疑慮時，作為檢視競爭關係存否及市場力量的經濟分析方法，若是某一相關市場符合特定之特徵時，不宜侷限於傾向「靜態」且「事後」觀點的市場內現況來判斷競爭關係，而是以「動態」且「事前」觀點的取得市場競爭理論切入，其並非取代市場內競爭的判準，而是將時間軸延長為整體性觀察，如在進入市場前的階段已形塑出高度競爭的環境，則後續的階段僅是競爭後的均衡狀態之展現，不可切割市場內某一時點以觀便逕謂該相關市場無競爭關係，否則有倒果為因的風險。 而理論尚須能夠加以實踐，具有誘因從事進入市場之競爭的產業環境，便應以取得市場競爭理論對競爭關係或市場力量加以驗證。除爭取特許權之產業乃是取得

市場競爭之典型態樣外，本文亦挑戰將此理論運用至具新經濟特色、主後市場特性或其他產業實施垂直交易限制者。最後以取得市場競爭理論檢視我國界定相關市場、限制競爭的構成要件、相對市場優勢地位，或能有不同的詮釋方式，並提出檢視競爭關係及市場力量之流程建議，希冀能拋磚引玉，使我國公平法能更加發揮匡正競爭之目的。