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職場上，你需要搞點政治：辦公室政治教戰手冊

為了解決飲水機過載保護器的問題，作者蘆屋廣太 這樣論述：

工作不只靠實力，更要靠政治力！ 日本金融財閥企業總經理，30年來真槍實彈的案例── 【6大社內政治力】與【5招暗黑兵法】！ 　　▍不被人事問題綁架，成為職場贏家──6大社內政治力 　　［①社內協調力］跨部門溝通，取得協助。 　　［②下屬掌握力］讓部屬乖乖聽話。 　　［③上司同盟力］與主管打好關係。 　　［④社內人脈力］不在組織內樹敵。 　　［⑤權力靠攏力］強化與公司內外掌權者的關係＝最強社內政治力！ 　　［⑥社外人脈力］建立外部人脈，強化內部話語權。 　　▍職場人心險惡，需要來點陰的──5招暗黑兵法 　　［❶同盟作戰］與多數派結盟。 　　［❷諜報作戰］運用資訊，帶動風向。 　　［❸圍攻

作戰］在會議上以多數決克敵制勝。 　　［❹兵糧作戰］斬斷對手的資源。 　　［❺水攻法］藉掌權者之手施壓。　➔破壞力強大，嚴禁惡用！ 　　▍CASE 1──【社內協調力】如何在公司內部順利推動新企畫？ 　　￭問題：部門間產生利害衝突 　　業務部申請採購營運分析工具的經費；會計部以看不到成效，予以否決。 　　￭評估：蒐集利害關係人情報 　　［×］會計經理：成本至上主義，本案最主要的反對方。 　　［○］會計總經理：董事候選人，最有可能跳脫部門利益，客觀衡量大局。 　　￭戰略：諜報➔圍攻➔水攻➔兵糧 　　①召開「雙部門總經理會議」，將企畫案提升到公司整體營運面。　➔【諜報】 　　②召開「多部門總

經理會議」，採多數決。　➔【圍攻】 　　③召開第三次會議，讓「董事」參與。　➔【水攻】 　　④請業務總經理告知會計總經理，此案由總經理階層決定，使反對方的權力無用武之地。　➔【兵糧】 　　▍CASE 2──【下屬掌握力】如何管理「用鼻孔看主管」的部屬？ 　　￭問題：部屬態度傲慢，影響團隊進度 　　部屬A堅持自己的提案是對的，軟硬兼施都沒用。 　　￭戰略：諜報➔同盟➔水攻 　　①向上層透漏A的問題。　➔【諜報】【同盟】 　　②放權給A，讓他將提案書直接交給上層。 　　③A在上層面前碰了一鼻子灰，主管趕緊來拍拍，協助他修改內容，獲得上層點頭，也懂得聽命主管。　➔【水攻】 　　▍CASE 3─

─【上司同盟力】如何對付用「職場霸凌」的主管，讓他倒臺？ 　　￭問題：主管屬於「功勞歸主管，責任下屬扛」類型 　　大主管B經常濫用職權斥責部屬，部門氣氛低迷，人才出走。 　　￭評估：蒐集利害關係人情報 　　［對內］B是「支援需求型」主管。 　　［對外］B的死對頭B＋屬於「獨斷型」主管，其新企畫備受社長支持。 　　￭戰略：同盟➔兵糧➔諜報 　　①小主管C聯合同事拒絕B的指令。　➔【同盟】【兵糧】 　　②大主管B不知如何是好，來與小主管C商量。 　　③位居優勢的C對B「洗腦」──死對頭B＋的企畫案漏洞百出，應拿出新企畫來與之抗衡。拱出B後，其他部門高層與社長看穿B毫無實力，因此退居劣勢，再也「

威」不起來。　➔【諜報】 本書特色 　　1. 一本比宮鬥劇還精彩的辦公室政治學！ 　　2. 日本財閥企業總經理三十年來真槍實彈的案例與手腕。 　　3. 用【6大社內政治力】──①社內協調力、②下屬掌握力、③上司同盟力、④社內人脈力、⑤權力靠攏力、⑥社外人脈力，搭配【5招暗黑兵法】──❶同盟、❷諜報、❸圍攻、❹兵糧、❺水攻，摸透利害關係，奪回工作自主權。 名人推薦 　　★何則文│作家、人資經理、「職涯實驗室」社群創辦人 　　★螺螄拜恩│人氣作家螺螄拜恩 　　──專文推薦！（依姓名筆畫順序） 　　「這本書實在太精彩了！這已經不只是一本單純的職場書，而是一本教你辦公室人際戰略與防禦陰謀陷害

的『職場兵書』。」（何則文／作家、人資經理、「職涯實驗室」社群創辦人） 　　「推翻溫良恭儉讓、能者過勞死的社畜文化！全書將大量豐沛的知識與祕訣歸納出清晰易懂的守則；各章搭配圖解、實例、理論模型；每小節皆以實際案例生動說明如何依據不同狀況活用政治手腕解決問題，為未來的突發事件『買保險』。」（螺螄拜恩／人氣作家螺螄拜恩）  

難倒老爸系列套書(2版)

為了解決飲水機過載保護器的問題，作者紙上魔方 這樣論述：

　　鑰匙是怎麼打開門鎖的？ 　　比薩斜塔為什麼不會倒？ 　　世界上最大的哺乳動物真的在海裡嗎？ 　　潛艇是如何在海底升降自如的？ 　　生活就像是一本讀不完的《十萬個為什麼》，在這套書裡，你就能找到那些奇妙問題的正確答案！  

以原型製作引導設計思考之研究 -以水淨化裝置之概念設計為例

為了解決飲水機過載保護器的問題，作者林昱成 這樣論述：

原型製作是產品的開發關鍵過程，在產品設計活動中，工業設計師經常藉由原型(Prototype)引導探索問題。不僅在概念階段，而是整體設計過程都扮演者十分重要的角色。讓設計師了解既有的使用者經驗和脈絡，探索和評估創意並傳達給大眾，有助於學習、分析、修改、測試與檢討之目的。原型的可展示性可促使各專業，甚至非專業的潛在客戶檢視並提供意見，讓設計團隊、使用者和客戶共同參與討論，並成為跨功能、跨部門討論、解決潛在的問題，為團隊整合的重要載具。在建造模型過程，設計師會獲取更深入的設計經驗，直接帶領設計師進入問題現場。典型設計思考流程主要分成為三個階段，第一階段定義問題，第二階段概念發想，最終階段測試與評估

。定義問題是通過各種方式獲取信息，以建立基礎的背景資料和瞭解使用者需求，在此原型的導入可以幫助設計師重現使用者情境有效地進行細節的背景探索，而了解使用者需求。概念階段，在測試過程中投入原型，關於操作程序和使用空間等互動，皆可幫助設計師發想可能的設計方案。測試與評估階段，藉由歷次階段各步驟所完成、修正、定義出的(經驗原型)進行功能測試和概念評估。由上述得知原型越早導入流程中將越有利於設計師角色的轉換、情境重現、細節探索及洞察需求，協助在不同的階段修正與評估設計概念的效果與幫助。本研究運用原製作導入設計開發，實際發展設計案例以水淨化裝置之概念設計為例，探討對於設計流程產生的變化，期望使設計師在設計

流程上重新檢視原型製作的重要性。本研究結論如下:1. 原型引導設計思考，非典型設計思考著重單一問題的層面，原型輔助則以整體脈絡思考提升概念創新之程度。2. 原型的可展示性將設計者的概念與經驗實體化，累積設計團隊共同的使用經驗與建築發展願景。3. 原型促使跨領域專業間技術與構想的整合，能有效取得各不同專業背景的觀點與建言。