鴻海子公司上市的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列包括價格和評價等資訊懶人包

創客創業導師程天縱的職場力：解析職場的人與事，提升工作與管理績效的34條建言

為了解決鴻海子公司上市的問題，作者程天縱 這樣論述：

要成為一個好的職場人，必須 同時培養對人和對事的成熟度   「做事」重要，還是「做人」重要？「流程」優先，還是「組織」優先？ 我必須說，兩者都重要，人與事互為因果、互相影響，無法切割。 ——程天縱／本書作者 ★何飛鵬（城邦媒體集團首席執行長）專文推薦 　　程天縱，是電子科技業「大神級」的專業經理人，曾任中國惠普總裁、德州儀器亞洲區總裁、鴻海集團副總裁，與富智康執行長。退休後創立「Terry&Friends」創業社群，至今在兩岸已輔導約600個創業團隊。 　　不論是在作者自身的工作經歷，或是在輔導新創公司的經驗中，在在顯示一個道理：企業是「人」與「事」交織而成的。 　　「只

要我規規矩矩做好『事』，幹嘛要去經營『關係』？」這樣的想法，不止工作者會有，連不少企業主、經營者也都會有。規規矩矩做事、正正當當經營是正確的，也值得鼓勵，但如果因此而忽略了「人」或「關係」的影響力，當有狀況發生時，可能會求助無門而吃大虧。 　　對上班族而言，升遷可能是最關心的事項之一。若是在台企服務，老闆是工作績效的主要裁判，要經常站在老闆的立場，用同理心去感受、滿足老闆的需求。若是在外商工作，不但要滿足老闆的需求，更不能忽略與同事、屬下的團隊合作關係，甚至處處樹敵，那麼即使工作績效再好，升遷機會可能還是輪不到你。 　　從企業主、經營者的角度，經營管理是個整體：從核心價值、企業文化、策略、

願景、產品、技術、組織架構等，到規章制度、潛規則、行為舉止，彼此之間息息相關，無法切分成模組，無法像MBA或EMBA課程那樣分成一堂一堂的必修或選修。許多經營者和管理者常在思考：「流程先或是組織先？孰輕孰重？」作者明確指出，兩者都重要。流程就是「事」，組織就是「人」，這兩者互為因果、互相影響，我泥中有你，你泥中有我。 　　成功的企業與個人，未必都能深刻察覺這些「人與事」的道理，但不代表這些道理不存在、不重要。如果經營者和工作者能明白這些道理，就能少走許多冤枉路，成功的機會自然就更大。  

鴻海子公司上市進入發燒排行的影片

電動車充電樁繼電器新產品開發之關鍵成功因素探討-以C公司為例

為了解決鴻海子公司上市的問題，作者孫欽彥 這樣論述：

近年來，隨著政府政策法規的支持、消費者習慣的改變，以及電動車相關科技的進步，汽車市場產生劇烈的變化，越來越多跨界企業投入電動車市場，傳統汽車品牌也積極轉型跨入電動車車款之設計開發，競爭日益激烈。在電動車充電樁中所需的繼電器也因電動車的崛起，整個繼電器產業也變得更競爭。在這樣的競爭環境下，進行新產品開發來搶奪電動車商機已成為企業的重點策略，為避免開發失敗並提高成功率，找出和實踐新產品開發的關鍵成功因素成為一大課題。本研究以C公司為研究對象，藉由PEST分析和產業分析了解C公司所處的外在環境，後透過內部SWOT分析和五力分析，來發掘C公司在電動車趨勢下所面臨到的機會與挑戰點，並以Ansoff和B

CG矩陣來了解C公司可選擇的策略方向，了解到新產品開發策略的形成與必要性，最後以新產品開發關鍵成功因素相關的國內外專業期刊論文等公開資料作為研究基礎，對C公司新產品開發策略執行的過程做深入訪談討論，希冀從中了解電動車充電樁繼電器新產品開發的關鍵成功因素，對未來進行新產品開發的企業提供一些參考方向。本文有以下結論：ㄧ、在繼電器產業競爭激烈的情況下，研發創新將是發掘機會同時抵抗外部威脅的基礎二、重視高階管理團隊的參與成為新產品開發的重要關鍵成功因素三、策略目標與後續的執行計畫需要清楚明訂，讓員工有共識的逐步實踐四、跨部門團隊為新產品開發最適的形式，而團隊負責人可視專案階段，同步參與其他專案五、新產

品開發流程應根據實際情況彈性地調整，以同步工程的方式進行並設立審核點，可提升新產品開發的品質六、團隊負責人需跨領域整合專業人才七、新產品開發不只需要滿足客戶需求，也需確保公司的獲利八、知識管理整合到新產品開發上可有效縮短開發時程，提升整體績效

每個人都可以成功：程天縱的31個見解，引領你建立自己的人生思路，活出精采職涯

為了解決鴻海子公司上市的問題，作者程天縱 這樣論述：

「每個人有自己獨一無二的人生，有自己的想法，有自己的追求，都可以自我實現、成就自己。 不要copy誰，也不必羨慕別人，每個人都能在自己的一方領域中成功。」——程天縱／本書作者 ★何飛鵬（城邦媒體集團首席執行長）專文推薦 程天縱，是電子科技業「大神級」的專業經理人，曾任中國惠普總裁、德州儀器亞洲區總裁、鴻海集團副總裁，以及富智康執行長。退休後創立「Terry&Friends」創業社群，在兩岸輔導逾500個創業團隊。 和前三本著作強調管理理論與技巧、詳述企業文化相關議題有所不同，本書希望傳達作者的一個理念給讀者：每個人都能在自己珍視的領域成功。也因每個人的人生都是獨特的，接受的教育不同，經歷

也不同，因此其他個人或企業的成功，是無法複製的，還必須仰賴自己的學習與吸收能力，才能真正從他人身上獲取養分。 儘管程天縱的寫作一向都是以深入淺出的文字搭配實務經驗，易於閱讀並理解，然而「經驗沒有捷徑」，對於沒有經歷過類似工作場景的讀者而言，還是難以產生共鳴，並產生切身的「感覺」。另一方面，若能在讀文章之前，先了解作者——包括作者的世界觀、人生觀、價值觀，以及思考模式——這樣就更有機會把文字讀透，讓其中的道理真正為讀者所用。 所以本書著重在程天縱個人的經歷與反思，讓讀者能在了解作者的思想體系與專業經歷後，從故事與文章中了解他的各種觀點，看他如何分析事物與現象，鼓勵讀者學會觀察、思考、判斷、決

策，建立一套屬於自己的思路，進而在自己所珍視的領域中脫穎而出。   作者簡介程天縱富士康前副總裁，長期在科技業擔任專業經理人，退休後投身創客圈，成為替創業者指點迷津、找資源的創客創業導師。1979至1997年服務於惠普，其中1992至1997年擔任中國惠普總裁，六年內使中國惠普的業務量成長十倍。1997至2007年擔任美國德州儀器亞洲區總裁。2007至2012年加入富士康擔任集團副總裁，2011年兼任集團子公司香港上市的富智康執行長。2012年6月決定退休，2013年9月投入中國創客運動，協助指導創客創業，並成立「Terry&Friends」創客微信平台與臉書（Facebook）社群，除了

線上交流，也在各大城市舉辦創客創業分享會，吸引眾多創業者前來尋求解惑。著有《創客創業導師程天縱的經營學》《創客創業導師程天縱的管理力》《創客創業導師程天縱的專業力》三書。因其深厚專業與經歷，曾接受《經理人月刊》《數位時代》《商業周刊》《今周刊》《關鍵評論網》等媒體採訪，文章則刊登於「吐納商業評論」（Tuna Business Review）網站。相關著作:《創客創業導師程天縱的專業力：個人發展與企業競爭的究竟根本》《創客創業導師程天縱的管理力：企業經營、新創發展、掌握趨勢不可或缺的28個觀念與工具》《創客創業導師程天縱的經營學：翻轉企業經營與創業困境的32個創見》 推薦序　知

其然，亦要知其所以然 自序　如何讓我的文章真正「為你所用」？ Part 1　見解：小自個人，大至社會的價值觀 1. 「成功」和「價值觀」衝突的時候，該如何選擇？ 2. 不管世界公不公平，命運都可以自己改變 3. 人生的輸贏，在於自我的價值與實現 4. 形塑我思想理論體系的三位作家，和他們的書 5. 世間處處有，人後樣樣無：談所謂「大師」 6. 東西方文化衝突的根源：平等與不平等 7. 東西方的文化差異：人與人之間的距離 8. 誰扼殺了創新創作？ 9. 上一代的態度，決定下一代的成就 10. 台灣應不應該推動「社會企業」？ 11. 與其鼓勵學生創業，不如創造更容易成功的環境 12. 治國如治

理企業：領導者必須建立共同的價值觀 13. 選賢也要選能：改善「治理能力」是提振民主效率的良方 Part 2　行動：深究工作及其他 14. 「我在中國惠普的六年」故事一：普克德先生與中南海茅台酒 15. 「我在中國惠普的六年」故事二：中國惠普的誕生 16. 「我在中國惠普的六年」故事三：與江澤民的中秋之約 17. 「我在中國惠普的六年」故事四：法規與稅務的快速改革 18. 「我在中國惠普的六年」故事五：長城夜宴 19. 「我在中國惠普的六年」故事六：回顧一九九二年至今的改變 20. 龍象之爭：中國與印度的軟體業發展軌跡 21. 要留意紅色供應鏈，也要關注中國龍頭企業的崛起 22. 走入當地

人群，再次認識印度 23. 出題目的人永遠不會答錯 24. 商場上的另一種功力：論飲酒 25. 談新創，再論飲酒 26. 我的臉書社群研究（一） 27. 我的臉書社群研究（二） 28. 我的臉書社群研究（三） 29. 我的臉書交流經驗與原則 30. 我的臉書社群研究（四） 31. 我的臉書社群研究（五） 後記　活在當下，成就自我   推薦序：知其然，亦要知其所以然 何飛鵬／城邦媒體集團首席執行長 　　本書是程天縱先生的第四本著作，是和前三本風格不太一樣的商管書。天縱兄的前三本書，主題都圍繞著企業的經營管理，從主管的管理技巧、策略的規劃與制訂，到企業的使命、文化與價值觀，再談到產業發展，

兼具理論與實務，有很高的可操作性。 　　而這本書最大的特色，在於其諸多篇章，可串聯起前三本書的文章，也就是說，看過新書的文章，再回頭重新閱讀前三本書，會讓讀者有豁然開朗、「知其然，亦知其所以然」之感。原因在於，新書的一個切入點著重在「作者」本身。我們常說「文如其人」，從文章的內容與風格，能反映出作者的為人與思想。 　　這本書的第一篇文章，天縱兄在與公子Jerry的對話中提到，他認為天底下沒有不可用的人，端看老闆或主管把他擺在什麼位置，提供他什麼資源，以幫助他成功。這個想法與他在前三本書中一再強調的「以人為本」一致。而「以人為本」則是受到惠普文化的長久薰陶，又與本書第二部分，天縱兄陪同普克德（D

ave Packard）先生訪問中國的經歷互相呼應。 　　讀者在看過本書兩篇談「東西方文化差異」的文章後，也能再回頭閱讀天縱兄第二本書中「聯想併購IBM個人電腦部門」的文章，再看一次聯想在過程中所做的努力與準備。這兩篇文章也是天縱兄第二、第三本著作中，關於「企業文化」一系列文章的起點。 　　又如本書的第四篇〈形塑我思想理論體系的三位作家，和他們的書〉，提到「大歷史觀」是因為受到黃仁宇三本書的影響，讓我知道，原來天縱兄在第一本著作，以「大歷史觀」看企業經營的演變，從目標管理、全面品質管理（TQM），到關鍵績效指標（KPI）、價值鏈、平衡計分卡、企業再造等觀念，原來是植基於此。 　　而本書第二部分

，有許多關於中國與印度產業發展的歷程，尤其是關於大陸的變化，令我對大陸當時的發展有了更深一層的認識，讀者可以搭配天縱兄第二本著作中，談華為如何打敗高通獲選5G編碼標準的文章一起看。 　　本書的重要性，就是讓讀者在看過前三本實作性的書之後，能更進一步了解作者在面對問題時，為什麼會那樣思考？而不是只看到作者用了哪些解決辦法。 　　大多數人遇到問題要尋求解決時，通常只問答案、問結果，而不重視思考過程，也不重視因果關係。但事件的因果關係，隱含了前提假設和邏輯推演，只有真正懂得道理，當事件再次發生，或者有類似情境，才有辦法順利解決，甚至舉一反三，觸類旁通。 　　一個人要學習成長，要能「經一事，長一智」，

就必須徹底了解問題的因果關係，要學會思考分析。這樣才能將閱讀的內容轉化、活用，真正造成行為的改變，增強自己的能力。 　　如果你是天縱兄的老讀者，這本書一定不能錯過，它能幫助你更深入理解作者的為人與文章中的道理。如果你是第一次接觸到天縱兄的新讀者，我建議你可以從這一本開始閱讀，先了解作者的思考，再回頭看前三本著作，一定能更快融會貫通。   人生的輸贏，在於自我的價值與實現 人生走過了大半輩子，如果說有所感悟的話，我最大的心得是，「這個世界是平衡的」。就好像物理學所說的「能量守恆」定律，人的一生也是守恆的，當你得到了一些，一定也失去了一些。重點是，得到和失去的各是什麼？因此，道家說陰陽

、儒家談中庸，老子無為而治，都是強調這個平衡的道理：人的悲喜苦樂都來自「得到」與「失去」。 誰是贏家？誰是輸家？ 人們經常喜歡把人分為人生的勝利組和魯蛇組（loser，即輸家），在當下或許可以判斷是勝利或失敗、贏家或輸家，但是幾年以後回頭來看，可能又是完全不同的結論。 就以我們台灣所謂的三四年級生作例子：當時大學畢業成績優秀的人，都紛紛申請到美國名校的獎學金，然後去美國攻讀碩士和博士。這些優秀的同學，在當時都被歸類為人生的勝利組。為了培養自己的小孩到美國繼續進修求取功名，他們的父母都在當時艱困的經濟條件下，有的借錢，有的賣房，然後兌換成美金，供自己的小孩到美國去念書。 而像我屬於後段班的學生，

家境又不富裕，只能選擇留在台灣打拚，找個好工作，從基層幹起。但誰能料到，一九九○年代我在惠普幸運地晉升為中國總裁，加入德州儀器（Texas Instruments, TI）以後，擔任亞洲區總裁，職位相當於全球副總裁。在惠普和德州儀器美國總部，都碰到了許多和我同年代的當年的「人生勝利組」。他們在美國取得博士學位以後，也加入惠普和德州儀器總部，在研究開發部門從工程師做起，當時也都做到了部門的主管，但是和我的職位相比，仍然有些差距。後來，有些人在美國退休以後，想要回到台灣，卻無法在台北市買到一個像樣的公寓，因為台北的房地產價格實在太高了。這個時候，再回頭想想，當年的這些勝利組，似乎也算不得什麼勝利？

關係企業間交叉持股對公司治理之影響

為了解決鴻海子公司上市的問題，作者劉信婷 這樣論述：

交叉持股之法規範立法目的，主要是防止交叉持股規模之擴大，以避免交叉持股所衍生出「虛增資本」現象及「董監永保權位」之弊端，並確保公司股東及債權人之權益。 臺灣之上市(櫃)公司大部分為股權集中型之公司，關係企業旗下公司董監事存在家族化之現象，當公司規模逐漸擴展，股權就趨於分散，而控制股東為鞏固其經營權，通常會藉由法律手段增加持股，或提高原先持股之影響力，其中最常見之手段即透過交叉持股來達到穩定經營權之目的。 本文從介紹台中精機、中友集團、廣三集團、太平洋電線電纜(股)公司、台肥(股)公司、力霸集團、金鼎證券集團曾發生過之財務危機事件開始談起，透過這些案例，可以發現關係企業間交

叉持股對公司治理所產生之不良影響。 從上開案例可以發現，我國之所有權結構多為家族企業之經營模式，與英美國家之不同，控制股東本身雖然持股不高，卻能藉由交叉持股膨脹股東權利，透過虛偽交易美化財務報表，或挪用資金炒作股票，最終發生財務危機，使投資大眾及債權人之權益遭受莫大之損害。 本文研究發現關係企業間交叉持股確實較一般公司交叉持股容易產生弊端，建議修法降低相互投資關係及控制從屬關係公司之表決權行使門檻，並將實質控制關係納入公司法第167條及第179條之適用範圍，避免實質控制從屬關係之企業規避法律規定，將自己股份收回、收買或收為質物，並使從屬公司及其轉投資之他公司持有之母公司股份一律不得

行使表決權。另外，在資訊揭露方面，除調整通知義務之持股比例外，應要求所有型態之關係企業皆須編制合併報表，方能揭露企業之財務資訊，使交叉持股關係透明化。最後，宜將總管理處及其他非公司組織納入關係企業專章之適用主體，以避免弊端之發生。